Od przegranego przetargu do globalnej ekspansji
Z natury swojej działalności każda firma górnicza eksploatuje źródła nieodnawialne, dlatego najważniejszą drogą do zapewnienia sobie perspektywy długoterminowego rozwoju jest stałe poszukiwanie nowych zasobów. Alternatywą jest zmiana przedmiotu działalności lub skazanie się na wymarcie. Dotyczy to również koncernów miedziowych, które dodatkowo zmuszone są do nieustannego rywalizowania w obszarze kosztowym. Niezależnie od tego, gdzie surowiec jest wydobywany – w Azji, Ameryce czy Europie – czysta miedź, dopuszczona certyfikatem do notowań na rynkach towarowych, jest zawsze taka sama. Trudno tu więc konkurować jakością czy wartością dodaną. Dlatego w sytuacji, gdy cena surowca ustalana jest na światowych giełdach, kluczowym czynnikiem z punktu widzenia marży i zysku jest krzywa kosztowa, uzależniona przede wszystkim od jakości złóż i związanych z nimi kosztów wydobycia.
Tymczasem jeszcze kilkanaście miesięcy temu KGHM był jedynym wśród czołowych producentów miedzi na świecie, który bazował wyłącznie na jednym, krajowym złożu. Ta sytuacja powodowała, że polski koncern miedziowy miał przed sobą ograniczone możliwości zwiększania produkcji i perspektywę wzrostu kosztów wydobycia i spadku marży, w wyniku których w pierwszej dziesiątce największych producentów miedzi na świecie następowały w ostatnich latach głębokie przetasowania. Lubiński koncern, który nie miał możliwości zwiększania produkcji z własnego złoża, wynoszącej ponad 400 tys. ton miedzi rocznie, zaczął tracić dystans do swoich największych rywali. W rezultacie w rankingu największych światowych producentów miedzi spadł z pozycji piątej na dziesiątą. Równocześnie polska spółka wyróżniała się na niekorzyść wysokim poziomem kosztów produkcji. Wynika to z faktu, że wydobycie miedzi w Polsce odbywa się w kopalniach głębinowych.
Pozostałe firmy z pierwszej dziesiątki opierają swoją produkcję na kopalniach odkrywkowych, dzięki czemu koszt ich eksploatacji jest zdecydowanie niższy. Większość z tych zasobów zlokalizowana jest w Chile, gdzie realizowane jest ponad 30% światowej produkcji miedzi. Gdy porównamy koszty wydobycia w KGHM z kosztami głównych rywali, wówczas okazuje się, że prawie 90% producentów miedzi produkuje taniej niż my. Tymczasem nasze analizy wskazują, że bezpieczny poziom, który pozwoli na przejście „suchą stopą” głębszych zawirowań rynkowych i spadków cen miedzi, znajduje się poniżej 75. percentyla krzywej kosztowej. My niebezpiecznie przekroczyliśmy ten pułap!
Menedżerowie KGHM przyjęli, że jednym z podstawowych założeń strategii wzrostu polskiego koncernu miedziowego będzie poszukiwanie okazji inwestycyjnych i uzyskanie dostępu do atrakcyjnych złóż światowej klasy, które umożliwią uruchomienie niskokosztowej produkcji i obniżenie w dłuższym horyzoncie czasowym średniego kosztu produkcji miedzi w grupie. To pozwoli nie tylko na zwiększenie marży i wzrost zysku grupy, ale i na zabezpieczenie przed konsekwencjami pogłębiającej się globalnej dekoniunktury i związanym z tym ryzykiem długotrwałego spadku cen surowców.
