Przedsiębiorstwa budują swoją wartość zgodnie z trzema głównymi modelami: łańcucha wartości (value chain), warsztatu wartości (value shop/workshop) oraz sieci wartości (value network).
Ten tekst jest komentarzem eksperta. Przeczytaj tekst główny »
Przezroczysta korporacja
Antoni Bielewicz PL, Krzysztof Piątek
W poszukiwaniu innowacji i przewagi konkurencyjnej korporacje coraz silniej angażują się we współpracę ze swoimi klientami i partnerami biznesowymi.
Łańcuch wartości
Tradycyjnie analiza wartości dodanej wykorzystuje koncepcję łańcucha wartości Portera i zakłada wyodrębnienie tzw. czynności związanych z wartością (techniczne i ekonomiczne). Firma wytwarza wartość, która mierzona jest ilością pieniędzy, jaką klienci są skłonni zapłacić za jej wyrób lub usługę. Jeżeli wartość ta jest większa od kosztu ponoszonego na jej generowanie, przedsiębiorstwo uważa się za rentowne.
Takie podejście nie obejmuje jednak wielu rodzajów biznesu, chociażby firm usługowych (na przykład banków, ubezpieczeń, budownictwa, usług profesjonalnych), w których trudno zidentyfikować surowce, które mogłyby być przetwarzane na produkt finalny.
Dlatego Charles B. Stabell i Øystein D. Fjeldstad zaproponowali dwie dodatkowe metody logiczne budowy wartości przedsiębiorstwa: warsztat wartości oraz sieć wartości, tworząc w ten sposób koncepcję konfiguracji wartości. Właśnie według ich logiki budują swoją wartość niektóre z przedsiębiorstw o najwyższej kapitalizacji (m.in. Microsoft, Cisco Systems, eBay, Google, Amazon czy Yahoo!). Firmy zazwyczaj wykorzystują równocześnie kilka metod logicznych budowy wartości, ale jedna z nich powinna być dominująca i stanowić podstawę do budowania przewagi konkurencyjnej.
Warsztat wartości
W tej metodzie logicznej wartość budowana jest poprzez rozwiązywanie problemów klientów. W odróżnieniu od łańcucha, w którym przedsiębiorstwo przeprowadza stałą liczbę operacji służących dostarczeniu standardowego produktu w dużych ilościach, w przypadku warsztatu czynności i wykorzystanie zasobów dopasowywane są do konkretnego, często unikalnego, zapotrzebowania klienta. Przykładem przedsiębiorstw funkcjonujących zgodnie z takim modelem są usługi profesjonalne – prawnik, architekt, lekarz – a także firmy budowlane. Zarządzanie w przedsiębiorstwie stosującym taką metodę logiczną budowy wartości koncentruje się na ocenie problemów i możliwych rozwiązań, mobilizacji zasobów, zarządzaniu projektami, dostarczaniu rozwiązań problemów klientów, pomiarze wyników i ciągłym uczeniu się.
Sieć wartości
Logika budowy wartości w sieciach wartości opiera się na łączeniu klientów lub pośredniczeniu między nimi. Połączenie to może być bezpośrednie (jak w telekomunikacji) lub pośrednie (na przykład połączenie pożyczających i oszczędzających w bankowości). W każdym z tych przypadków chodzi o łączenie klientów. Przedsiębiorstwa wykorzystujące logikę sieci wartości oferują usługi sieciowe, zazwyczaj wykorzystując jakąś formę infrastruktury. Dobrym przykładem są banki, firmy ubezpieczeniowe i telekomunikacyjne. Zarządzanie przedsiębiorstwem budującym swoją wartość według logiki sieci wartości koncentruje się na doskonaleniu jakości i liczby połączeń między klientami. Przykładowe zadania zarządzających obejmują maksymalne wykorzystanie przepustowości infrastruktury, utrzymywanie ekskluzywności sieci, wynajdowanie innowacyjnych form dostarczania usług i pobierania opłat, ocenianie długoterminowej wartości klientów oraz identyfikowanie skupisk i połączeń między użytkownikami i sieciami. Większość tego typu przedsiębiorstw w bardzo dużym stopniu bazuje na wykorzystaniu technologii informacyjnych.
Każdy model budowy wartości przedsiębiorstwa opiera się na innych kluczowych kompetencjach. Łańcuch wartości ma za zadanie dostarczyć takie produkty, jakich oczekuje klient. Warsztat wartości koncentruje się na szczególnej relacji z nabywcą, umożliwiającej zaproponowanie indywidualnego rozwiązania, które będzie dla niego optymalne. Z kolei sieć wartości wymaga zapewnienia odpowiedniej infrastruktury do wymian między klientami.
W świecie zglobalizowanej gospodarki próba jednoczesnego posiadania wszystkich tych kompetencji przez dane przedsiębiorstwo wiąże się z dużym ryzykiem i często skazana jest na niepowodzenie. Powiązania sieciowe firm pozwalają bowiem konkurentom na szybkie uzupełnienie brakujących kompetencji, do czego wykorzystuje się bardziej lub mniej formalne związki między biznesami (współpraca w ramach prac badawczych, porozumienia handlowe, wirtualna integracja, joint ventures, alianse strategiczne). Koncepcja ekosystemu przedsiębiorstwa pozwala na efektywniejsze budowanie jego wartości dzięki zorganizowaniu się w formie strategicznej sieci partnerów, z których każdy wyspecjalizowany jest w swoim obszarze. Firma – budując ekosystem – świadomie wybiera i rozwija swoje kluczowe kompetencje, oddając mniej strategiczne obszary współpracującym podmiotom.
