Streszczenie: Większość strategii kończy się niepowodzeniem nie z powodu braku ambicji, lecz dlatego, że nie są odpowiednio wdrażane. Przedsiębiorstwa często zatrzymują się na poziomie życzeniowym, zakładając, że ustalenie celów wystarczy. Tymczasem skuteczna realizacja strategii wymaga przekształcenia ich w konkretny plan działania, przypisania odpowiedzialności oraz określenia mierników postępu. Kluczowym elementem jest rytmiczność działań – regularne spotkania, przeglądy postępów i aktualizacje celów. Niezbędna jest także kultura organizacyjna sprzyjająca konsekwencji i przejrzystości. Aby strategia miała szansę na realizację, musi być zakorzeniona w codziennych działaniach zespołów i liderów.
Zachowania klientów uległy dziś głębokim zmianom, które zrewolucjonizowały warunki pracy handlowców. Do niedawna sprzedawca włączał się (często był zapraszany) do procesu zakupowego na początkowym etapie, dzięki czemu miał wpływ na wybory dokonywane przez klienta. Obecnie klienci mogą zaangażować się w proces zakupu, zanim pojawi się u nich przedstawiciel handlowy. W efekcie sprzedawcy udaje się wejść w proces, dopiero gdy kryteria decyzyjne zostały określone, a gra toczy się tylko o cenę. Pozostają mu dwie drogi wyboru – albo dołączy do dostawców rywalizujących ceną, albo zaproponuje klientowi wartość dodaną. Lepszym wyborem jest oczywiście ta druga ścieżka. Aby nią podążyć, trzeba mieć ku temu odpowiednie kompetencje i narzędzia dostarczone przez organizację.
Tymczasem wyniki najnowszego cyklicznego badania efektywności sprzedaży prowadzonego przez ICAN Total Selling i CSO Insights (1) wskazują, że metody zarządzania sprzedażą w przedsiębiorstwach są zupełnie nieadekwatne do zmian zachodzących w procesach sprzedażowych. Do niedawna podczas prognozowania wyników sprzedażowych opierano się na deklaracjach handlowców oraz zakładanych celach sprzedażowych, formułowanych przez proste dodanie do wyników z poprzedniego roku kilku- lub kilkunastoprocentowych wzrostów. Takie planowanie miało sens kilka lat temu, jednak dziś ma więcej wspólnego z pobożnymi życzeniami niż planem, który da się skutecznie zrealizować. Dane są jednoznaczne – w Polsce w 2014 roku tylko 41,9% rozpoczętych procesów sprzedażowych zakończyło się domknięciem transakcji (na świecie 45,9%), 31,6% stanowiło porażki (świat 32,7%), a w przypadku 27,5% klienci nie podjęli ostatecznej decyzji (świat 21,4%), przez co transakcja pozostała w zawieszeniu. Te wyniki oznaczają, że aż 59,1% wysiłków sprzedażowych polskich przedsiębiorstw to działanie nieskuteczne i źle wykorzystujące zasoby. Wyniki badania wyraźnie wskazują, że głównymi przyczynami tego marnotrawstwa są niewłaściwe procesy sprzedażowe i zbyt niski poziom relacji z klientami (zobacz ramkę Matryca relacja‑proces).
Od podejścia życzeniowego do planowego działania
Procesy sprzedaży
Proces przypadkowy jest dla szefów sprzedaży wielką niewiadomą o tym, co dzieje się między zainicjowaniem kontaktu z klientem a zakończeniem procesu. W czasach prosperity gospodarczej tak realizowany proces sprzedażowy może, co prawda, kończyć się powodzeniem. W razie porażki nie pozwala jednak określić, co w funkcjonowaniu sprzedaży nie działa i co należałoby usprawnić, bowiem brakuje tu ujednoliconych zasad i jednego punktu odniesienia w stosunku do wszystkich handlowców. W firmach, które nie dostrzegają tego problemu, kierownicy rozliczają zespół jedynie z realizacji planu sprzedażowego i nie wnikają, jakie relacje mają handlowcy z klientami. Standardowe pytanie, jakie zadają ludziom, brzmi: „jak idzie?”. Według badania ICAN Total Selling, w ten sposób pracuje w Polsce co najmniej 13,2% firm (zobacz ramkę Poziomy procesów sprzedaży).
Od podejścia życzeniowego do planowego działania
Proces nieformalny dokładnie formułuje fazy sprzedaży, które powinny zawierać najlepsze praktyki, narzędzia i modele sprzedażowe, ale nikt tak naprawdę nie rozlicza ludzi z faktycznej realizacji przyjętych zadań ani ich za to nie nagradza. Z badań wynika, że prowadzenie sprzedaży na tym poziomie deklaruje 48,2% firm w Polsce, jednak przy głębszych pytaniach czasem okazuje się, że wiele przedsiębiorstw, które twierdzą, iż pracują zgodnie z regułami procesu nieformalnego, w rzeczywistości ma tylko mgliste o nim wyobrażenie (działa w procesie przypadkowym).