Poszukując potencjalnych obszarów do inwestycji, zarząd KGHM dążył, aby – wzorem innych globalnych firm górniczych – uzyskać prawidłową strukturę i właściwe proporcje w odniesieniu do posiadanych projektów zasobowych, pogrupowanych w trzech podstawowych fazach: operacyjnej (eksploatowanych), przygotowania (rozwoju) i w fazie eksploracji (poszukiwań i dokumentowania). Równocześnie, mając w pamięci nieudaną inwestycję w Kongu, która przed laty naraziła spółkę na głębokie straty, władze koncernu zwracały szczególną uwagę na to, aby dywersyfikacja geograficzna dotyczyła krajów o stabilnej sytuacji politycznej oraz utrwalonym systemie prawnym. Takim krajem jest właśnie bogate w zasoby miedzi Chile, gdzie wydobycie prowadzą m.in. tacy giganci, jak Codelco i BHP Billiton. Wybór był oczywisty – jeżeli chcemy utrzymać wysoką pozycję wśród światowych producentów miedzi i skutecznie z nimi konkurować, zapewniając w długim terminie zysk dla akcjonariuszy, musimy uzyskać dostęp do tych bogatych złóż!
Nowa strategia KGHM, przygotowana w 2008 roku, zakładała, że nadrzędnym celem przedsiębiorstwa jest zwiększenie produkcji miedzi w ciągu 10 lat do poziomu 700 tys. ton rocznie, co oznacza wzrost o blisko 300 tys. ton. Osiągnięcie tego celu wymagało pozyskania dostępu do nowych zasobów, co było możliwe albo poprzez alians z innym producentem miedzi, albo poprzez uzyskanie dostępu do nowych złóż. Na podstawie dostępnych publicznie danych przeprowadziliśmy wewnętrzne analizy potencjalnych projektów, które mogłyby nam umożliwić realizację naszych celów i stać się obszarem naszej inwestycji. Stworzyliśmy krótką listę kilku projektów, możliwych do nabycia za akceptowalną dla nas cenę i charakteryzujących się ograniczonym poziomem ryzyka. Wśród nich znalazło się chilijskie złoże Sierra Gorda. Ówczesny właściciel projektu, kanadyjska spółka Quadra FNX, poszukiwał partnera, który sfinansowałby uruchomienie wydobycia w miejscu, gdzie dotychczas nie była prowadzona eksploatacja, i równocześnie objąłby do 50% udziałów. Z opracowanego przez kanadyjską spółkę studium wykonalności wynikało, że realizacja projektu wymaga inwestycji na poziomie 3 mld dolarów, a docelowa produkcja miedzi wyniesie pond 220 tys. ton rocznie przez ponad 20 lat. Jednak taki poziom inwestycji przerastał możliwości kanadyjskiej spółki, która wówczas produkowała około 100 tys. ton miedzi rocznie i osiągała roczny zysk na poziomie poniżej 200 milionów dolarów. Naturalnym posunięciem z punktu widzenia Kanadyjczyków było więc znalezienie partnera do tej inwestycji, co pozwoli na rozłożenie ciężaru finansowania i zdywersyfikowanie ryzyka.
Do Kanady przez Chile
Quadra zaangażowała doradców i w 2010 roku rozpoczęła poszukiwanie partnerów. Do tego „przetargu” zaproszono również KGHM. W grudniu 2010 roku złożyliśmy wstępną, niewiążącą ofertę. To był pierwszy krok do akwizycji kanadyjskiej spółki, choć wówczas koncentrowaliśmy się tylko na chilijskim projekcie. Już w styczniu polecieliśmy na Pustynię Atakama, gdzie zlokalizowane są złoża Sierra Gorda. Na miejscu przeanalizowaliśmy szczegółowo dokumentację, obejrzeliśmy złoże, zapoznaliśmy się z lokalnymi warunkami oraz zweryfikowaliśmy dane zawarte w przedstawionych nam raportach.
