Wprawdzie każda szanująca się firma ma spisaną misję, jednak niewielu z nich udaje się realizować ją w codziennej pracy. Jeszcze trudniej jest lokalnym oddziałom globalnych korporacji, które wizję i misję otrzymują z centrali. Niezrozumiała dla lokalnych pracowników, często sztucznie brzmiąca w miejscowym języku, nieprzystająca do rynku – nic dziwnego, że bywa traktowana jak zło konieczne, przyciasny gorset krępujący lokalną inicjatywę lub coś zupełnie obojętnego. Ja podszedłem do tego inaczej – postanowiłem wdrożyć i wykorzystać misję koncernową jako narzędzie budowania pozycji międzynarodowej marki na lokalnym rynku.
Kiedy w 2002 roku przejąłem stery firmy Nespresso w Polsce, rynek kawy w kapsułkach prawie u nas nie istniał. Luksusowa marka kawy należąca do międzynarodowego koncernu spożywczego Nestlé miała śladową obecność na rynku B2B, a szerszemu gronu konsumentów była w ogóle nieznana (jeśli nie liczyć wąskiej grupy koneserów). Moją ambicją było podbicie rynku konsumenckiego w czasie, gdy na detalicznym rynku kawy było już dosyć tłoczno. Chodziło o stworzenie nowej, lukratywnej niszy rynkowej tam, gdzie prym wiedli dotychczas dystrybutorzy i producenci kawy palonej (mielona i ziarnista), rozpuszczalnej i instant. Narzędziem w tej grze okazała się nasza koncernowa misja: „zachwycać konsumenta gdziekolwiek, jakkolwiek, kiedykolwiek, dostarczając mu momentów autentycznej przyjemności i spełnienia”. Choć brzmi ona górnolotnie i nieco banalnie, ja potraktowałem ją śmiertelnie poważnie, czyniąc z niej podstawowy wyznacznik postępowania dla wszystkich obszarów działania firmy.
To podejście okazało się słuszne. W ciągu zaledwie czterech lat udało się wypromować liczącą się luksusową markę, stworzyć dla niej atrakcyjną niszę i zająć w niej pozycję lidera, która przez kilka lat pozwalała nam pobierać premię z tego tytułu. Kiedy odchodziłem z korporacji w 2010 roku, obroty w segmencie B2C rosły w tempie 30% rocznie w porównaniu z 10% w B2B. Marka Nespresso była znana 12% konsumentów (według badania GfK), co było sukcesem, biorąc pod uwagę krótki staż marki na rynku, wybiórczą reklamę i obecność jedynie w kilku dużych miastach. Co więcej, wolumen sprzedaży kapsułek (jedyny obiektywny wskaźnik efektywności w tej branży) rósł w średnim tempie 53% rocznie i pod koniec mojej warty w Nespresso zbliżał się do poziomu 10 mln sztuk. Oznaczało to, że w cztery lata w segmencie B2C wypracowaliśmy tyle, co w B2B przez dziesięć lat, i to nie kanibalizując rynku B2B! Liczba punktów sprzedaży ekspresów do kawy wzrosła z 18 w 2007 do 94 w 2010, a baza klientów zwiększyła się z 2500 w 2007 roku do 8600.
Trudny rynek i produkt
Kiedy w 2006 roku rozpoczynaliśmy wprowadzanie Nespresso na rynek masowy, Polska wciąż była krajem bardziej herbacianym niż kawowym. Mimo dużej dynamiki pod względem spożycia kawy wciąż jesteśmy daleko w tyle za innymi krajami. Według Międzynarodowej Organizacji Kawy (International Coffee Organisation), przeciętny Polak wypija rocznie średnio 3,2 kg kawy, podczas gdy na przykład Fin – 11,8 kg, a Niemiec – 6,7 kg1. W czasach gdy przystępowaliśmy do budowania marki Nespresso, rynek kawy w kapsułkach nie istniał, więc popyt trzeba było wykreować od zera. Większość konsumentów parzyła kawę „po turecku” (kawa mielona i w ziarnach stanowiła ponad połowę rynku), całkiem sporą grupę stanowili amatorzy wygodnej kawy rozpuszczalnej. Jeśli już ktoś znał kawę w kapsułkach, to była to nieliczna grupa ludzi – jeżdżący po świecie smakosze i osoby, które znały Nespresso ze swoich firm, będących naszymi klientami biznesowymi.
