Koncepcja minimalistycznej oferty, oparta na prostocie i niskich cenach, jest znana na świecie od dziesięcioleci. Dopiero niedawno powstały jednak warunki do tego, by mogła się ona upowszechnić i zrewolucjonizować wiele branż, szczególnie w krajach rozwijających się, takich jak Polska. Firmy, które mądrze wpiszą się w ten globalny trend i skutecznie wprowadzą na rynek oferty minimalistyczne, mogą liczyć na ponadprzeciętny wzrost przychodów i zysków.
Od kilku lat na całym świecie widać coraz wyraźniejsze rozdwajanie się popytu na oferty o charakterze luksusowym oraz na oferty o charakterze budżetowym. Pierwsze z nich tworzą już rynek szacowany na 800 miliardów dolarów, drugie – rynek o wartości aż 1 biliona dolarów. Szybka polaryzacja popytu i kilka innych, nie zawsze uświadamianych, czynników powodują, że gwałtowny wzrost notują dziś oferty minimalistyczne, oparte na prostocie i niskich cenach. Ich pojawienie się prowadzi zwykle do rewolucji na rynku, tworząc ogromną szansę dla nowych firm, ale też duże zagrożenie dla dotychczasowych liderów.
Taka rewolucja, która może stanowić ostrzeżenie dla firm w ustabilizowanych dotąd branżach, miała niedawno miejsce za sprawą tanich linii lotniczych w branży pasażerskich przewozów lotniczych. Zaoferowanie klientom podstawowej korzyści, jaką jest bezpieczne przemieszczenie się z miejsca A do B, za cenę niższą o 50 – 80% w porównaniu z tradycyjnymi ofertami, spotkało się z entuzjastycznym przyjęciem rynku. W ciągu kilkunastu lat tanie linie lotnicze zdobyły blisko 10% udziału w światowych przychodach z tytułu przewozów pasażerskich i 15% w liczbie przewiezionych pasażerów. Na rozwijających się rynkach osiągnięcia te były jeszcze bardziej spektakularne. W Polsce, na przykład, w ciągu ponad 2 lat tani przewoźnicy osiągnęli aż 25% udział w rynku pod względem liczby pasażerów.
Co ważne, podbój rynku okazał się opłacalny. W przeciwieństwie bowiem do tradycyjnych przewoźników największe tanie linie od lat osiągają zyski – w kryzysowym dla branży roku 2001 Ryanair zanotował marżę operacyjną (EBIT) w wysokości 26%, a jego główny rywal easyJet 9,5% (w ubiegłym roku było to odpowiednio: 26% i 5%). Entuzjazm pasażerów podzielają inwestorzy. Kapitalizacja Ryanaira jest dziś o 25% wyższa od British Airways, choć ta ostatnia linia osiąga przychody blisko 11 razy większe. Perspektywa rosnącego rynku i jego atrakcyjna ekonomika przyciągają do tego segmentu coraz to nowych graczy. Dziś działa w Europie aż 70 tanich operatorów, z czego w Polsce 6 (do końca roku liczba ta wzrośnie do 10). To prawdziwa rewolucja dla całej branży: z jednej strony wielki wstrząs dla tradycyjnych przewoźników poddanych ogromnej presji kosztowej, z drugiej – znaczne poszerzenie rynku i wprowadzenie tej dotąd elitarnej usługi na rynek masowy. Jest prawdopodobne, że wielu z tych niskokosztowych graczy nie przetrwa, ale ich obecność na zawsze zmieni obraz branży.
Upowszechnienie się koncepcji oferty minimalistycznej może wstrząsnąć strukturą niektórych branż. Na ten moment muszą się przygotować obecni liderzy, dla których ta koncepcja jest poważnym zagrożeniem.
Początek podobnych trendów, choć na razie na mniejszą skalę, można już dostrzec w wielu innych branżach: telefonii stacjonarnej i komórkowej, bankowości i ubezpieczeniach, hotelarstwie, w branży meblarskiej czy w handlu detalicznym. Analiza trendów makroekonomicznych, zachodzących na rynku europejskim, oraz badania McKinsey & Company dotyczące zarówno rynku polskiego, jak i zachodnich dają podstawy do tego, by w najbliższych latach oczekiwać wysypu ofert minimalistycznych w całej Europie. Z powodów, które będą wyjaśnione w dalszej części artykułu, boom ten będzie najbardziej widoczny na rynkach rozwijających się, a więc również w Polsce. Zachętą do tego jest na pewno zdecydowanie ponadprzeciętny wzrost przychodów firm stosujących tę koncepcję oraz osiągana przez nie rentowność.
Upowszechnienie się koncepcji oferty minimalistycznej może wstrząsnąć strukturą niektórych branż tak silnie, że na ten moment muszą się przygotować nie tylko nowe firmy, które dopiero chcą wejść na rynek, lub te, które chcą wzmocnić swoją pozycję. Przygotować muszą się też obecni liderzy poszczególnych branż, dla których ta koncepcja jest poważnym zagrożeniem. Jeśli firmy te nie zechcą wprowadzić nowej, minimalistycznej oferty, to przynajmniej muszą wiedzieć, jak zareagować na pojawienie się jej u konkurencji. Artykuł ten pomoże stwierdzić, czy branża, w której znajduje się dana firma, jest podatna na oferty minimalistyczne, a jeśli tak, to jak dalece oferta taka może faktycznie zmienić reguły gry na rynku. Wskaże też, jak stworzyć skuteczną ofertę i jak się bronić przed skutkami polaryzacji popytu. Na początek jednak dowiedzmy się, czym tak naprawdę jest oferta minimalistyczna.