Na podstawie wizji lokalnej oraz due diligence, przeprowadzonego w lutym 2011 roku, złożyliśmy ofertę objęcia 50% udziałów w projekcie. Ta oferta była bardzo poważnie rozważana przez Kanadyjczyków. Jednak na bazie prowadzonych z nimi rozmów zrozumieliśmy, że nasza propozycja nie ma szans w starciu z ofertą dwóch powiązanych ze sobą japońskich spółek – Sumitomo Metal Mining i Sumitomo Corporation. Japończycy zaproponowali podobne do naszych warunki cenowe, ale oczekiwali w zamian 45% udziałów w projekcie, a nie 50%. Dodatkowo Sumitomo, mając dostęp do tańszego kapitału, pochodzącego od japońskich banków współpracujących z rządem, zaproponował zdecydowanie lepsze warunki finansowania projektu. Takich warunków nikt inny na świecie nie jest w stanie zaoferować, może poza firmami chińskimi wspieranymi przez rząd Państwa Środka. Musieliśmy uznać przewagę Japończyków, którzy uzyskali wyłączność na prowadzenie dalszych negocjacji. W połowie 2011 roku Quadra ogłosiła podpisanie umowy inwestycyjnej z Sumitomo, w której japoński koncern zobowiązał się do zapewnienia stałego finansowania projektu.
Od przegranego przetargu do globalnej ekspansji
Rywalizacja z Japończykami zakończyła się dla nas przegraną. Startując w przetargu, zebraliśmy jednak wiele informacji nie tylko o zasobach Sierra Gorda, ale też o kanadyjskim właścicielu chilijskiego złoża. Podczas prowadzenia negocjacji poznaliśmy menedżerów Quadry, uzyskaliśmy dużo informacji na temat innych zasobów i projektów należących do spółki. Widzieliśmy perspektywiczne i dobrze zarządzane przedsiębiorstwo, posiadające cenne zasoby, know‑how oraz dobrą kadrę menedżerską. Wiedzieliśmy również, że w projekcie Sierra Gorda spółka ma dobrego partnera, który z nami wygrał i który zapewnia atrakcyjne finansowanie. Wówczas zadaliśmy sobie pytanie: Dlaczego nie przejąć 55% udziałów w Sierra Gorda wraz z ich właścicielem? To by zapewniło dostęp nie tylko do jednego atrakcyjnego projektu, ale i do innych rozwojowych zasobów oraz już działających kopalni. Jednocześnie pozwoliłoby to KGHM na wykonanie kroku milowego na drodze osiągnięcia celu strategicznego, jakim jest zwiększenie produkcji miedzi do poziomu 700 tys. ton rocznie. Była to nieporównywalna skala transakcji – nasza oferta na udziały w Sierra Gorda wynosiła kilkaset mln dolarów, tymczasem przejęcie firmy Quadra FNX to kwota blisko 3 mld dolarów. Ale wierzyliśmy, że jest to pomysł, który warto poważnie rozważyć.
Musieliśmy jednak poprzeć naszą wiarę rzetelnymi analizami, które pozwolą nam uzyskać odpowiedź na pytanie, czy ta transakcja może być dla nas efektywna i przybliży nas do zrealizowania naszych celów strategicznych. W tym celu zatrudniliśmy profesjonalnych doradców technicznych, biznesowych, finansowych i prawnych, którzy mieli wiedzę i doświadczenie w realizacji dużych i międzynarodowych transakcji, fuzji i przejęć. Gdy potwierdzili zasadność naszych wewnętrznych analiz, w kwietniu 2011 roku przekazaliśmy kanadyjskiej spółce informacje o naszym zainteresowaniu przejęciem 100% udziałów, co otworzyło nam drzwi do dalszych rozmów i umożliwiło przeprowadzenie due diligence aktywów Quadry. Zorganizowaliśmy zespoły składające się z pracowników KGHM i zewnętrznych doradców, które przeprowadziły szczegółowe analizy, obejmujące zarówno badanie dokumentów, jak i wizje lokalne kopalni, ocenę procesów wydobywczych i produkcyjnych oraz weryfikację zasobów i analizę czynników ryzyka.
