Nie zmieniaj się dla świętego spokoju

Zdefiniowanie docelowej grupy klientów stanowi jedno z najważniejszych strategicznych wyzwań, z jakimi mierzy się każda firma. Dojrzałe organizacje dochodzą ostatecznie do wniosku, że nie można budować kompetencji we wszystkich możliwych obszarach oraz świadczyć usług wszystkim grupom klientów. Podobne wnioski mogą wyciągnąć wspólnicy kancelarii opisanej w studium przypadku. Jeśli jej właściciele zdecydują się na realizowanie ambitnej strategii dalszego rozwoju i skierowanie oferty do większych potencjalnych klientów, nie muszą porzucać tych, z którymi dotychczas współpracowali. Potrzebne jest jednak uporządkowanie organizacji i procesów, tak aby zlecenia dla mniejszych firm nie przeszkadzały w realizowaniu większych i ambitniejszych projektów.

Ambicje Karoliny Betyńskiej są zrozumiałe. Koncentracja na mniejszych klientach i realizacja drobnych zleceń powodują, że firma znajduje się w nieustannym procesie sprzedażowym. Tego typu zadaniami nie jest łatwo zarządzać w taki sposób, aby pomiędzy poszczególnymi zleceniami nie było dłuższych przestojów w pracy. Uporządkowanie pracy jest znacznie łatwiejsze w sytuacji, gdy realizuje się większe projekty dla większych firm. Dlatego jeśli kancelaria dysponuje odpowiednimi kompetencjami, by na szeroką skalę świadczyć usługi dla dużych graczy, zmiany należałoby zacząć od samego sposobu pozyskiwania klientów. Uważam, że potrzebne jest wydzielenie odpowiednich sił sprzedażowych z najwyższymi kompetencjami – zarówno sprzedażowymi, jak i merytorycznymi – mających najlepszą wiedzę z zakresu i specyfiki usług świadczonych przez kancelarię. Następnie zaś polecenie tym pracownikom, aby zabiegali o największych klientów. Można stworzyć z tych pracowników osobną, nawet niewielką, komórkę wewnątrz organizacji i upoważnić ich do koncentrowania się wyłącznie na większych firmach. Nie sądzę, aby należało rezygnować z małych klientów, bo ze względu na działalność firmy oraz ich liczebność zapewniają kancelarii płynność finansową, a więc i pozycję na rynku.

Wspólnicy mogą też odczuwać pokusę, by zlecić wszystkim sprzedawcom zajmowanie się przez określony czas klientami większymi, a przez pozostały – mniejszymi. O ile takie rozwiązanie mogłoby wydawać się sensowne, to nie ma szans, by przyniosło oczekiwane rezultaty. Sprzedawcy bez jasno określonych celów sprzedażowych zawsze będą bardziej się skupiać na określonej grupie klientów i jeśli zaczną silniej starać się o jednych, zaniedbają drugich. Wspólnicy mogą być pewni, że przy takim modelu znajdzie się mnóstwo wymówek, dlaczego akurat dany sprzedawca nie mógł zająć się tą czy inną kategorią klientów.

Podczas składania ofert większym klientom dobrze jest też czasem przemyśleć kwestię marżowości. Nie zawsze na tych największych zleceniach zarabia się procentowo najwięcej, zwłaszcza jeśli mamy do czynienia z niewielką firmą, która dopiero próbuje zbudować portfolio większych partnerów. W przypadku pierwszych zleceń od dużych firm dobrze jest czasem znacząco ograniczyć marżę procentową, która przy większym projekcie oraz dłuższej relacji pozwoli na istotne zwiększenie wolumenu marży. Pozyskanie jednego dużego klienta może zdecydowanie ułatwić w przyszłości pozyskanie kolejnych. I choć sięganie po większych klientów jest dla firmy sensownym kierunkiem rozwoju, to nie musi i nie powinno dokonywać się kosztem współpracy z mniejszymi firmami zapewniającymi kancelarii stałe przychody. Pamiętajmy, że wiele firm upada właśnie ze względu na brak płynności finansowej.

Dawid i Karolina powinni wspierać siły sprzedażowe i pokazywać przy tym swoje zaangażowanie i przekonanie do obranej strategii. Dlatego jest niezwykle ważne, aby wspólnicy ustalili spójną i wspólną strategię, w którą obydwoje uwierzą. Niedopuszczalna jest sytuacja, w której jeden ze wspólników zgodzi się na zmianę dla świętego spokoju. Kwestie strategiczne, takie jak kierunki dalszego rozwoju, są kluczowe dla przyszłości firmy, dlatego wspólnicy powinni się identyfikować z dokonanymi wyborami.