Zarówno polski, jak i globalny biznes funkcjonuje obecnie w warunkach mocno podwyższonej inflacji. Utrudnia to nie tylko planowanie kosztów i zysków, ale nawet tak podstawową kwestię, jaką jest ustalanie cen produktów i usług. O tym, jak radzić sobie w takiej sytuacji, mówi nam ekspert w dziedzinie kształtowania cen, prof. Hermann Simon. Rozmawia Tomasz Kulas.
Tomasz Kulas: Kryzys gospodarczy i finansowy wywołany między innymi przez pandemię COVID‑19, a obecnie wojnę w Ukrainie, zdecydowanie wzmocnił zjawisko inflacji. Czy w takich warunkach ustalanie cen produktów i usług wymaga odmiennego podejścia?
Hermann Simon: To wielowymiarowa i dość skomplikowana kwestia, ale moja pierwsza rekomendacja brzmi: nigdy nie zwlekaj z podnoszeniem cen. Jeśli w okresie wysokiej inflacji przez rok nie podniesiesz cen, to nie będziesz już w stanie tego nadrobić. Nie zalecałbym zatem czekania, aż konkurenci podniosą ceny, i prób uzyskania w ten sposób przewagi konkurencyjnej – zamiast tego dobrze jest ściśle dostosowywać się do presji inflacyjnej. Oznacza to, że musisz podnosić ceny – skoro twoje koszty rosną i wszystko staje się droższe, musisz podążać za trendem. Warto też brać pod uwagę fakt, że inflacja ułatwia podnoszenie cen, bo ludzie są do tego przyzwyczajeni.
Wręcz spodziewają się tego.
Tak. Gdy ceny przez wiele lat pozostają stabilne lub malejące – na przykład na rynku elektroniki ceny spadały od wielu lat – podnoszenie cen jest prawie niemożliwe. W warunkach inflacji staje się to jednak bardziej akceptowalne, ponieważ pojawia się silniejszy argument w postaci wzrostu kosztów. Klienci zwykle to rozumieją i akceptują.
Nie ma też chyba skuteczniejszego sposobu na ochronę zyskowności swojego biznesu?
Rzeczywiście, cena jest najskuteczniejszym czynnikiem wpływającym na zysk. Kiedy rezygnujesz z podnoszenia własnych cen zgodnie ze wzrostem cen na rynku, twój realny zysk spada – nawet jeśli nominalnie się nie zmienia. Kiedy inflacja wynosi 5% i twoje zyski również rosną o 5%, to wzrost jest jedynie nominalny, ale nie realny. Chcąc zachować zyski, musisz podążać za inflacją. Orientacja na zysk jest w warunkach inflacji jeszcze ważniejsza niż przy stabilnych warunkach gospodarczych.
Czy oprócz regulacji cen dysponujemy innymi możliwościami ochrony zysków firmy w warunkach wysokiej inflacji?
Kiedy poszukujemy sposobów obrony czy zwiększania zysków w środowisku inflacyjnym, w zasadzie mamy do dyspozycji jedynie trzy kluczowe czynniki: cenę – o tym już mówiliśmy – a także koszty i wolumen sprzedaży. Koszty są krytycznie istotne. Oczywiście trzeba starać się utrzymywać je na niskim poziomie, więc presja na zwiększanie produktywności czy zmniejszanie zużycia surowców jest jeszcze silniejsza w warunkach inflacji. Dotyczy to zwłaszcza sektorów szczególnie dotkniętych wzrostem cen, choćby energii, gazu czy paliw. Trzeba kłaść szczególny nacisk na zwiększanie produktywności, czyli ograniczanie zużycia tych drożejących zasobów.
Trudno natomiast wpłynąć na wolumen sprzedaży – kiedy ceny rosną, klienci zwykle nie kupują więcej, tylko mniej, więc już samo zabezpieczenie dotychczasowego poziomu sprzedaży jest wyzwaniem. Co do inwestycji – inwestowanie w nieruchomości jest skuteczną formą zabezpieczenia, ale jeśli nie stanowi to twojej podstawowej działalności, to na dłuższą metę nie rozwiąże to twoich problemów.
Trzeba więc brać pod uwagę wszystkie trzy czynniki wpływające na zysk. Ceny powinny podążać za inflacją. Koszty musimy utrzymywać na możliwie najniższym poziomie – przy czym możliwości negocjacji z dostawcami są ograniczone, bo podlegają oni tej samej presji, więc tym ważniejsze jest zwiększanie produktywności. W zakresie wolumenu sprzedaży wyzwaniem jest już samo zachowanie poziomu zbytu – oczywiście trudniej jest zwiększać sprzedaż w warunkach inflacji niż w stabilnych okresach przy spadających cenach.
Chcąc zachować zyski, musisz podążać za inflacją. Orientacja na zysk jest w warunkach inflacji jeszcze ważniejsza niż przy stabilnych warunkach gospodarczych.