Zgodność z celami strategicznymi
Wyniki due diligence potwierdziły nasze wcześniejsze spostrzeżenia. Oszacowaliśmy, że już w pierwszym roku po zawarciu transakcji przejęcie działających kopalni Quadra FNX pozwoli na zwiększenie produkcji Grupy KGHM o około 25%, czyli co najmniej 100 tys. ton miedzi górniczej – z 425 do 526 tys. ton, a docelowo o prawie 50%, do 636 tys. ton. Głównym źródłem tego wzrostu będzie uruchomienie projektu Sierra Gorda w Chile. Dzięki temu awansujemy z 10. na 8. pozycję wśród największych producentów miedzi. Całkowite zasoby surowca wzrosną o ponad 8 mln ton miedzi, czyli o 28%, plasując KGHM na czwartym miejscu na świecie (więcej na wykresie Wzrost zasobów i produkcji KGHM po przejęciu Quadra FNX). Równocześnie do roku 2018 średni koszt produkcji miedzi obniży się o 21%.
Quadra FNX przed przejęciem posiadała sześć działających kopalni (trzy odkrywkowe i trzy głębinowe, z czego dwie w fazie schyłkowej) w rejonach o niskim ryzyku politycznym i technicznym: Arizonie, Nevadzie, kanadyjskim Ontario oraz w Chile. Te kopalnie są zdecydowanie mniejsze od polskich, ale ważniejsze z punktu widzenia inwestycji są rozwojowe projekty górnicze, w tym oczywiście światowej klasy chilijski projekt Sierra Gorda, zawierający 1,3 miliarda ton rudy bogatej w miedź, złoto oraz molibden. Produkcja miedzi ruszy w przyszłym roku i docelowo przekroczy 200 tys. ton rocznie, czyli blisko połowę dzisiejszej produkcji w Polsce. Wieloletni potencjał ma też kanadyjska kopalnia głębinowa Victoria. Dzięki temu, wzorem innych globalnych firm górniczych, uzyskamy prawidłową strukturę projektów zasobowych i będziemy mogli obniżyć średni koszt produkcji (więcej w ramce Portfel projektów KGHM), a KGHM stanie się bardziej konkurencyjny i jednocześnie bardziej odporny na spadki cen na rynku miedzi. W istotny sposób wzrośnie również produkcja złota i innych metali szlachetnych, a dodatkowo uruchomiona zostanie produkcja kolejnych metali, takich jak nikiel czy molibden – na Grenlandii w Malmbjerg znajduje się należące do Quadry jedno z największych na świecie złóż molibdenu. Dodatkowo Quadra dysponowała sumą ponad 1 mld dolarów gotówki, a w 2010 roku wygenerowała 172 mln dolarów zysku, co gwarantowało samodzielne sfinansowanie nakładów inwestycyjnych na istniejące kopalnie i planowany rozwój projektów wydobywczych. Cennym aktywem kanadyjskiej spółki jest też kadra menedżerska, doświadczona zarówno w górnictwie odkrywkowym, jak i głębinowym, co pozwala na wzbogacenie i uzupełnienie naszego know‑how.
Oszacowaliśmy, że już w pierwszym roku po zawarciu transakcji przejęcie działających kopalni Quadra FNX pozwoli na zwiększenie produkcji Grupy KGHM o około 25%.
Przyjazne przejęcie
Do transakcji przygotowaliśmy się bardzo starannie. Opracowaliśmy szczegółowy plan integracji oraz rozpisaliśmy dzień po dniu zadania, które mamy do wykonania i cele do osiągnięcia.