Filozofia i proces tworzenia oferty minimalistycznej
Aby wyjaśnić filozofię leżącą u podstaw koncepcji oferty minimalistycznej (no‑frills), powróćmy do umieszczonego na początku artykułu przykładu tanich linii lotniczych. Prześledźmy po kolei wszystkie etapy tworzenia takiej oferty. Wyobraźmy sobie najpierw, że usługę przelotu samolotem tradycyjnego przewoźnika dzielimy na czynniki składowe z punktu widzenia korzyści dla klienta (tak jak w ramce Filozofia tworzenia oferty minimalistycznej). Po zastanowieniu z pewnością uda nam się stworzyć długą listę, składającą się z przynajmniej kilkunastu pozycji. Zapewne znajdzie się na niej transport z miejsca A do B, przestronne i numerowane siedzenia, uprzejma i liczna obsługa na pokładzie, ciepły posiłek, transport bagażu czy dogodna godzina i nieodległe miejsce wylotu. Im bardziej szczegółowe będzie rozbicie na części składowe, tym większe szanse na znalezienie obszarów pozwalających na minimalizację oferty i obniżenie ceny dla klienta.
Kolejnym krokiem w tworzeniu oferty minimalistycznej jest oszacowanie kosztów świadczenia każdej części składowej usługi. Nie jest to zadanie łatwe. O ile bowiem koszty serwowania posiłków mają konkretną wartość księgowaną w budżecie, o tyle dogodność połączeń jest już kryterium niejednoznacznym i trudnym do zmierzenia. Ważne jest jednak to, by wyliczać koszty osobno dla posegmentowanych, porównywalnych produktów – na przykład osobno dla lotów międzykontynentalnych i lotów w ramach regionu.
Kiedy wiemy już, ile kosztuje każdy element danej usługi, sprawdzamy, czy klient gotów jest ponieść pełne koszty dostarczenia każdego ze składników. Jeśli postrzegana przez klienta wartość jest mniejsza niż faktycznie ponoszone koszty, należy składnik usunąć lub zastąpić innym. I tu znowu ważne jest, by oceniać użyteczność poszczególnych składników oferty w ramach porównywalnych kategorii produktowych. Percepcja tych samych składników oferty może bowiem znacznie różnić się w przypadku lotu z Warszawy do Pragi i lotu z Warszawy do Nowego Jorku. W pierwszym przypadku przelot trwa około 1,5 godziny, więc brak gorącego posiłku na pokładzie czy miejsca na rozprostowanie nóg nie jest aż tak dokuczliwy, jak wtedy gdy przelot trwa około 7 godzin. Trzeba też pamiętać, że ocena poszczególnych składników oferty może być różna na różnych rynkach – inna u pasażerów z Polski, a inna u pasażerów z Niemiec. Analiza oczekiwań klientów w ramach tej samej kategorii produktowej musi więc uwzględniać różne rynki. To, za jakie składniki oferty klient jest gotów zapłacić, należy sprawdzać za pomocą badań rynkowych.
Przejście tych kilku opisanych kroków prowadzi do stworzenia oferty minimalistycznej. Na przykład w przypadku linii Wizz Air usługa składa się, w pewnym uproszczeniu, z bezpiecznego przewozu z jednego punktu do drugiego. Takie okrojenie oferty pozwoliło obniżyć cenę biletu lotniczego Warszawa – Londyn z 400 euro (pobieranych przez British Airways) do 80 euro (pobieranych przez Wizz Air).
Innym, klasycznym już przykładem stosowania tej filozofii może być, powstała już w 1951 roku, minimalistyczna oferta firmy IKEA. Zgodnie z jej założeniami na klienta przeniesiono znalezienie mebli w samoobsługowym magazynie, zapakowanie ich na wózek i dostarczenie do kasy. Co więcej, meble trzeba samemu przewieźć do domu, skręcić, czy wręcz pomalować. Jedną z wartości, za którą klienci chcą jednak płacić, jest wielokrotnie nagradzany design. Firma nie zrezygnowała więc z niego przy minimalizowaniu oferty, ponieważ stanowi on taki jej składnik, bez którego stanie się ona nieatrakcyjna.
Przykład IKEA doskonale pokazuje, na czym polega połączenie filozofii oferty minimalistycznej z szeroko rozumianym modelem operacyjnym firmy. Przechowywanie tysięcy mebli w samoobsługowym magazynie wymaga takiego projektowania pudeł, aby zajmowały mało miejsca, a konieczność ich samodzielnego pakowania na wózki wymaga używania lekkich materiałów. Przeniesienie na klienta zadania złożenia mebli w domu wymaga odpowiedniego projektu oraz dbałości o prostotę instrukcji. Wiele z tych elementów modelu operacyjnego samo w sobie wpływa na obniżenie kosztów, potęgując wrażenie klienta, że otrzymuje on dobrą ofertę za atrakcyjną cenę. Dowodem na to jest średni wzrost przychodów IKEA o 8% rocznie w latach 2000 – 2004 w porównaniu ze spadkiem o 2,4% rocznie dla całej branży meblarskiej. Analogiczne wzrosty sprzedaży osiągają firmy stosujące minimalistyczną ofertę w innych branżach – odzieżowej (H&M), telekomunikacyjnej (Tele2) czy lotniczej (Rya‑nair) (patrz ramka Wzrost przychodów firm z ofertami minimalistycznymi w porównaniu ze średnią dla branży). Co ważne, wzrosty sprzedaży dają się przełożyć na ponadprzeciętną rentowność (patrz ramka Ponadprzeciętne marże pod warunkiem rygorystycznego wdrożenia).
Jak zatem scharakteryzować ofertę minimalistyczną? W porównaniu z tradycyjnymi ofertami w swojej kategorii produktowej jest ona:
znacząco tańsza i oparta na bardziej przejrzystych zasadach cenowych;
prostsza dzięki ograniczeniu dodatkowych, pobocznych korzyści oraz standaryzacji;
wspierana przez zredukowany do minimum serwis, z przeniesieniem na klienta wielu aspektów nabycia i konsumpcji produktu czy usługi.