Czy właściwe ustalanie cen będzie dla zysku ważniejsze niż odpowiedni poziom sprzedaży?
Z perspektywy zysku możemy generalnie powiedzieć, że koszty stanowią zwykle około 60% ceny typowego wyrobu przemysłowego czy usługi. W takich warunkach, jeśli jesteś w stanie podnieść cenę o 1% bez spadku sprzedaży, to twoje zyski rosną aż o 10%. Wobec tego mnożnik zysku względem ceny (tzw. elastyczność cenowa zysku) wynosi 10. Odpowiedni do tej sytuacji mnożnik zysku względem kosztów wynosi 6, a dla poziomu sprzedaży – tylko 4.
Czemu jest taki niski dla poziomu sprzedaży? Dlatego że zwykle przy większej sprzedaży rosną też koszty krańcowe. Wobec tego dodatkowy przychód ze zwiększonej sprzedaży jest częściowo „zjadany” przez koszty i nie przekłada się na zyski. Z tego powodu mnożnik zysku względem ceny wynosi 10, względem kosztów – 6, a względem poziomu sprzedaży – 4.
Wrócę jeszcze do tematu inflacji, ponieważ mechanizm szybkiego podnoszenia cen przez producentów i podwykonawców rodzi też ryzyko wpadnięcia w spiralę inflacyjną. My podnosimy ceny, jednocześnie pracownicy oczekują wyższych pensji, rosną więc koszty i pojawia się presja dalszego wzrostu cen. Można tak w nieskończoność, więc jak uniknąć tej pułapki?
Spirala inflacyjna to przykład niekorzystnego sprzężenia zwrotnego. Wiele możliwości wyrwania się z tego obiegu dają innowacje prowadzące do zwiększania wartości. Spójrzmy na kwestię energii – załóżmy, że produkujesz systemy ogrzewania albo samochody. Jeśli dzięki innowacjom twoje produkty stają się bardziej energooszczędne, możesz żądać za nie wyższej ceny – być może dość wysokiej, żeby ta nadwyżka przewyższyła inflację.
Moja rekomendacja brzmi: nigdy nie zwlekaj z podnoszeniem cen. Jeśli w okresie wysokiej inflacji przez rok nie podniesiesz cen, to nie będziesz już w stanie tego nadrobić.
W takich warunkach niezwykle ważne jest patrzenie na wartość, która zawsze stanowi podstawę ceny i gotowości do jej płacenia przez klientów. Wzrost efektywności, np. większej energooszczędności, odbywa się poprzez osiąganie tego samego rezultatu mniejszym nakładem zasobów – musisz bardziej zwracać uwagę na koszty niż w normalnych warunkach gospodarczych. W mądrze zarządzanych firmach zwraca się na nie uwagę również wtedy, kiedy wszystko idzie dobrze, ale teraz presja na pilnowanie kosztów jest jeszcze większa. Przy obecnym poziomie inflacji przez dłuższy czas łatwo w biznesie nie będzie.
A co z nowymi, innowacyjnymi metodami kształtowania cen? W pana książce Pewny zysk opisane są ciekawe przykłady – na przykład firmy Hilti, która wypożycza narzędzia, zamiast je sprzedawać. Czy istnieją jakieś nowatorskie metody ustalania cen i udostępniania produktów lub usług, które szczególnie dobrze dopasowane są do tej wojenno‑pandemiczno‑inflacyjnej rzeczywistości?
Patrząc na historię kształtowania cen, widzimy w ciągu ostatnich dwudziestu lat więcej innowacji niż w poprzedzających je dwóch tysiącach lat. Dlaczego tak jest? Wytłumaczę przyczyny tego stanu rzeczy na prostym przykładzie. Sokrates, który żył 2500 lat temu, powiedział, że wartość produktu nie wynika z własności, ale z jego faktycznego użytkowania. Można by więc powiedzieć, że Sokrates jest ojcem gospodarki współdzielenia! Nie musisz posiadać samochodu czy roweru na własność – chcesz korzystać z niego wtedy, kiedy potrzebujesz. Dziś mówimy w tym kontekście o wartości użytkowej (value‑in‑use) i na tym opiera się gospodarka współdzielenia (AirBnB, samochody, rowery czy hulajnogi wypożyczane na godziny i tak dalej).
Dlaczego jednak nie zrealizowano tego pomysłu już 2500 lat temu? Odpowiedź jest prosta – brakowało niezbędnej technologii. Kiedy sprzedajesz hulajnogę za tysiąc euro, to jest to tylko pojedyncza transakcja. Wypożyczając ją na minuty, realizujesz tysiące transakcji na minimalne kwoty. Jednocześnie nie potrzebujesz tylko jednego klienta, jak w przypadku tradycyjnej sprzedaży, ale musisz mieć ich tysiące. Wypożyczenie jednej hulajnogi kolejnym klientom i pobieranie za to opłaty rzędu kilku złotych za dziesięć minut jeszcze kilka lat temu było technicznie i finansowo niewykonalne.