Określiliśmy też kluczowe czynniki ryzyka i plany zapobiegawcze oraz zaplanowaliśmy komunikację zewnętrzną i wewnętrzną. Powołaliśmy 18 zespołów tematycznych, które przez kilka miesięcy opracowywały szczegóły przejęcia i późniejszego funkcjonowania firmy. Wyniki due diligence prawnego, finansowego, technicznego i podatkowego potwierdziły nasze oczekiwania i przesądziły o naszym zaangażowaniu w realizację transakcji. Pod koniec maja 2011 roku mieliśmy gotową wycenę aktywów kanadyjskiej spółki, a w czerwcu mogliśmy już złożyć ofertę Kanadyjczykom. Jednak choć zarząd KGHM był zdeterminowany do realizacji transakcji, musieliśmy najpierw przekonać naszą radę nadzorczą, w tym przedstawicieli Skarbu Państwa, a dopiero potem mogliśmy się zwrócić do kierownictwa kanadyjskiej spółki i jej inwestorów. Dlatego przez kilka miesięcy pracowaliśmy w „cieniu” i monitorowaliśmy wydarzenia w kanadyjskiej spółce, czekając na „zielone światło” od właścicieli. Zgodę otrzymaliśmy w październiku. Przebadaliśmy najnowsze dokumenty i pod koniec listopada złożyliśmy Kanadyjczykom ofertę, uzyskawszy wcześniej dla niej akceptację rady nadzorczej.
Quadra FNX była spółką notowaną na kanadyjskiej giełdzie w Toronto, dlatego zasady przejęcia musiały być zgodne z przepisami tamtejszego prawa handlowego i regulacji dotyczących publicznego obrotu papierami wartościowymi. Chcieliśmy kupić 100% akcji i wycofać spółkę z notowań na giełdzie w Toronto. Poza kupnem aktywów zależało nam również na doświadczonych menedżerach. Dlatego zdecydowaliśmy się na przyjazne przejęcie w drodze kontraktu typu Arrangement Agreement, co oznacza, że transakcję muszą zaakceptować władze spółki, a następnie właściciele. Akcjonariat spółki był mocno rozproszony, największy udziałowiec miał około 7% kapitału. Opierając się na naszych wycenach, zaoferowaliśmy cenę 15 dolarów kanadyjskich za akcję, czyli w sumie 2,87 mld dolarów kanadyjskich (9,15 mld zł wg kursu średniego NBP z dnia 5 marca 2012 r.), oferując tym samym 30‑procentową premię w stosunku do wartości rynkowej Quadry, wynoszącej 2,17 mld dolarów kanadyjskich (7 mld zł). Proponując taką cenę, nie musieliśmy sięgać po zewnętrzne źródła finansowania inwestycji, którą w całości mogliśmy sfinansować ze środków własnych pochodzących z zysku oraz ze sprzedaży aktywów telekomunikacyjnych (3,7 mld zł – 24% akcji Polkomtela, operatora sieci Plus, i blisko 1 mld zł – 100% udziałów w Telefonii Dialog).
Procedura przyjaznego przejęcia kanadyjskiej spółki rozpoczęła się od umowy zawartej pomiędzy zarządem KGHM a radą dyrektorów Quadra FNX. Jest to proces przewidziany w kanadyjskim prawie, umożliwiający nabycie wszystkich akcji spółki po uzyskaniu zgody akcjonariuszy wyrażonej większością 2/3 głosów i zatwierdzeniu warunków transakcji przez sąd. Co ciekawe, największe opory menedżerów przed przejęciem wynikały z faktu, że KGHM jest częściowo spółką państwową. Dopiero jak ich zaprosiliśmy do Lubina i pokazaliśmy, że jesteśmy przedsiębiorstwem profesjonalnie zarządzanym, przekonali się do partnerstwa z nami. Na początku grudnia, po zamknięciu piątkowych notowań na giełdzie w Toronto, rozpoczęliśmy negocjacje, które trwały do poniedziałku i zakończyły się akceptacją ze strony kierownictwa spółki. We wtorek, 6 grudnia, rada dyrektorów Quadry zgodnie z regulacjami tamtejszego rynku poinformowała akcjonariuszy o ofercie i przekazała im treść dokumentu. Walne zgromadzenie akcjonariuszy zaplanowano na 20 lutego. Pozostawało nam czekać na decyzje inwestorów.
W Polsce pojawiły się zarzuty, że przepłacamy za inwestycję. To było ciekawe doświadczenie z obszaru komunikacji, gdyż kanadyjscy analitycy ocenili ofertę KGHM jako zbyt niską.