Produkt, choć wysokiej jakości, nie był wcale łatwy do spopularyzowania. Kawa Nespresso sprzedawana jest w jednorazowych, hermetycznie zamkniętych kapsułkach lub saszetkach, co pozbawia użytkownika przyjemności związanej z zapachem kawy przy jej mieleniu lub otwieraniu opakowania. Dla wielu konsumentów przyzwyczajonych do tradycyjnego sposobu parzenia i serwowania kawy oraz związanych z tym rytuałów była to cecha dyskwalifikująca nasz produkt. Kawy Nespresso są pozycjonowane na rynkach światowych jako produkty o bardzo wysokiej jakości i plasowane na półce super premium lub luksusowej. Wynikała z tego odpowiednio wysoka cena kapsułek – ok. 1,5 zł za sztukę, co w przeliczeniu na kilogram kawy jest kwotą kilkukrotnie wyższą niż za tradycyjną kawę sprzedawaną w postaci pełnych lub zmielonych ziaren. W oczach wrażliwego na cenę polskiego konsumenta kwota ta była bardzo trudna do zaakceptowania. Na domiar złego, do ekspresów ciśnieniowych Nespresso pasują wyłącznie kapsułki tej firmy. Dla wielu polskich klientów, którzy stosunkowo od niedawna cieszą się wolną gospodarką i w związku z tym wolnością wyboru, myśl, że od tej pory będą uzależnieni od jednej marki, była nie do zaakceptowania. Kolejnym ograniczeniem był nietypowy jak na dobra spożywcze codziennego użytku sposób dystrybucji. Poza jednym butikiem kapsułek nie można dostać w standardowej sprzedaży detalicznej. Klienci zamawiają zapas nabojów przez internet, a dostarczane są do ich domów pocztą kurierską. Taki sposób dystrybucji stanowił przeszkodę, zwłaszcza że penetracja internetu była w porównaniu z innymi krajami UE niska.
Zrozumiałem, że jeżeli we wszystkich aspektach zdołam zrealizować korporacyjną misję, to wraz z produktem i modelem biznesowym otrzymam miks, który powinien zapewnić nam rynkowy sukces.
Dużą barierą wejścia dla Nespresso był również fakt, iż w Polsce rynek towarów luksusowych był na bardzo wczesnym etapie rozwoju. Brakowało sklepów z artykułami ekskluzywnymi; marki takie jak Gucci, Hermes, Louis Vuitton czy Prada były nieobecne. Polscy konsumenci nie byli oswojeni z wysoką półką cenową na rynku produktów FMCG. Nespresso miało ograniczone możliwości znalezienia partnerów do prezentacji i sprzedaży swoich ekspresów, ponieważ ze względu na luksusowy charakter mogły być oferowane jedynie w otoczeniu podobnych towarów. Utrudniony był także wybór miejsca lokalizacji pierwszego butiku Nespresso. W Warszawie brakowało eleganckiej ulicy powszechnie uznanej za aleję luksusu, takiej, jakie można znaleźć w zachodnich miastach. Wiele zastrzeżeń mieliśmy też do jakości usług świadczonych przez firmy kurierskie funkcjonujące na naszym rynku.