Ważnym spostrzeżeniem jest fakt, że klienci wybierający oferty minimalistyczne w poszczególnych kategoriach produktów i usług zwykle nie są zaangażowani emocjonalnie w zakup. Oznacza to, że są skłonni zrezygnować z warstwy emocjonalnej, jaką dostarczają marki innych producentów, na rzecz racjonalnej decyzji o zakupie dobrego, prostego produktu w atrakcyjnej cenie. Nie oznacza to jednak, że stosowanie koncepcji minimalistycznej jest równoznaczne z rezygnacją z posiadania silnej marki. Istnieje wiele przykładów firm (na przykład McDonald’s, IKEA), które pozycjonowaniem swoich marek przekazują komunikaty na temat wyznawanej filozofii – prostoty, niskich cen, przewidywalnej jakości.
Ponieważ wymienione cechy w oczywisty sposób charakteryzują ofertę minimalistyczną, istnieje ryzyko, że tworzący taką ofertę menedżerowie będą je pomijać i używać jedynie hasłowego terminu „oferta minimalistyczna”. To z kolei może prowadzić do błędnego rozumienia koncepcji. Wiadomo wszak, że pozory mylą. Bo choć obie sieci detaliczne – Carrefour i Biedronka – konkurują niskimi cenami, tylko ta druga stosuje ofertę minimalistyczną w takim rozumieniu, jakie jest zaprezentowane w tym artykule. Przyjrzyjmy się obu sieciom bliżej. Biedronka redukuje do minimum serwis, zostawiając produkty w paczkach i przerzucając na klienta ich odpakowanie – w Carrefour wszystkie towary są wykładane na półkach przez personel sklepu. Biedronka ogranicza poboczne korzyści i standaryzuje, oferując bardzo nieliczną liczbę wariantów produktowych, tzw. SKUs, która liczy 1000 – 1500 pozycji. Carrefour natomiast ma tych pozycji aż 45 000, bo właśnie po tak szeroki wachlarz produktów przychodzą do sklepu klienci tej sieci.
Doświadczenie z zagranicy pokazuje, że firmy, które wejdą z taką ofertą jako pierwsze, mogą liczyć na ponadprzeciętny udział w rynku.
Wbrew pozorom oferta minimalistyczna nie ma też zastosowania w przypadku niezróżnicowanych produktów masowych (commodity). Przykładem takiego produktu jest cukier. Już tradycyjna oferta sprzedaży cukru jest niezwykle prosta, pozostawia więc bardzo ograniczone możliwości zredukowania stopnia komplikacji produktu, a tym samym jego ceny.
Co ważne, oferta minimalistyczna w rozumieniu opisywanym w tym artykule nie oznacza wyłącznie redukowania tradycyjnej oferty rynkowej do minimum atrakcyjnego dla klientów i zyskownego dla firmy. Innymi słowy, nie jest jednoznaczna z koncepcją wartości „mniej (cech) za mniej (pieniędzy)”. Oferta minimalistyczna dopuszcza dodanie do absolutnego minimum takich cech, które nie są niezbędne i zyskowne, ale zwiększają przewagę konkurencyjną i emocjonalne przywiązanie klienta do firmy. Tak właśnie zrobiła sieć IKEA, gdy w połowie lat 70. (a więc w 20 lat od uruchomienia swojej działalności) dodała do uproszczonej koncepcji sprzedaży takie cechy, jak restauracja czy pokój zabaw dla dzieci.
Mówiąc „oferta minimalistyczna”, warto więc stale przywoływać w pamięci jej główne cechy charakterystyczne.
Dlaczego właśnie teraz?
Koncepcja ofert minimalistycznych znana jest w biznesie już od dawna. Znakomitym jej przykładem był model T Forda z początku XX wieku, a dokładnie z 1908 roku. Jak pamiętamy, model ten był pierwszym samochodem produkowanym na skalę masową na linii montażowej i – co ważne – oferowany był tylko w jednej wersji, a do tego w jednym kolorze – czarnym. Pół wieku później, w latach 50., powstały takie firmy jak IKEA (1951 r.) czy McDonald’s (1954 r.), które swoimi minimalistycznymi ofertami i innowacyjnym na te czasy modelem biznesowym rewolucjonizowały swoje branże. Następni przedstawiciele koncepcji minimalistycznej – linie lotnicze Southwest oraz sieci dyskontowe Lidl czy Aldi – weszli zaś na rynek ponad 30 lat temu. Dlaczego zatem właśnie teraz koncepcja ta miałaby się szczególnie upowszechnić? Cztery najważniejsze powody to: (1.) zmiany w globalnej strukturze popytu, (2.) rozwój technologii, (3.) deregulacja historycznie chronionych branż oraz (4.) efekt naśladownictwa. Omówimy je poniżej.
Zmiany w globalnej strukturze popytu. W ostatnich latach za jeden z najsilniejszych globalnych trendów w obszarze marketingu uważa się zjawisko polaryzacji popytu. Trend ten zauważono w wielu branżach. Polega on na coraz wyraźniejszym rozdwajaniu się popytu na oferty o charakterze luksusowym (zwane też premium, czyli tzw. wyższą półkę, przeznaczoną dla bardziej wymagających i zamożniejszych klientów) oraz na oferty o charakterze budżetowym (czyli niższą półkę, przeznaczoną dla klientów niezamożnych). Pierwsze z nich tworzą już rynek szacowany na 800 miliardów dolarów. Do nich zalicza się między innymi wódka „Belvedere”, damska bielizna „Victoria’s Secret”, czy też kije do gry w golfa „Callaway Golf”. Oferty budżetowe, takie jak easyJet i Wizz Air, tworzą natomiast rynek o wartości 1 biliona dolarów.