Jednak nie mogliśmy czekać biernie, gdyż przed akwizycją na giełdach często dochodzi do wzmożonego obrotu akcjami przejmowanej spółki. Nabywcami są często w takim przypadku fundusze arbitrażowe, które skupują akcje i próbują wywrzeć presję na inwestora, by podwyższył ofertę. Ten scenariusz powtórzył się też w przypadku oferty KGHM – jeden z funduszy objął prawie 15% akcji Quadry i był szczególnie aktywny w wywieraniu presji na podniesienie ceny w ofercie. Dzięki naszym doradcom byliśmy na to przygotowani i aktywnie prowadziliśmy działania komunikacyjne kierowane do kanadyjskich inwestorów i do dnia walnego zgromadzenia regularnie przekonywaliśmy akcjonariuszy, że nasza oferta jest atrakcyjna dla nich i dla spółki. Równolegle prowadziliśmy komunikację adresowaną do pracowników spółki, gdyż zależało nam na pozyskaniu ich doświadczenia i umiejętności.
Presja ze strony funduszu trwała do dnia walnego zgromadzenia i do ostatniej chwili nie mieliśmy pewności, że głosowanie będzie pozytywne. Wchodząc na salę, w której odbywało się walne zgromadzenie, nie wiedzieliśmy, w jakich nastrojach opuścimy to pomieszczenie. Niepewność trwała do ostatniej chwili, gdyż fundusz, który walczył o podniesienie ceny, do końca wstrzymywał się z oddaniem głosów, a nawet zagłosował po czasie, licząc na to, że wykorzysta kruczki prawne do wstrzymania transakcji. Większość akcjonariuszy jednak zdecydowała się na przyjęcie naszej oferty. Pozostało oczekiwanie na zgodę władz kanadyjskich i w marcu 2012 r. transakcja została zamknięta, a Quadra FNX zmieniła nazwę na KGHM International.
Kij w mrowisku
Działania komunikacyjne były niezwykle istotne również na rynku polskim. Wiedzieliśmy, że zarówno inwestorzy, jak i pracownicy są szczególnie wrażliwi na informacje o transakcjach M&A oraz że takie decyzje budzą duże emocje. Dlatego precyzyjnie przygotowaliśmy plany komunikacji, kierowane do czterech grup odbiorców: ogólne, do inwestorów, prasy i analityków, pracowników oraz do regulatorów. Jednak gdy na początku grudnia 2011 roku opublikowaliśmy informację o zawarciu warunkowej umowy zakupu 100% akcji notowanej na giełdzie w Toronto spółki, reakcje rynku nas zaskoczyły. Pierwszego dnia informacja została bardzo negatywnie odebrana przez giełdowych inwestorów – kurs KGHM spadał w trakcie sesji nawet o 10,4%. Ostatecznie akcje potaniały o 8%, kończąc dzień na poziomie 122,2 zł. Za to notowania Quadry wzrosły nawet o 42%, do 16 dolarów. Nie spodziewaliśmy się aż tak ostrej reakcji, lecz zaplanowana wcześniej komunikacja pozwoliła nam ograniczyć negatywne reakcje rynku.