Organizacja zbudowana wokół misji
Rozpoczynając podbój rynku konsumenckiego, nie miałem wpływu na sam produkt i na model biznesowy. Te były dane „z góry”, z poziomu korporacji. Trudno też było dyskutować z aktualnym stanem rynku – trzeba się było do niego dostosować i dopiero powoli, z czasem go zmieniać. Zwłaszcza że mimo wymienionych ograniczeń wierzyłem w potencjał polskiego rynku konsumenckiego dla Nespresso. Choć niedojrzały, rynek kawy w Polsce od kilku lat dynamicznie się rozwijał. Według danych Nestlé, w 1996 roku wypijano ok. 280 filiżanek kawy per capita, a dziesięć lat później już ponad 510 filiżanek. Co więcej, picie kawy stawało się elementem stylu życia, zwłaszcza wśród młodych ludzi z dużych miast, którzy coraz częściej umawiali się na spotkania towarzyskie w kawiarniach, wyrastających przy głównych ulicach jak grzyby po deszczu. Zakładałem też, że skoro w krajach zachodnich rynek B2B stanowił jedynie ułamek rynku konsumenckiego (segment B2C zapewniał 85% przychodów), to podobnie może być i w Polsce.
Choć nie miałem wpływu na sam produkt i model biznesowy, to działając na lokalnym rynku, mogłem decydować o kształcie polskiej organizacji i jej sposobie działania, a także o lokalnym marketingu i obsłudze klienta. Zrozumiałem wówczas, że jeżeli we wszystkich tych aspektach zdołam zrealizować korporacyjną misję zachwycania klienta i dostarczania mu przyjemności, to wraz z produktem i modelem biznesowym otrzymam miks, który powinien zapewnić nam rynkowy sukces. Nespresso było przecież jedną z najszybciej rosnących dywizji w grupie Nestlé. Rokrocznie osiągała dwucyfrowe wzrosty przychodów (nawet 30%) i uważałem, że Polska powinna jak najszybciej przyłączyć się do tego peletonu.
Wiedziałem jednak równocześnie, że zbyt bezpośrednie i natarczywe promowanie misji w organizacji może być dla lokalnych pracowników co najmniej „ciężko strawne”. Polacy ze względu na swoją historię negatywnie reagują na wszelkie próby propagandy, broniąc się przed tzw. korporacyjnym praniem mózgów. Nic dziwnego, że przystępując do działania, musiałem stopniowo „kupić” już posiadanych ludzi i pozyskać właściwych nowych pracowników.
Misje działowe
Pierwszym krokiem było znalezienie odpowiedzi na pytanie, co właściwie oznaczają hasła zawarte w misji. Jak sprawić, aby nie były jedynie ładnie brzmiącymi, ale nic nieznaczącymi frazesami. Doszliśmy do wniosku, że misję Nespresso tworzą dwa kluczowe elementy. Pierwszym jest unikalny, „zachwycający” produkt. Składało się nań 16 rodzajów wyśmienitej kawy w kapsułkach kierowanej na rynek konsumencki i 7 rodzajów – na rynek B2B oraz najnowsze technicznie i wzorniczo wysokociśnieniowe ekspresy. Jak już wspomniałem, tym elementem nie musieliśmy się martwić, ponieważ produkty otrzymywaliśmy z centrali. Drugim jest znakomity, zindywidualizowany serwis konsumencki i właściwie sprofilowany marketing. Chcąc zrozumieć, na czym on powinien polegać, wraz z zespołem wcieliliśmy się w role klientów i zadaliśmy sami sobie pytania na ten temat: jak chciałbym być obsługiwany, kupując luksusowy produkt, czego oczekiwałbym od sprzedawcy w butiku, a czego od konsultanta telefonicznego (w tym pracownika serwisu technicznego), w jakich imprezach związanych z produktem chciałbym uczestniczyć, w jakim czasie chciałbym otrzymać zamówiony produkt. Z odpowiedzi na te pytania wyłonił się styl życia, do jakiego polscy klienci chętnie by aspirowali, świat pachnący luksusem, unikalna i niedostępna dla większości zjadaczy chleba przyjemność i pozytywne emocje.
Wiedziałem, że zbyt bezpośrednie i natarczywe promowanie misji w organizacji może być dla lokalnych pracowników co najmniej „ciężko strawne”.