W wyniku działania tego trendu gracze kierujący swoje oferty do środkowej części rynku znajdują się pod coraz większą presją. Dla przykładu, w branży motoryzacyjnej przychody Porsche (oferta luksusowa, premium) rosły w ostatnich latach 4 razy szybciej, a przychody Hyundaya (oferta minimalistyczna) – 9 razy szybciej niż cała branża. Analogiczne tendencje zauważyć można w wielu innych branżach: odzieżowej, komputerowej, produkcji sprzętu TV/AGD czy szeroko rozumianego handlu detalicznego (patrz diagram Rozdwajanie się popytu).
Rozdwajanie się popytu na dwie biegunowe kategorie można zaobserwować również na rynkach rozwijających się. W Polsce ilustruje to dobrze rynek samochodów osobowych. Po wejściu do Unii łączna sprzedaż nowych samochodów spadła o 11% (z 358 tysięcy w 2003 r. do 318 tysięcy w 2004 r.). Mimo tak kurczącego się rynku dwa segmenty zanotowały duży wzrost. Pierwszym z nich był segment tanich aut. Zamiast kupować je jednak w krajowym salonie, klienci sprowadzali je taniej z zagranicy. W wyniku przeniesienia się popytu na produkty substytucyjne liczba używanych samochodów z importu gwałtownie wzrosła z 90 tysięcy w 2003 roku do 830 tysięcy rok później (przy czym większość z nich stanowiły auta tanie, o czym świadczy fakt, że – jak podaje firma analityczna Samar – średnia cena importowanych prywatnie samochodów wyniosła w 2004 roku 2095 złotych). Wraz z boomem na tanie samochody z importu nastąpił duży wzrost popytu na przeciwległym biegunie rynku – w segmencie samochodów luksusowych. Sprzedaż nowych samochodów o wartości ponad 100 tysięcy złotych wzrosła aż o 34%, z 20,0 tysięcy w 2003 roku do 26,8 tysięcy w roku 2004.
Rozwój technologii. Bardzo korzystne warunki do rozwoju ofert minimalistycznych stworzył również w ostatnich dekadach szybki rozwój technologii, a szczególnie Internetu. Jednym z elementów oferty minimalistycznej jest bowiem wsparcie jej zredukowanym do minimum serwisem, z przeniesieniem na klienta wielu aspektów nabycia i konsumpcji produktu czy usługi. Internet jest wymarzonym medium do przenoszenia na klienta wielu elementów obsługi. Można samodzielnie realizować przelewy w ramach oferty bankowości elektronicznej (ING Direct), samodzielnie wyszukiwać produkty i uaktualniać swoje dane osobowe w księgarniach internetowych (Vivid.pl), czy wreszcie mieć dostęp do rachunku za telefon (Telmore). Internet pozwolił także „odmiejscowić” dystrybucję produktów i usług – tania dystrybucja bez prowadzenia licznych punktów dystrybucji zapewnia obecność na dużych obszarach geograficznych. Internet pozwala wreszcie na szybkie porównanie ofert, zarówno pod kątem cech produktów, jak i ich cen.
Należy także pamiętać, że już sam rozwój technologii oraz wiedzy na temat zarządzania masowymi procesami produkcji pozwolił na obniżenie kosztów, co również tworzy klimat korzystny dla rozwoju ofert minimalistycznych. Oczywiście nie wszystkie oferty minimalistyczne muszą się wiązać z Internetem i nowymi technologiami, niemniej jednak wiele z nich wykorzystuje te możliwości.
Choć Internet nie upowszechnił się jeszcze w Polsce tak jak w krajach zachodnich (penetracja rynku dla osób powyżej 15. roku życia wynosi w Polsce 28%, a w Wielkiej Brytanii – 60%), to jednak już stał się głównym kanałem komunikacji w niektórych branżach dla młodej, najbardziej prężnej generacji konsumentów. Jak wynika z badań, około 20% właścicieli rachunków bankowych posiada konto internetowe, z czego połowa regularnie korzysta z tego kanału. Nic więc dziwnego, że transakcyjną witrynę internetową oferuje dziś każdy z 10 największych polskich banków. Znakomicie radzą sobie też na rynku banki całkowicie wirtualne, takie jak mBank, Inteligo czy Volkswagen Direct (mBank zebrał od 2001 roku aż 3,5 miliarda złotych depozytów). Dynamicznie rozwija się również w Polsce sprzedaż dóbr konsumpcyjnych poprzez platformy internetowe (ponad 170‑procentowy średnioroczny wzrost przychodów w latach 2001 – 2004). Obroty na największym portalu aukcyjnym Allegro osiągnęły w roku 2004 ponad 800 milionów złotych.
Deregulacja historycznie chronionych branż. Znaczącym katalizatorem pojawiania się w ostatnich latach ofert minimalistycznych jest deregulacja rynku, która dotyczy na Zachodzie większości regulowanych dotąd branż. Otwarcie chronionego wcześniej rynku oznacza szansę na sukces dla alternatywnych ofert i modeli biznesowych. Zarówno w branży przewozów lotniczych, jak i w telekomunikacji (stacjonarnej i komórkowej) nowi gracze, stosując oferty minimalistyczne i rygorystyczne podejście do kosztów, radykalnie zmniejszali ceny i pozyskiwali w krótkim czasie znaczne udziały rynkowe. Spektakularnym przykładem jest tu niemiecki rynek telekomunikacyjny, gdzie nowi gracze doprowadzili do obniżenia średnich cen w zliberalizowanych segmentach (tj. rozmowach międzymiastowych) o 45‑60% i przechwycili 40‑55% ruchu już w kilkanaście miesięcy po deregulacji branży.
