Menedżerowie SlawWood stanęli niewątpliwie przed życiową szansą. Mają sposobność stania się współwłaścicielami dużej, dobrze prosperującej firmy, którą znają od podszewki. Określenie „nasza firma” może w ich przypadku uzyskać zupełnie nowe, pełniejsze znaczenie. Jednak szansa ta jest zarazem olbrzymim wyzwaniem pod względem biznesowym, finansowym i prawnym.
Chcą sprzedać naszą firmę. Wykupmy ją! – komentarz nr 3
Rozważając możliwość realizacji wykupu menedżerskiego, trzeba odpowiedzieć sobie w pierwszej kolejności na dwa pytania. Po pierwsze – czy ja i mój zespół naprawdę chcemy zostać właścicielami firmy i mamy do tego należyte predyspozycje i odpowiednią (tj. olbrzymią) determinację? Po drugie – czy projekt pod względem finansowym „składa się”, a zwłaszcza czy cena i sposób jej sfinansowania są atrakcyjne (lub przynajmniej odpowiednie) w kontekście zamierzonego biznesplanu? W przypadku Konrada Piętkowskiego i jego zespołu odpowiedź na oba powyższe pytania zdaje się być twierdząca. Ale jest to dopiero początek wyzwań związanych z realizacją bardzo ambitnego przedsięwzięcia, jakim jest – w omawianym przypadku – transakcja lewarowanego wykupu menedżerskiego (levaraged management buy‑out – LMBO) realizowana przy wsparciu funduszu private equity i banku.
Pod względem prawnym projekt omawianego w artykule wykupu jest wielopłaszczyznowy – można w tym zakresie wyróżnić następujące obszary:
porozumienie o wspólnej inwestycji pomiędzy funduszem a grupą menedżerską;
umowa sprzedaży akcji spółki SlawWood pomiędzy sprzedającym (grupą Bergen) z jednej strony a funduszem i grupą menedżerską z drugiej strony, powiązana również z zakończeniem lub – w zależności od okoliczności – utrzymaniem dotychczasowych relacji biznesowych pomiędzy SlawWood a grupą Bergen;
umowa kredytowa pomiędzy bankiem z jednej strony a spółką SlawWood, funduszem i grupą menedżerską z drugiej strony.
Każdy z powyższych obszarów ma swoją specyfikę i kluczowe elementy. Jeżeli chodzi o relację pomiędzy funduszem a grupą menedżerską – pod względem prawnym przybierają one zazwyczaj formę umów inwestycyjnej i akcjonariuszy (wraz z odpowiednimi dokumentami wykonawczymi, jak np. docelowy statut spółki). Punkty zapalne tego porozumienia to w praktyce najczęściej:
ustalenie zasad corporate governance – zasadniczo grupa menedżerska sprawuje zarząd, ale fundusz ma prawo weta w oznaczonych obszarach lub nawet prawo przejęcia sterów w uzgodnionych przypadkach, np. braku realizacji wyników zakładanych w biznesplanie;
wyjście – fundusz inwestuje, aby w średnim terminie sprzedać akcje; może to nastąpić poprzez IPO na giełdzie, ale ta możliwość zależeć będzie także od ówczesnych warunków rynkowych; w przypadku rezygnacji z IPO fundusz może domagać się sprzedaży 100% spółki inwestorowi branżowemu albo finansowemu, jako że tego rodzaju transakcja zazwyczaj sprzyja maksymalizacji zwrotu z inwestycji;
odpowiedzialność – zagadnienie szczególne dla transakcji MBO; fundusz inwestuje wspólnie z menedżerami w spółkę, ale to menedżerowie ją znają i są świadomi potencjalnych „trupów w szafie” – fundusz będzie oczekiwał określonych zapewnień (representations and warranties) ze strony grupy menedżerskiej.