Następnie określaliśmy, z jakimi zachowaniami pracowników powinna wiązać się realizacja tak opisanego niematerialnego produktu. Dla każdego z nas „zachwycanie konsumenta, dostarczanie mu przyjemności i spełnienia” oznaczało bowiem trochę co innego. Tak zrodziły się „misje działowe”, czyli reguły dotyczące celów i sposobów działania każdego z działów. Na przykład pracownicy butiku mieli za zadanie profesjonalnie informować klientów na temat produktów i usług, tworzyć przyjazną atmosferę w salonie sprzedaży, uśmiechać się, ale bez nachalności i sztuczności itp. Określiliśmy standardy zachowania w czasie prowadzonych degustacji czy innych imprez. Zdefiniowaliśmy standardy postępowania dla konsultantów telefonicznych. Dotyczyły nie tylko profesjonalnej komunikacji z klientem, wiedzy potrzebnej do rzetelnego przekazywania informacji, ale na przykład takich szczegółów jak to, po ilu sygnałach powinno nastąpić odebranie telefonu. Część tych zasad dostarczyła nam centrala, część musieliśmy wypracować sami, dostosowując je do potrzeb polskiego rynku. Zasady te obowiązywały także osoby z działu technicznego i z działu HR, które w razie potrzeby miały za zadanie obsługiwać klientów i musiały to robić tak samo profesjonalnie jak konsultanci. Nawet osoby zajmujące się windykacją – jako że miały styczność z klientami – musiały spełniać standardy postępowania. Wychodziliśmy bowiem z założenia, że klient, który nie zapłacił, zapewne nie zrobił tego w złej wierze i wciąż jest klientem, którego nie chcemy stracić. Windykator miał powstrzymać się od wyrażania pretensji czy wywierania zbędnej presji. Miał on najczęściej do czynienia z klientami firmowymi, gdzie kto inny zamawia, a kto inny odpowiada za płatności. Dzwoniąc do takiego klienta, windykator miał za zadanie najpierw dowiedzieć się, kto popełnił błąd i przyjąć postawę nastawioną na pomoc klientowi w rozwiązaniu jego wewnętrznych problemów, a nie postawę roszczenia. W dziale handlowym obowiązywały zasady tzw. odpowiedzialnej sprzedaży. Nie wolno było wymuszać zakupu, ponieważ klient, który zakupił ekspres, ale zrobił to bez przekonania, nie zamawiał potem kapsułek, był niezadowolony i pozostawał tzw. martwą duszą.
Pracownicy potrafiący zachwycać klientów
W realizacji misji, której istotną częścią jest budowanie relacji z klientem, podstawowym ograniczeniem był deficyt odpowiednio przygotowanych pracowników sprzedaży i obsługi klienta. Żyjąc w kraju, w którym rynek towarów luksusowych raczkował, nie mogliśmy tak po prostu ściągnąć doświadczonych kandydatów z rynku. Nasz obszar poszukiwań ograniczał się do pracowników pięciogwiazdkowych hoteli i sklepów jubilerskich, których w Polsce nie było przecież tak wiele. W większości przypadków musieliśmy pracowników wszystkiego uczyć od zera. Wyzwaniem była także tak banalna, wydawałoby się, sprawa jak znalezienie odpowiednich ludzi do promocji organizowanych w miejscach sprzedaży. Nasze agencje dysponują jedynie bardzo młodymi hostessami, podczas gdy w krajach zachodnich luksusowe degustacje organizują osoby – i mężczyźni, i kobiety – w poważniejszym wieku. Są one bardziej skuteczne niż młode dziewczęta, ponieważ nabywcami ekspresów są częściej osoby dojrzałe, które wolą być obsługiwane przez osoby równe im wiekiem.
Ponieważ, szukając pracowników, często nie mogłem bazować na ich dotychczasowych doświadczeniach, musiałem polegać na miękkich czynnikach, takich jak: uśmiech, optymizm, pogoda ducha, uprzejmość, pozytywna energia i chęć pomagania innym. Starałem się przy tym dbać o pewną różnorodność w zespole, tak by prócz osób młodych, tryskających energią i stale uśmiechniętych znaleźli się w nim także ludzie o poważnym, bardziej refleksyjnym usposobieniu, a nawet sprawiający wrażenie nieco ponurych, ale za to bardzo konkretnych, tak aby różni klienci dobrze się u nas czuli. Chcąc w sposób obrazowy uświadomić pracownikom, jak ważna jest ich codzienna misja służenia klientom, często powtarzałem im, że to dzięki nim mogą co miesiąc odbierać swoją pensję, opłacać rachunki, jeździć na wakacje, kupić nowy samochód czy korzystać z innych bardziej lub mniej potrzebnych produktów i usług.