Wbrew pozorom Polska znajduje się dopiero w przededniu prawdziwej deregulacji. Jako nowy członek UE wynegocjowała nieco późniejsze niż te obowiązujące „starych” członków Unii terminy deregulacji w wielu branżach. W Polsce mamy już za sobą spektakularne liberalizacje branż: bankowej, ubezpieczeniowej, telekomunikacyjnej, a ostatnio też lotniczej. Na całkowite otwarcie czekają jednak wciąż duże branże, takie jak: transportu kolejowego, energetyczna czy gazowa.
Dopiero od niedawna mamy do czynienia ze splotem czterech czynników: rozdwojeniem popytu na segmenty luksusowy i budżetowy, rozwojem zaawansowanych technologii internetowych, deregulacją historycznie chronionych branż oraz efektem naśladownictwa.
Porównanie stopnia regulacji rynków w zachodniej Europie (nie wspominając już o USA) i w Polsce pozwala sądzić, że mocny impuls dla pojawienia się minimalistycznych ofert jest wciąż jeszcze przed nami. Dla przykładu, segment przesyłek pocztowych o wadze 100 – 350 g. ma być zliberalizowany w Polsce dopiero od stycznia 2006 r., mimo że w UE jest on wolny dla konkurencji już od stycznia 2003 roku. O tym, jak wiele może zmienić taki impuls, dowodzi sytuacja w polskim sektorze lotnictwa cywilnego, gdzie w ciągu 30 miesięcy od otwarcia rynku linie stosujące minimalistyczną ofertę przechwyciły aż 25% pasażerów. Nieco słabszy i odłożony w czasie efekt przyniosła liberalizacja rynku telefonii stacjonarnej. Wystarczyły ponad 4 lata od otwarcia segmentu rozmów międzymiastowych, aby minimalistyczni operatorzy w rodzaju Tele2 zagarnęli blisko 25% rynku. W przypadku rozmów międzynarodowych już tylko 2 lata wystarczyły im na zdobycie 35% rynku.
Efekt naśladownictwa. Niewątpliwe sukcesy ofert minimalistycznych w kilku branżach zachęciły do naśladownictwa innych wytwórców produktów i usług. Zjawisko to – jak najbardziej naturalne w każdych warunkach, a szczególnie w dobie nieskrępowanego dostępu do informacji – zdecydowanie przyspieszyło w ostatnich latach trend tworzenia ofert minimalistycznych, doprowadzając do powstania rynku szacowanego w skali światowej na ponad 1 bilion dolarów. Parafrazując tytuł płyty jednego z popularnych polskich zespołów pop, wszak „przedsiębiorcy księgujący na swoich kontach 1 bilion dolarów nie mogą się mylić”.
Jak pojawienie się oferty minimalistycznej wpływa na rynek?
To, co dla jednych jest szansą biznesową, dla innych jest zagrożeniem. Jak pojawienie się firm z ofertami minimalistycznymi wpływa na resztę rynku? Co zatem czeka tradycyjne przedsiębiorstwa? Nie ma jednoznacznej odpowiedzi na te pytania. Zależy ona w dużej mierze od dwóch czynników: od poziomu relatywnego spadku cen oraz od lojalności klientów wobec danej kategorii usług czy produktów.
Poziom relatywnego spadku cen. Spadek cen na rynku powoduje dwa zjawiska. Po pierwsze, obserwuje się odpływ klientów od dostawców z tradycyjną ofertą do dostawców przedstawiających oferty minimalistyczne, to oczywiste. Po drugie, widać też powiększanie się rynku. I to zarówno pod względem wielkości konsumpcji danego produktu przez dotychczasowych użytkowników, jak i pod względem samej liczby konsumentów. Ten drugi efekt wynika z elastyczności cenowej popytu (czyli wzrostu wielkości popytu przy niższych cenach). W przypadku polskiego rynku telefonii komórkowej mieliśmy do czynienia i z jednym, i z drugim efektem (patrz ramka Zmiana struktury polskiego rynku telefonii komórkowej w wyniku pojawienia się ofert minimalistycznych).
Oba te zjawiska spowodowane spadkiem cen (tj. przepływ klientów oraz rozszerzenie się rynku) wymuszają na tradycyjnych uczestnikach gry rynkowej natychmiastowe redukcje kosztów i rewizje strategii marketingowej, dla ponownego określenia segmentu docelowego i kierowanej do niego oferty.
Lojalność klientów wobec danej kategorii usług czy produktów. W tych branżach, gdzie lojalność klientów jest relatywnie wysoka, tradycyjni gracze są dużo bardziej odporni na pojawienie się ofert minimalistycznych. Jak różny bywa poziom lojalności klientów wobec danej kategorii, może pokazać porównanie telefonii komórkowej i bankowości. Rocznie usługę telefonii komórkowej zmienia około 25% klientów, podczas gdy w przypadku rachunku ROR jest to tylko około 4%. Warto zatem zauważyć, że relatywnie wysoki poziom lojalności w branży bankowej nie jest spowodowany siłą marek, a raczej stosunkiem klientów do tej kategorii usług. W przypadku bankowości mamy po prostu do czynienia z relatywnie wysoko umiejscowionym „progiem bólu”, wynikającym z dość powszechnej obawy przed komplikacjami związanymi ze zmianą rachunku bankowego, a co za tym idzie – większą tolerancją w przypadku niezadowolenia z jakości obsługi czy cen. Niezależnie jednak od powodu wysoka lojalność klientów wobec posiadanych ofert w danej kategorii zmniejsza zagrożenie ze strony ofert minimalistycznych.