W zakresie relacji ze sprzedającym należy zwrócić uwagę na kilka kwestii. Większość transakcji obejmuje tzw. signing (podpisanie zazwyczaj przedwstępnej lub warunkowej umowy sprzedaży akcji), a następnie – po ziszczeniu się uzgodnionych warunków zawieszających („klasycznym” warunkiem występującym w dużej części transakcji jest uzyskanie zgody Prezesa UOKiK) – tzw. closing, podczas którego dochodzi do zapłaty ceny i przeniesienia akcji na kupującego. Pod względem biznesowym większość transakcji uważa się za dokonane w momencie signingu, natomiast pod względem prawnym klamka finalnie zapada dopiero z chwilą closingu. Niezwykle ważny jest sposób regulacji działalności spółki w okresie przejściowym, w tym określenie sytuacji, kiedy do zamknięcia podpisanej już transakcji może jednak nie dojść. Równie istotne jest też prawne ustrukturyzowanie odpowiedzialności sprzedającego za stan prawny i finansowy sprzedawanej spółki. Specyfikę transakcji MBO stanowią okoliczności, że to grupa menedżerska, będąca przecież kupującym, zarządza sprzedawaną spółką i często ma wiedzę o sprawach spółki i wpływ na jej działalność większy od sprzedającego. Należy również pamiętać o tym, że wskutek transakcji spółka opuści macierzysty koncern, z którym spółkę zapewne wiąże szereg rozmaitych relacji biznesowych. Warto więc sobie odpowiedzieć na pytanie (i odpowiednio uregulować umownie), które z tych relacji powinny być kontynuowane, a które zakończone.
Nie ma co ukrywać – pod względem prawnym transakcja typu LMBO, a taką będzie wykup SlawWood, jest przedsięwzięciem bardzo rozbudowanym, trudnym, ambitnym, ale zdecydowanie wykonalnym. Choćby na pierwszy rzut oka wyglądało to inaczej.
Wreszcie relacja z bankiem. Również nie jednopłaszczyznowa. Przede wszystkim jest kredyt akwizycyjny udzielany SPV (spółce powołanej przez fundusz i grupę menedżerską). Druga część finansowania to zazwyczaj kredyt udzielany bezpośrednio spółce celem refinansowania dotychczasowego zadłużenia lub wzmocnienia kapitału obrotowego. Kluczowe znaczenie mają, jak w każdym finansowaniu dłużnym, przede wszystkim jego komercyjne warunki, w tym harmonogram spłat powiązany z biznesplanem. Specyficznym elementem związanym ze strukturą LMBO jest okoliczność, iż kredyt akwizycyjny udzielony jest SPV, a jego obsługa i zabezpieczenie spoczywać będą (przynajmniej docelowo) na nabywanej spółce. Następuje to poprzez tzw. debt‑push‑down, czyli przeniesienie długu na poziom spółki operacyjnej, realizowane często poprzez połączenie SPV i spółki operacyjnej. Oddzielny duży temat to pakiet zabezpieczeń finansowania bankowego, w zakresie którego pamiętać należy w szczególności o zakazie tzw. financial assistance, czyli zakazie finansowania (w tym zabezpieczania finansowania) przez spółkę nabycia lub objęcia emitowanych przez nią akcji.
Nie ma co ukrywać – pod względem prawnym transakcja typu LMBO, a taką będzie wykup SlawWood od grupy Bergen w zamierzonej strukturze, jest przedsięwzięciem bardzo rozbudowanym. Rozbudowanym, trudnym, ambitnym, ale zdecydowanie wykonalnym, choćby na pierwszy rzut oka mogło wydawać się inaczej. Tego typu transakcje były i są realizowane na rynku. Funkcjonują instytucje specjalizujące się w ich finansowaniu i doradcy doświadczeni w ich realizacji. Wybór dobrych partnerów i odpowiednie skomponowanie zespołu transakcyjnego będą bardzo sprzyjać sukcesowi, choć kluczowa była i będzie determinacja grupy menedżerskiej chcącej z najemników stać się właścicielami. Sama transakcja stanowi często życiową szansę, a satysfakcja z jej zrealizowania może być olbrzymia.
To jest komentarz eksperta. Przeczytaj tekst główny »
Chcą sprzedać naszą firmę. Wykupmy ją!
,
Paweł Kubisiak PL
Wielu menedżerów marzy o tym, aby z najemnika stać się właścicielem zarządzanego przez siebie przedsiębiorstwa. Jednak dla większości są to pobożne życzenia, gdyż brakuje im odwagi i przede wszystkim środków na realizację ambitnych planów.