Za tą filozofią musiały iść nieustanne szkolenia pracowników, które finalnie czyniły z nich autentycznych ekspertów od kawy. Każdy z nich na pamięć znał liczne jej odmiany, wiedział, czym się różnią, skąd pochodzą i jakimi metodami zostały wyprodukowane. Akademie Nespresso przechodzili nie tylko sprzedawcy i pracownicy działu obsługi, ale także osoby zatrudnione w dziale finansów, marketingu i sprzedaży. Dzięki temu podobną wiedzę o kawie mieli pracownicy w całej firmie, co pozytywnie nas odróżniało od innych producentów i dostawców. Poza tym dawało to sporą zastępowalność personelu, co było istotne wobec deficytu odpowiednich pracowników.
Upoważnienie do działania
Nie da się „zachwycać klienta” na rozkaz szefa. Dlatego pracownicy pierwszej linii uzyskali dużą autonomię. Wychodziliśmy z założenia, że to oni, będąc najbliżej klienta, mają największy wpływ na realizację swoich działowych misji i muszą mieć jak najwięcej pomocnych narzędzi. Wysoką autonomią cieszyli się wszyscy pracownicy mający jakąkolwiek styczność z klientami: sprzedawcy (nazywani konsultantami), obsługa klienta (w tym serwis techniczny), pracownicy marketingu i częściowo także finansów oraz wszyscy zatrudnieni w butiku. Mieli oni dużą swobodę postępowania z klientami, mogli sami decydować, jak rozwiązywać ich ewentualne problemy. Pracownicy pierwszej linii mogli np. oferować klientom dodatkowe benefity przy zakupie ekspresów (włącznie z procentowym upustem cenowym w ramach przydzielonego im budżetu). Mogli też decydować o przyznaniu klientowi natychmiastowej rekompensaty za uchybienia czy błędy w obsłudze (także niezawinione przez nas, lecz np. przez kurierów), a także akceptować (bądź nie) zamówienia od klientów niepłacących lub niestandardowych. Wszystko po to, by klienci jak najrzadziej słyszeli stwierdzenia typu: „Muszę to skonsultować z szefem” albo „Przepraszam, nie ma koleżanki, proszę zadzwonić jutro”, albo „Nie wiem, ja się tym nie zajmuję”. Muszę przyznać, że nie wszyscy pracownicy od razu przyjmowali takie zasady. Aby ich ośmielić, stopniowo zwiększałem ich odpowiedzialność, chwaląc nawet małe, własne inicjatywy dotyczące rozwiązywania problemów klientów. W takim układzie zarząd musiał zapomnieć o „ręcznym sterowaniu” i skupić się na tworzeniu angażującego środowiska pracy, przyjaznej atmosfery i podnoszeniu poczucia bezpieczeństwa pracowników. W takim środowisku najlepiej sprawdzał się nieformalny, pozbawiony autorytarnych poleceń sposób zarządzania, który nazywany jest zarządzaniem przez spacerowanie (managing by walking around).
Zaszczepienie misji wewnątrz organizacji to dopiero połowa sukcesu. Problemy zaczynają się, gdy na jej realizację mają wpływ także inne firmy i ich pracownicy.
Systemy motywujące do realizacji misji
Dużej autonomii pracowników towarzyszyły systemy motywacyjne, które zachęcały ich do realizacji misji działowych. Był tu na przykład system premiowania ponadprzeciętnych wysiłków w celu budowania relacji z klientem. Co miesiąc prowadziliśmy badania satysfakcji i lojalności klientów i badania tajemniczego klienta lub tajemniczego dzwoniącego do telefonicznego centrum obsługi, a wyniki tych badań były podstawą do oceny pracowniczej, awansów i wypłaty bonusów i premii. Wyniki te pozwalały nam też porównywać się do innych oddziałów na świecie. W Nespresso nie było też presji na sprzedaż za wszelką cenę. Od podkręcania krótkoterminowych wyników ważniejsze było inwestowanie w relacje z klientem, tak aby za świadomym zakupem ekspresu szło również regularne uzupełnianie zapasu kapsułek, na których zarabiała nasza firma.