Pojawienie się banków internetowych nie zrewolucjonizowało tego rynku na skalę taką, jak pojawienie się konkurencji zmieniło rynek telekomunikacyjny, ponieważ tradycyjni gracze mieli dość czasu na dostosowanie swoich ofert i modeli biznesowych. Czynnikiem ograniczającym poziom deterioracji jest wysoka lojalność klientów do banków i wynikający z tego niski poziom rotacji między bankami w obszarze rachunków typu ROR. Niemal każdy z tradycyjnych banków oferuje dziś bankowość internetową i telefoniczną. Banki te przejęły od atakujących innowacją graczy (np. od brytyjskiego Egg) koncepcję samoobsługowych kanałów dystrybucji, zanim jeszcze nastąpiła masowa migracja klientów w kierunku nowych ofert.
W których branżach oferty minimalistyczne mają szczególny sens?
Relatywny spadek cen i lojalność klientów wobec kategorii produktowej zadecydują o tym, jak mocno tradycyjni gracze odczują efekty pojawienia się minimalistycznych ofert, czyli jak bardzo zmieni się struktura rynku. Czynniki te występują w każdej branży. Ale sukces lub fiasko ofert minimalistycznych zależą nie tylko od tych uwarunkowań. Zależą także od typu branży. Niektóre sektory gospodarki są bowiem szczególnie podatne na pojawienie się ofert minimalistycznych.
Mimo że zjawisko ofert minimalistycznych wpływa zarówno na firmy atakujące, jak i broniące się, to właśnie te ostatnie stoją przed dużo większymi dylematami – to one zwykle posiadają historyczne balasty ograniczające wybór: niekorzystną strukturę kosztów, silnie pozycjonowane stare marki, kulturę firmy niesprzyjającą nowym, agresywnym wyzwaniom.
Po pierwsze, są to branże o skomplikowanych produktach i nieprzejrzystej strukturze cen, co oznacza, że produkty można uprościć i zaoferować po niższych cenach. Mamy tu na myśli takie sektory, jak na przykład telekomunikacja komórkowa, hotelarstwo, restauracje i serwis samochodów.
Po drugie, podatne na oferty minimalistyczne są branże o niskiej lojalności i niskim zaangażowaniu emocjonalnym klienta. Pojawienie się w nich ofert minimalistycznych może spowodować masową migrację klientów w krótkim czasie. Przykładami takich branż są ubezpieczenia samochodowe OC czy kredyty konsumenckie – tu bowiem wiarygodność usługodawcy nie odgrywa aż tak dużej roli, bo ewentualne jego kłopoty finansowe nie wpływają na odnoszone przez klienta korzyści z usługi.
Po trzecie, oferty minimalistyczne mogą znakomicie rozwijać się w branżach podatnych na odmiejscowiony model tworzenia i dystrybucji usługi czy produktu. To znaczy w branżach, gdzie miejsce powstawania usługi bywa zupełnie inne od miejsca jej świadczenia. Oba miejsca mogą być oddalone od siebie o tysiące kilometrów, ale nie ma to żadnego wpływu na doświadczenie zakupowe klienta. Takimi odmiejscowionymi branżami są sprzedaż prasy, książek lub muzyki przez Internet.
Czwartą i ostatnią, kategorią są branże deregulowane. Atrakcyjność tych branż dla nowych konkurentów wynika z relatywnie wysokiej nieefektywności operacyjnej tradycyjnych firm oraz sztucznie zawyżonego poziomu cen. Przykładem są tu przewozy lotnicze czy telefonia stacjonarna.
To oczywiście nie jest pełna lista branż podatnych na oferty minimalistyczne, a jedynie przykłady zainspirowane obserwacją zmian na tych rynkach. Aby ocenić, jakie jest zagrożenie ze strony ofert minimalistycznych dla innych branż, należy dokładnie przeanalizować czynniki opisane w ramce Schemat do oceny zagrożenia dla dominującego gracza.
Konsekwencje trendu dla firm
Jeśli nasza firma znajduje się w podatnej na minimalizm branży, możemy założyć z dużym prawdopodobieństwem, że opisywany tu globalny trend dotrze w końcu do naszego sektora w Polsce. Nadejście ofert minimalistycznych jest kwestią czasu. Doświadczenie z zagranicy pokazuje, że firmy, które wejdą z taką ofertą jako pierwsze, mogą liczyć na ponadprzeciętny udział w rynku. Dlatego jak najszybciej trzeba się na ten moment przygotować i rozważyć jego konsekwencje na kilku głównych polach: strategii i organizacji.
Potencjalne opcje strategiczne. Mimo że zjawisko ofert minimalistycznych wpływa zarówno na firmy atakujące, jak i broniące się (incumbents), to właśnie te ostatnie stoją przed dużo większymi dylematami – to one zwykle posiadają historyczne balasty ograniczające wybór: niekorzystną strukturę kosztów, silnie pozycjonowane stare marki, kulturę firmy niesprzyjającą nowym, agresywnym wyzwaniom. Dlatego też to one powinny bezzwłocznie ocenić, jak duża jest skala zagrożenia i jak mu zapobiec.
Jedną z najczęstszych strategii uodporniania się na ataki graczy z ofertą minimalistyczną jest rozbudowa dotychczasowej oferty o warstwę emocjonalną poprzez modyfikację pozycjonowania marek (vide Telekomunikacja Polska) i wprowadzenie agresywnych programów lojalnościowych (vide LOT). W przypadku strategii obronnej polegającej na rozwijaniu warstwy emocjonalnej istniejących już marek menedżerowie czołowych firm powinni jednak pamiętać, że w większości branż istnieje duży segment klientów, którzy nie angażują się emocjonalnie w zakup usług danej kategorii. Dla klientów w tym segmencie telefon ma dzwonić, samolot przewieźć z miejsca A do B, a hotel umożliwić nocleg, czym taniej, tym lepiej. I dzieje się tak nie dlatego, że klienci z tego segmentu nie mają pieniędzy – im po prostu nie zależy. Ci klienci wybiorą oferty duńskiego operatora komórkowego Telmore, węgierskiego przewoźnika Wizz Air i francuskiej sieci hoteli Formula 1 z grupy Accor, gdyż właśnie te minimalistyczne oferty najlepiej zaspokajają ich potrzeby. Zaś pieniądze zaoszczędzone na „nieistotnych” usługach i produktach przeznaczają nierzadko na zakup drogich towarów, na których im zależy.