Proces formalny zawiera wszystkie elementy nieformalnego procesu z tą różnicą, że procesy sprzedażowe znajdują się pod pełną kontrolą – fazy, najlepsze praktyki, a także mierniki pozwalające określić moment przejścia do kolejnego etapu. W Polsce ten proces wykorzystuje 20,2% przedsiębiorstw. Sformalizowanie sprzedaży ma plusy i minusy. W krótkim czasie może przynieść znaczącą poprawę wyników, szczególnie jeżeli towarzyszy mu ścisłe określenie grupy docelowej. W długim – szkodzi, bo sztywne reguły formalne nie nadążają za zmieniającymi się preferencjami klientów.
Na poziomie procesu dynamicznego zarządzanie sprzedażą zmienia się w zależności od zmian w procesie zakupowym i działań konkurencji, elastycznie odpowiadając na preferencje i oczekiwania klientów oraz dobierając odpowiednie narzędzia. Z badań wynika, że w ten sposób działa 18,4% naszych firm. Przy bardziej szczegółowych analizach okazuje się, że polskie firmy deklarujące proces dynamiczny w rzeczywistości niejednokrotnie realizują dopiero proces formalny, a czasem nawet nieformalny.
Sprzedawca w oczach klienta
Równie istotną rolę jak procesy sprzedażowe pełni sposób, w jaki handlowcy są postrzegani przez klientów, czyli jaką wartość reprezentują w ich oczach. Im niżej sprzedawcy znajdą się na osi pionowej matrycy relacja‑proces, tym działania sprzedażowe realizowane przez firmę trafiają na ostrzejszą konkurencję. Na samym dole klient bardziej koncentruje się na cenie, ledwie zauważając tzw. wartość dodaną (zobacz ramkę Poziomy relacji klienta ze sprzedawcą). Polscy uczestnicy badania częściej deklarują obecność na najniższych poziomach relacji (akceptowany i preferowany dostawca) niż ich koledzy z badania globalnego, co świadczy o tym, że krajowy rynek gorzej radzi sobie z transakcyjną presją klientów i potrzebuje solidnych zmian w strategii funkcjonowania sił sprzedaży. Dzisiaj rywalizacja toczy się nie o to, kto odbędzie więcej spotkań, ale kto szybciej i skuteczniej nawiąże relacje biznesowe ze swoim klientem. Dlatego firmowi sprzedawcy powinni aktywnie szukać sposobów przeskoczenia na wyższe poziomy relacji z klientem, by nie zastąpiono ich tańszym i efektywniejszym rozwiązaniem – na przykład sprzedażą telefoniczną lub zautomatyzowaną.
Od podejścia życzeniowego do planowego działania
Kluczową rolą menedżerów sprzedaży staje się w tej sytuacji wsparcie sprzedawców i dostarczenie im narzędzi, które pomogą wejść na wyższe poziomy, pozwalające na uzyskanie wyższych marż. Najpierw jednak sami muszą zrozumieć, czym dziś jest zarządzanie sprzedażą, i zdać sobie sprawę, że to, czego nauczyli się wcześniej i pamiętają z czasów, gdy sami byli handlowcami, może nie przystawać do sytuacji. Obecnie nie wystarczy samo rozpisanie planów sprzedażowych na poszczególnych członków zespołu i codzienne wywieranie presji.
Dlatego szefowie sprzedaży powinni precyzyjnie określić, kim są idealni klienci, jaką wartość organizacja może im dostarczyć. Następnie na bieżąco śledzić, jak klienci postrzegają handlowców i przedsiębiorstwo, oraz rozwijać i dostosowywać do tego postrzegania proces sprzedażowy. Dopiero wówczas prognozy szefów sprzedaży będą się opierać na usystematyzowanych danych, a nie na pobożnych życzeniach.
(1) Firma badawcza i doradcza CSO Insights od przeszło 20 lat specjalizuje się w realizacji badań nad działaniami podejmowanymi przez przedsiębiorstwa w obszarze sprzedaży oraz procesów obsługi klientów. W 2006 roku na podstawie własnych doświadczeń firma opracowała dedykowane narzędzie diagnostyczne (oparte na pytaniach ankietowych), według którego ocenia zachodzące w tym obszarze zmiany. Wyniki tych badań opisali Barry Trailer i Jim Dickie w artykule „Jak zarządzać handlowcami w dobie rewolucji w sprzedaży”, HBRP nr 12/2006.
