Streszczenie: Tom Mochal założył firmę TenStep w Stanach Zjednoczonych w 2002 roku, początkowo koncentrując się na sprzedaży metodyki zarządzania projektami. Metodyka ta była prosta, przejrzysta i łatwa do wdrożenia, co przyczyniło się do jej popularności. Dzięki internetowi firma sprzedała setki licencji na swoje rozwiązanie. Klienci zaczęli jednak oczekiwać od TenStep nie tylko produktu, ale także usług doradczych, co skłoniło firmę do przekształcenia modelu biznesowego z produktowego na usługowy. Transformacja wiązała się z kilkoma kluczowymi decyzjami strategicznymi: Ludzie: Zamiast budować własne struktury od podstaw lub zatrudniać specjalistów z rynku, TenStep nawiązał współpracę z kilkudziesięcioma partnerami zewnętrznymi na całym świecie. Partnerzy ci musieli spełniać określone kryteria, ale zachowywali pełną kontrolę operacyjną nad swoją działalnością. Utworzono również TenStep Academy do kształcenia przyszłych konsultantów oraz system dzielenia się wiedzą i dobrymi praktykami. Wizerunek i marka: Zmieniono grupę docelową z kierowników projektów i biur projektowych na wyższą kadrę menedżerską i właścicieli firm. Tom Mochal zajął się kształtowaniem wizerunku na poziomie globalnym, podczas gdy partnerzy odpowiadali za działania lokalne, korzystając z ich znajomości rynków i sieci kontaktów. Oferta wartości: Przedefiniowano ofertę, dzieląc produkty na trzy kategorie: strategiczne dla TenStep (obowiązkowe dla partnerów), zalecane (opcjonalne) oraz opracowywane samodzielnie przez partnerów lokalnych. Taka struktura pozwoliła na elastyczność i kreatywność w dostosowywaniu usług do potrzeb klientów.
Tom Mochal założył firmę TenStep w Stanach Zjednoczonych w 2002 roku. W pierwszych latach podstawą działalności organizacji była sprzedaż metodyki zarządzania projektami.
Przedsięwzięcie trafiło na wyjątkowo podatny grunt. Wiele firm zaczęło dostrzegać wartość w zarządzaniu projektowym i poszukiwało gotowych rozwiązań. Metodyka TenStep była prosta, przejrzysta i nadawała się do natychmiastowego wdrożenia. Firma miała dobrą reputację ze względu na osobę Toma Mochala, który już wtedy cieszył się dużym uznaniem w środowisku biznesu. Sukces przyspieszył internet, za pośrednictwem którego TenStep sprzedawał setki licencji na swoją metodykę. Cały wysiłek organizacji skupiał się w tamtym czasie na doskonaleniu produktu.
Sygnał do zmiany dali sami klienci. To oni oprócz zapytań o metodykę zaczęli zapraszać TenStep do udziału w przetargach na usługi doradcze. Do firmy zaczęli zgłaszać się ludzie z całego świata z propozycjami współpracy. Klienci zaczęli traktować TenStep jak firmę konsultingową, podważając nasz własny sposób myślenia o modelu biznesowym naszej organizacji.
Początek transformacji
Transformacja od firmy produktowej do usługowej na tamtym etapie rozwoju organizacji mogła wydawać się czystym szaleństwem. Nie wystarczy przecież mieć wiedzę – tę ma nawet lepiej wyposażona biblioteka. Brakowało struktur, narzędzi, przeszkolonych ludzi. Poza tym wyniki firmy były doskonałe. Na pierwszy rzut oka nie było powodu do zmiany. Poza tym zmiana wiązała się ze sporym ryzykiem dla samego założyciela. Jako autor kilku dobrze sprzedających się książek, mówca, gość wielu konferencji, Mochal był powszechnie postrzegany jako autorytet w dziedzinie zarządzania projektami. Gdyby poniósł porażkę we własnej firmie doradczej, straciłby legitymację do wypowiadania się na temat projektów w ogóle. Mimo to podjął wyzwanie i rozpoczął zmiany. Na początku Tom Mochal musiał rozstrzygnąć kilka dylematów strategicznych w poniższych trzech obszarach.
Ludzie. Mochal zadał sobie pytanie, kto powinien tworzyć trzon firmy. TenStep miał dwie możliwości: mógł zacząć budować własne struktury, jednak „wychowanie” od zera doświadczonych kierowników projektów zajmuje bardzo dużo czasu, bądź mógł zatrudnić specjalistów z rynku, ryzykując jednak, że nie dostosują się do wymagań albo po przejęciu know‑how odejdą. TenStep poszedł inną drogą. Nawiązał współpracę z kilkudziesięcioma partnerami zewnętrznymi z całego świata.
Firmy partnerskie musiały spełnić określone wymagania (pozycja na rynku, potencjał etc.), jednak zachowywały pełną kontrolę operacyjną nad swoją działalnością. Jednocześnie utworzono TenStep Academy, która kształci m.in. przyszłych konsultantów, i uruchomiono systematyczny proces dzielenia się wiedzą i dobrymi praktykami, m.in. podczas światowych konferencji sieci TenStep. Poza tym partnerzy z sieci mają dowolność, jeśli chodzi o rozwój swoich konsultantów.
Wizerunek i marka. W zakresie wizerunku musiało się zmienić prawie wszystko. Grupę docelową firmy sprzedającej metodykę stanowią kierownicy projektów i biura projektowe. Jako firma doradcza TenStep musiał zacząć docierać do wyższej kadry menedżerskiej i właścicieli. Sam Mochal zajął się kształtowaniem wizerunku na poziomie globalnym, na poziomie lokalnym zajmują się tym partnerzy. Dlatego w skład sieci TenStep wchodzą firmy, które doskonale znają lokalne rynki i mają na nich sieć kontaktów.
Oferta wartości. Podejmując decyzję o wejściu w sektor usług, Tom Mochal musiał zredefiniować ofertę wartości TenStep. Do tej pory wartością firmy była metodyka zarządzania. Firma wkładała wiele wysiłku w dostosowanie produktu do zmieniających się warunków otoczenia. Teraz dodatkowo jeszcze miała świadczyć usługi polegające na doradztwie i wdrożeniu. Dodatkowym wyzwaniem było to, że usługi te miała świadczyć sieć zewnętrznych firm doradczych. W odpowiedzi na to wyzwanie produkty zostały podzielone na trzy kategorie: produkty strategiczne dla TenStep, które partnerzy muszą świadczyć, produkty zalecane, które mogą mieć w swojej ofercie, i produkty opracowywane przez partnerów lokalnych samodzielnie. Taka konstrukcja oferty daje lokalnym partnerom możliwość wykazania się elastycznością, różnorodnością i kreatywnością. Oprócz tego stworzono standardy świadczenia usług, których partnerzy TenStep muszą przestrzegać, jednak sposób ich realizacji pozostawiono w ich gestii.
Demokratyczna struktura
Chcąc wykorzystać potencjał tak skonstruowanej globalnej sieci, każda ważniejsza decyzja jest konsultowana z partnerami w ramach specjalnie powołanej do tego Rady Doradców. Jej rolą jest pomoc w podejmowaniu decyzji, a te najbardziej strategiczne zapadają drogą demokratycznego głosowania. Taki sposób zarządzania nie pozbawia uprawnień właściciela, a jednocześnie angażuje partnerów i czyni ich współodpowiedzialnymi za całą firmę na świecie. Wyzwaniem, z którym na co dzień boryka się lider organizacji, jest więc integrowanie mocno zróżnicowanej kulturowo grupy przedsiębiorców – konsultantów.