Inną strategią obronną jest wyprzedzenie ataku konkurentów i wprowadzenie własnej, nowej oferty minimalistycznej, która ma zaistnieć niejako równolegle z ofertą tradycyjną. Zwykle odbywa się to pod inną marką, często również przy użyciu innych kanałów sprzedaży, dla silniejszego oddzielenia ofert w odbiorze klientów i uniknięcia kanibalizacji przychodów. Przykładem takich działań na rynku polskim mogą być oferty operatorów komórkowych pod markami Heyah (PTC) i Sami Swoi (Polkomtel), które pojawiły się na rynku w odstępie zaledwie 6 miesięcy od siebie. Pierwsza z tych ofert była pozycjonowana jako zupełnie nowa marka na rynku, bez odniesień do tradycyjnych marek (Era, Tak Tak). Przeznaczona była dla ludzi młodych i komunikowana w sposób niekonwencjonalny (czerwona łapa na przystankach autobusowych i na balkonach w blokach). Oferta obejmowała tylko tzw. starter (kartę SIM) z aktywacją numeru w sieci, ale bez aparatu komórkowego. Podobną strategię, zakładającą równie silne oddzielenie marki wiodącej od marki minimalistycznej, wykorzystał Polkomtel przy okazji wprowadzenia marki Sami Swoi. Skierował ją do szerszej grupy konsumentów, w tym szczególnie do tych, którzy dotąd nie mieli bliskiego dostępu do salonów sieci telefonii komórkowych. Uruchomił w tym celu zupełnie nowy kanał sprzedaży, z którego nie korzystała dotąd marka główna – tj. urzędy pocztowe w całym kraju. Oferta obejmowała nie tylko tzw. starter, ale też proste modele telefonów (szerszy wybór aparatów został zarezerwowany tylko dla klientów marek Plus i Simplus).
Początek trendu minimalistycznego można już dostrzec w telefonii stacjonarnej i komórkowej, bankowości, ubezpieczeniach czy branży meblarskiej.
Kolejnym przykładem z polskiego rynku są ogłoszone niedawno plany PKN Orlen. Ten największy w Polsce koncern paliwowy zamierza wprowadzić minimalistyczną ofertę (tzw. markę ekonomiczną) w detalicznej dystrybucji paliw. Zgodnie z zapowiedziami prasowymi obecnego zarządu firmy, PKN Orlen chce otworzyć stacje pozbawione dodatkowych usług (w rodzaju myjni czy restauracji). Podobny jak w Polsce podział na dwie marki (z których jedna zaliczałaby się do kategorii premium, a druga – do kategorii minimalistycznej) PKN Orlen wykorzystuje już w Niemczech, gdzie oferta minimalistyczna sprzedawana jest pod marką Star.
Wprowadzenie oferty minimalistycznej nie odbywa się jednak w próżni. Firmy broniące udziału w rynku nie zrezygnują przecież z utrzymywania dotychczasowych marek, które przyniosły im sukces. Konflikt między nową marką danej firmy i jej dotychczasową ofertą jest zatem nieunikniony. Jak zróżnicować wizerunek obu marek w oczach klientów? Odciąć się, otwarcie komunikując klientom, że nowa marka jest tworzona przez zupełnie innych ludzi, inną firmę? Czy może pozycjonować markę jako nowego, niezależnego gracza na rynku, tak jak zrobiło to PTC ze swoją marką Heyah? Dla sukcesu minimalistycznej oferty są to pytania kluczowe, bowiem dopiero precyzyjne odróżnienie i rozdzielenie ofert oraz ich segmentów docelowych zmniejsza ryzyko kanibalizacji istniejących marek, a tym samym zmniejszenia ich wartości i przychodów.
Kolejną strategią dla firmy broniącej się może być znacząca redukcja kosztów i usprawnienie działalności operacyjnej po to, by utrudnić start graczom z ofertą minimalistyczną. Efektywność kosztowa branży sprawia, że staje się ona znacznie mniej atrakcyjna dla nowicjuszy, którzy często, zwłaszcza na początku, nie doświadczają korzyści skali i zmuszeni są do kilkuletniego finansowania nierentownej działalności. Strategia taka może więc skutecznie odstraszać nowych graczy i sprawić, że rewolucja zostanie stłumiona, zanim na dobre wybuchnie. To jednak, że poprzeczka jest ustawiona wysoko, niech potwierdzi przykład wspomnianego już duńskiego operatora Telmore, który w ramach bardzo udanej kampanii uruchamiającej nową markę nie wydał ani grosza na ATL (reklamę). Posłużył się wyłącznie koncepcją marketingu wirusowego, w której wiadomość o nowej atrakcyjnej ofercie była przekazywana z ust do ust. Do zainicjowania wirusa wystarczyło wytropienie liderów opinii w segmencie docelowym (studenci na wyższych uczelniach) i rozdanie im produktów.
Wreszcie kolejnym przykładem strategii obronnej wobec spodziewanego wejścia graczy z ofertą minimalistyczną może być przesunięcie segmentu docelowego i oferty produktowej w kierunku wyższej półki, gdzie – jak pamiętamy z wcześniejszej części artykułu – też następuje znaczący wzrost globalnego popytu.