Marketing kierowany misją firmy
Strategię marketingową także oparliśmy na idei zachwycania klientów i dostarczania im przyjemności. W tym kontekście kluczowe było zapewnienie nabywcom spójnych doznań oddających naszą filozofię wysokiej jakości i posmaku luksusu. Koncentracja działań marketingowych na budowaniu doświadczenia klientów ściśle wiązała się z realizowaną misją. Była to zarazem jedyna dostępna dla nas strategia marketingowa, gdyż musieliśmy radzić sobie z typowo finansowymi ograniczeniami, takimi jak niewielki budżet na promocję, zwłaszcza w pierwszej fazie projektu. Mogliśmy zapomnieć więc o kosztownej reklamie telewizyjnej, która w Polsce jest wciąż podstawą, jeśli chodzi o kreowanie marek konsumenckich. Pozbawieni masowych narzędzi marketingowych staraliśmy się w jak największym stopniu dbać o indywidualne doświadczenia klientów związane z kontaktem z marką i firmą. Celem było zbudowanie nowej marki w nieznanej dotąd kategorii, która kojarzyłaby się z prestiżem i niedostępnością dla masowego odbiorcy. Dzięki takiemu pozycjonowaniu mogliśmy nasze wady przedstawić jako atuty. Na przykład podkreślaliśmy, że koszt kawy Nespresso można porównywać tylko z ceną dobrej kawy w kawiarni, a nie z ceną wynikającą z jakiegokolwiek przelicznika wagowego. Utrudnienia w dostępie też tłumaczyliśmy prestiżem oferty. Dzięki takiemu przekazowi staraliśmy się zaszczepić wiarę klientów w to, że należą do wyjątkowego grona.
Chcąc podtrzymać luksusowy charakter marki, bardzo starannie dobieraliśmy działania marketingowe. Musieliśmy zapomnieć o narzędziach stosowanych na masowym rynku. Bazowaliśmy głównie na marketingu szeptanym, czyli na rozpowszechnianiu wiedzy o produkcie przez nieliczną grupę liderów opinii. Trzon tej grupy stanowili nasi pracownicy i ich rodziny. Byli oni najlepszymi ambasadorami i „chodzącymi” rekomendacjami, potrafili mówić o marce z pasją i zaangażowaniem. Pomagali przekonać klientów do innego spojrzenia na kwestię ceny produktu i barier, które trzeba było pokonać, aby skorzystać z naszych usług.
Starannie selekcjonowaliśmy także imprezy, w których marka Nespresso była obecna. Wybieraliśmy prestiżowe wydarzenia, takie jak: gale biznesu, pokazy mody, otwarcia salonów samochodowych, wybrane premiery kinowe i teatralne, aukcje koni arabskich w Janowie Podlaskim – takie imprezy, które najbardziej pomagały nam realizować naszą misję. Tym samym zyskiwaliśmy wizerunek partnerów prestiżowych imprez, a nie po prostu dostawców kawy, jak było wcześniej.
Taki sam cel miała też lokalizacja jedynego w kraju butiku przy ul. Nowy Świat w Warszawie. Nietuzinkowy wystrój i organizowane w nim imprezy dla klientów, takie jak degustacje nowości, licytacje limitowanej serii ekspresów (np. takich z podpisem ambasadora Nespresso George’a Clooneya lub pokrytych kryształkami Swarovskiego), pomagały podtrzymywać pożądany wizerunek.