Nowe technologie i internet pozwalają pobierać opłaty w zupełnie nowy sposób – i to ma bliski związek z inflacją. Dziś pobierasz bardzo niskie opłaty za konkretną wartość, podczas gdy w dawnym świecie ktoś musiałby wydać tysiąc euro na hulajnogę albo dziesiątki czy setki tysięcy na samochód. Przy niższych kwotach ludzie nie odczuwają inflacji tak bardzo, są na nią mniej wrażliwi, a ty łatwiej zarabiasz więcej w wielu drobnych transakcjach zamiast w jednej dużej.
To ważne w wielu różnych sektorach gospodarki, przykładowo w przemyśle mamy do czynienia z praktyką opłat za użytkowanie (pay‑per‑use). W przywołanej książce opisałem też przypadek Michelina, producenta opon do ciężarówek i autobusów, który wprowadził model biznesowy polegający na tym, że zamiast sprzedawać opony, pobiera opłatę za każdy przejechany kilometr. Istotny jest właśnie kontekst technologiczny: dysponujemy czujnikami, które mogą badać zużycie opon bez dodatkowych kosztów. W każdym takim przypadku potrzebne jest nie tylko odpowiednie oprogramowanie, system komputerowy, ale właśnie czujniki pozwalające mierzyć rzeczywiste użytkowanie produktu.
Proszę powiedzieć, co ze sprzedażą i świadczeniem usług poprzez internet? Ta forma prowadzenia działalności ogromnie zyskała na popularności w czasie pandemii, ale czy możemy ją traktować jako sposób trwałego obniżenia kosztów i zachowania zyskowności firmy?
Jeśli chodzi o przyszłość działalności prowadzonej głównie online, to trudno określić – nie wiemy, jak sprawy się rozwiną. Podam intrygujący mnie przykład z własnego podwórka, czyli działalności doradczej dla biznesu. Gdyby ktoś dwa lata temu zapytał mnie o czynniki sukcesu w tym biznesie, powiedziałbym, że przede wszystkim są to: wiedza, kompetencja, a także osobiste kontakty z klientami – spotkania, warsztaty, wywiady itd.
Tymczasem przez większość 2020 roku takie działania po prostu zniknęły – żadnych wizyt i interakcji osobistych, wszystko odbywało się online. Bardzo się obawialiśmy, co będzie dalej. I co się okazało? W marcu i kwietniu 2020 roku zamówienia się załamały, ale potem wróciły do pierwotnego poziomu i zamknęliśmy rok ze wzrostem o 1,5% – bez jakichkolwiek kontaktów osobistych. W minionym 2021 roku urośliśmy zaś o 21% – ponownie bez żadnych osobistych interakcji!
To oznacza, że nasze wyobrażenie czynników sukcesu w tej branży było całkowicie mylne. Ale czy to znaczy, że w przyszłości dalej nie będziemy się spotykać osobiście, nawet kiedy pandemia koronawirusa skończy się ostatecznie? Nie sądzę – myślę, że będziemy pracowali hybrydowo.
To samo dotyczy e‑handlu, dostaw itp. Ważnym aspektem tego zjawiska jest to, że ludzie, zwłaszcza młodzi, przyzwyczajają się do tego, że zakupy są dowożone – czasem w ciągu kilku minut, jak w aplikacji Gorilla (jej polskim odpowiednikiem będą serwisy typu Lisek czy Glovo – red.).
Z punktu widzenia dostawcy, dilera, sprzedawcy czy dystrybutora najważniejsze jest zwracanie uwagi na koszty i ceny. Wiele takich usług obecnie nie przynosi zysków lub przynosi zyski minimalne, bo zatrudnienie osoby, która dostarczy rowerem zamówienie za kilkanaście złotych, jest bardzo kosztowne. Myślę, że niektóre z takich firm przetrwają, a inne znikną – w zależności od tego, jak zachowają się klienci. Czy będziemy więc zamawiać online 30% żywności, czy też będzie to 40%, a może 50%? Ciężko to przewidzieć. Sam praktycznie wszystko zamawiam na Amazonie i rzadko kiedy chodzę po zakupy. Czy w przyszłości to będzie typowe zachowanie? Czy pojawią się ograniczenia, bo ciężarówki dostawców zakorkują ulice naszych miast? Cóż, niektóre firmy przestawiają się na rowery – w Bonn, gdzie mieszkam, pewna firma używa rowerów towarowych, na które ładują nawet 210 kilogramów towaru, bo ciężarówki przestały się sprawdzać.
Trudno zatem wyrokować o przyszłości, ale jeszcze raz podkreślę, że dla dostawców najważniejsze są koszty – i oczywiście to, czy klienci są gotowi zaakceptować te wyższe koszty dostaw w przypadku sprzedaży świadczonej online.