Strategia wzrostu produkcji w KGHM był znana od dawna i informowaliśmy dużo wcześniej rynek, że środki pozyskane ze sprzedaży aktywów telekomunikacyjnych przeznaczymy na inwestycje w nowe złoża. Wśród komentatorów natychmiast pojawiły się porównania do Konga, w którym KGHM od 1999 r. zainwestował prawie 40 mln dolarów, by po 10 latach wycofać się z nieudanego projektu i kraju, który nie był bezpieczny dla pracowników koncernu. Oczywiście podkreślaliśmy, że obie inwestycje to zupełnie inne realia i nie da się ich porównywać, jednak nie udało nam się całkowicie uniknąć spadku wyceny. Dodatkowo w Polsce pojawiły się zarzuty, że cena 15 dolarów kanadyjskich i 30‑procentowa premia są za wysokie i zdecydowanie przepłacamy za tę inwestycję. To było dla nas szczególnie ciekawe doświadczenie z obszaru komunikacji i relacji inwestorskich, gdyż równocześnie za oceanem głos zabrali kanadyjscy analitycy rynkowi, którzy ocenili ofertę KGHM jako zbyt niską, i stwierdzili, że akcjonariusze Quadry wcale nie muszą na nią przystać. Wspominano również o zainteresowaniu kanadyjską firmą wielkich koncernów wydobywczych, takich jak Antofagasta i Xstrata, które mogą przebić ofertę KGHM. Ostatecznie inwestorzy przekonali się do naszej decyzji, o czym świadczy dzisiejsza wycena akcji, zbliżona do 190 złotych, jednak ówczesne reakcje rynku stanowiły dla nas duże wyzwanie komunikacyjne.
Mimo iż podkreślaliśmy, że przejęcie realizujemy między innymi po to, aby wejść w posiadanie projektów, które pozwolą obniżyć koszty wydobycia, pojawiły się zarzuty, że skupiliśmy się na zagranicznych inwestycjach, zamiast inwestować w wydobycie w Polsce. Wielokrotnie musieliśmy też potwierdzać, że nie rezygnujemy z wypłaty dywidendy, przekonywać, że kupujemy wysokiej jakości złoża, a nie wygaszane kopalnie, zapewniać, że produkcja w Polsce nie będzie w żadnym zakresie ograniczana i będziemy konsekwentnie realizować zaplanowane programy rozwojowe, a nawet odpierać zarzuty, że mamy do czynienia z transferem pieniędzy do Kanady w trudnych, kryzysowych czasach.
Od przegranego przetargu do globalnej ekspansji
Z perspektywy czasu możemy powiedzieć, że właśnie efektywna komunikacja i konsekwentne przełamywanie oporu przed zmianami wśród inwestorów, pracowników i związków zawodowych okazały się jednym z trudniejszych wyzwań związanych z transakcją.
Dziś czekają nas kolejne wyzwania. Najważniejszym z nich jest sprawne realizowanie procesu integracji i uruchomienie wydobycia w nowych złożach. Uzyskanie synergii i kreowanie wynikającej z niej wartości dla akcjonariuszy wymaga od nas jeszcze dużo pracy i jest zadaniem zdecydowanie trudniejszym niż samo przejęcie spółki. Jednak zmierzamy w prawidłowym kierunku, o czym świadczą reakcje inwestorów. W ciągu ostatniego roku wartość KGHM wzrosła o 50% i przekroczyła poziom 12 mld dolarów. Jesteśmy na dobrej drodze, by do 2020 roku być spółką w pełni globalną o wycenie na poziomie 20 mld dolarów.
DO NIEDAWNA KGHM był jedynym dużym graczem w przemyśle miedziowym, który bazował wyłącznie na jednym, lokalnym złożu. Przejmując Quadrę, zapewniliśmy sobie właściwą strukturę zasobową, przestrzeń do zwiększenia produkcji o około 25%, powiększyliśmy bazę zasobową o 28% i uzyskaliśmy realną możliwość zmniejszenia kosztów produkcji miedzi. To wszystko buduje wartość dla akcjonariuszy, a w połączeniu z bogatymi zasobami między Głogowem a Legnicą, których wartość potwierdzają najnowsze badania, zapewnia spółce długoterminową perspektywę wzrostu.
To jednak nie wszystko. Ta inwestycja to również szansa dla polskiej gospodarki i naszych krajowych kooperantów. To również szanse edukacyjne dla polskich inżynierów, naukowców i menedżerów, którzy mogą zdobywać doświadczenie w środowisku międzynarodowym. Dziś w siedzibie zarządu KGHM znajduje się siedem zegarów, pokazujących godziny w strefach, w których posiadamy aktywa. I chcemy, żeby takie zegary znalazły się również w innych polskich firmach.