Powołaliśmy też klub Nespresso, do którego byli zapisywani wszyscy nowi klienci. Mając informacje o każdym użytkowniku, mogliśmy zindywidualizować nasze podejście, np. przypominając o konieczności odkamieniania ekspresu, informując o wyczerpywaniu się kapsułek, o nowościach i promocjach, wymieniając ekspres na nowy w okresie jego naprawy i świadcząc fachowe, indywidualne doradztwo. Zaczęliśmy też organizować w naszym butiku lub innych klimatycznych miejscach spotkania tematyczne pod ogólną nazwą Coffee Expert Events. Były one okazją do inspirujących dyskusji z ciekawymi ludźmi i znawcami kawy. Ze spotkań tych nasi klienci wychodzili bogatsi w wiedzę na temat kawy, a my zyskiwaliśmy przekonanych adwokatów marki. W zamian włączaliśmy naszych klientów w życie firmy, dając im np. możliwość współdecydowania w ważnych dla niej sprawach. Przykładem takiego działania były głosowania, w których to klienci wybierali jedną z kilku wersji reklamy pokazywanej później w kinach.
Misja w obcych rękach
Implementacja misji wewnątrz organizacji to dopiero połowa sukcesu. Problemy zaczynają się, gdy na jej realizację mają wpływ także inne firmy i ich pracownicy. W przypadku Nespresso byli to m.in. operatorzy logistyczni, firmy kurierskie, placówki partnerskie, w których sprzedawane były nasze ekspresy, agencje modelek i hostess. Sposobem na pozyskanie tych osób do realizacji misji była nieustanna edukacja i szczypta kontroli. Objęliśmy szkoleniami produktowymi pracowników placówek partnerskich sprzedających ekspresy, pracowników firm logistycznych, a także hostessy, które zatrudnialiśmy na degustacje i prezentacje. Ich wiedza nie mogła być ani trochę gorsza od wiedzy naszych własnych pracowników, ponieważ mieli taki sam wpływ na realizację celów misji.
Czasami jednorazowe szkolenia nie wystarczały. W magazynie pracownicy byli przeszkoleni, a mimo to wciąż mylili się, wkładając do pudełka nie tę kawę, co trzeba. Chcąc zminimalizować liczbę błędów, skierowaliśmy do współpracy z magazynem jednego pracownika, który niemal cały swój czas poświęcał na kontrolę i edukację pracowników partnera. Jeszcze większym wyzwaniem było zapewnienie terminowych przesyłek przez kurierów. Wciąż zdarzało się, że dostawca nie dojechał, zbyt szybko odszedł od drzwi albo nie zapisał numeru telefonu. Kiepsko opłacani, większość z nich nie była nawet pracownikami firm dla których pracowali (mieli własną działalność gospodarczą), przeciążeni, nie mieli motywacji do szczególnej obsługi Nespresso. Tego problemu mimo usilnych starań nigdy nie udało nam się w pełni rozwiązać. Musieliśmy wynagradzać klientom pomyłki naszych partnerów, przyznając im w ramach przeprosin gratisowe produkty.
Chcąc podnieść poziom obsługi w placówkach handlowych sprzedających nasze ekspresy, objęliśmy je badaniem tajemniczego klienta. Często angażowaliśmy do tych akcji pracowników, głównie członków działów finansowego i działu telefonicznej obsługi, gdyż z natury rzeczy są oni przywiązani do swoich biurek i nie mają możliwości obserwacji biznesu na żywo. Działali oni tak jak zewnętrzne firmy – wcielali się w klientów Nespresso i relacjonowali wyniki. Wspomagali w ten sposób nasze działania kontrolne w terenie, a jednocześnie mieli okazję być bliżej rynku.
Nespresso odniosło na rynku polskim spory sukces: utworzyło nową kategorię i zajęło w niej pozycję lidera. Zbudowało silną markę, z którą trudno było rywalizować późniejszym naśladowcom. W moim przekonaniu kluczem do tego sukcesu było skuteczne zaszczepienie w lokalnej organizacji korporacyjnej misji, która nie pozostała pustym sloganem, lecz stała się narzędziem pomocnym w codziennym zarządzaniu i budowaniu pozycji firmy na rynku.
Źródło: Średnioroczne spożycie per capita w latach 2000 – 2008, International Coffee Organisation, Monthly Coffee Market Report, August 2011