Przedstawione strategie są oczywiście zaledwie przykładami, które mają zainspirować czytelników do myślenia o opcjach alternatywnych. Wybór ostatecznej strategii powinien być poprzedzony staranną analizą sytuacji branży, a także samego przedsiębiorstwa.
Organizacja i kultura. Jedną z form strategicznej odpowiedzi na zagrożenie wywołane ofertami minimalistycznymi są działania wyprzedzające. W przypadku udanej akcji wcześnie wykryte zagrożenie może zostać zamienione w szansę, a zwierzyna w myśliwego. Dużym wyzwaniem dla firm broniących się jest jednak stworzenie odpowiedniej organizacji i kultury wspierającej kreowanie oferty minimalistycznej. Z naszych licznych doświadczeń w pracach doradczych dla największych przedsiębiorstw, zarówno w Polsce, jak i za granicą, wynika, że jest to jeden z czynników decydujących o sukcesie i bardzo trudnych do osiągnięcia. Wynika to z różnic kulturowych między przedsiębiorstwami znajdującymi się w różnych fazach życia.
Uruchomienie nowej oferty, nakierowanej na zrewolucjonizowanie rynku, wymaga krytycznego spojrzenia na dotychczasowy model biznesowy, odrzucenia stereotypów, znaczącego przyspieszenia podejmowania decyzji oraz – nierzadko – zaakceptowania zwiększonego ryzyka. Wszystkie te elementy nie są naturalne dla dużych i ustabilizowanych firm broniących się, które fazę młodzieńczego buntu mają już dawno za sobą, a wielu pracowników nie potrafi wyobrazić sobie innego podejścia do biznesu niż to, do którego przywykli w trakcie długoletniego stażu u swojego pracodawcy.
Sam fakt działania w podatnych na minimalizm branżach nie skazuje nikogo na przegraną. Liderzy takich branż mają bowiem do dyspozycji co najmniej kilka opcji obrony.
Dość skutecznym wyjściem jest organizacyjne i fizyczne wydzielenie tej części firmy, która pracuje nad przygotowaniem nowej, minimalistycznej oferty. Wyraźne wydzielenie zespołu w czasie przygotowań, najlepiej łącznie z symboliczną zmianą lokalizacji, pomaga osobom pracującym nad ofertą pozbyć się obciążeń rodem z tradycyjnie funkcjonującego biznesu – rutyny, biurokracji itp. Dobrym pomysłem jest również wsparcie zespołu osobami z innych branż. Pozornie karkołomne posunięcie pozwala często na połączenie „tego, co najlepsze w dwu światach” oraz ułatwia zakwestionowanie utrwalonych praktyk. Pamiętajmy wszak, że aby oferta minimalistyczna, uruchomiona przez firmę broniącą się, faktycznie odebrała pole ofercie potencjalnych nowych graczy, musi być równie agresywna, nowatorska i śmiała – w przeciwnym razie można przegrać przedbiegi, jednocześnie ponosząc wszelkie koszty związane z występem.
Jedną z gróźb, na które należy zwrócić bezwzględnie uwagę, jest ryzyko „odrzucenia” przez pracowników firmy nowego tworu, jakim jest zespół pracujący nad ofertą minimalistyczną. Postrzegany jako zagrożenie dla biznesu tradycyjnego, może budzić niechęć. Dlatego kierownictwo spółki musi położyć duży nacisk na dokładne wyjaśnienie obranej strategii wszystkim pracownikom.
Prawdziwy wysyp ofert minimalistycznych nastąpił dopiero w ostatnich kilku latach.
W późniejszych fazach równoczesnego funkcjonowania pod dachem jednego przedsiębiorstwa ofert tradycyjnych i minimalistycznych stosuje się bardzo różne modele organizacyjne. Nawet w jednej branży współistnieje kilka modeli. I tak w obrębie telefonii komórkowej mamy pełne spektrum modeli zarządzania ofertą minimalistyczną: od całkowitego jej wydzielenia w postaci niezależnej spółki podległej kapitałowo (w pełni lub przy współudziale partnerów strategicznych, na przykład Virgin Mobile), poprzez stworzenie relatywnie niezależnej jednostki biznesowej, posiadającej własne cele i walczącej czasami o tego samego klienta (Heyah w ramach marek operatora PTC), aż po relatywnie zsynchronizowaną działalność dla uniknięcia kanibalizacji (Sami Swoi w ramach portfolio Polkomtela). Nie istnieje uniwersalna, wzorcowa odpowiedź na pytanie o najlepszą formę zarządzania ofertą tradycyjną i minimalistyczną. Wymaga to zawsze dogłębnego zrozumienia sytuacji konkretnego przedsiębiorstwa, jego celów, procesów zarządczych i kultury.
***
Choć jej początki sięgają roku 1908, dopiero dziś – po blisko stu latach – koncepcja minimalistycznej oferty podbija rynki na całym świecie. Dopiero od niedawna mamy bowiem do czynienia ze splotem czterech czynników: rozdwojeniem popytu na segmenty luksusowy i budżetowy, rozwojem zaawansowanych technologii internetowych, deregulacją historycznie chronionych branż oraz efektem naśladownictwa. Wszystkie naraz czynniki te tworzą podatny grunt dla rewolucji w strukturze wielu nieefektywnych branż, szczególnie w krajach rozwijających się. Ofiarą tej rewolucji padły już branże lotnicza i komórkowa. Podatnych branż jest jednak znacznie więcej.
Co prawda, sam fakt działania w podatnych na minimalizm branżach nie skazuje nikogo na przegraną. Liderzy takich branż mają bowiem do dyspozycji co najmniej kilka opcji obrony. Skuteczność tych opcji zależy jednak w dużej mierze od tego, jak szybko zarządy tych firm zaczną je wdrażać.
