Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
INNOWACJE

Luksus to pochodna dbałości o jakość

16 stycznia 2018 12 min czytania
Henryk Orfinger
Piotr Kwiatkowski
Luksus to pochodna dbałości o jakość

O początkach hotelowego biznesu i trosce o obsługę gości na najwyższym poziomie mówi Henryk Orfinger, współwłaściciel i prezes spółki Hotele SPA Dr Irena Eris.

Marka Dr Irena Eris przede wszystkim kojarzy się z luksusowymi kosmetykami oraz zabiegami pielęgnacyjnymi. Obecnie budują jej wizerunek także Hotele SPA. Proszę przypomnieć, jak i kiedy narodził się w firmie pomysł na biznes hotelowy i czy uruchomienie go oznaczało rewolucję dla całej organizacji? Czy od razu był to pomysł na hotele luksusowe?

Idea stworzenia hotelu pod marką Dr Irena Eris zrodziła się 22 lata temu, gdy kraj był zaledwie kilka lat po przemianach ustrojowych, tuż po otrząśnięciu się z szoku, jaki ta transformacja wywołała. Dla przedsiębiorców oznaczało to ogromną zmianę, bo o ile w PRL ze swoją działalnością trzeba było się raczej ukrywać, to po 1989 roku można było wypłynąć na szersze wody. Lata 1989–1995 były bardzo dobrym okresem dla naszej firmy. Charakteryzował się on nie tylko szybkim wzrostem, ale też spokojem. Był czas na prowadzenie bieżącej działalności i na to, by usiąść i porozmawiać o planach na przyszłość.

Luksus to pochodna dbałości o jakość

Luksus to pochodna dbałości o jakość

Biznes hotelowy nie stanowił przeciwwagi dla kosmetycznego, ale raczej był jego uzupełnieniem. W tym samym momencie powstał Hotel SPA i nasz pierwszy Kosmetyczny Instytut, a my traktowaliśmy te dwa byty komplementarnie. Chcieliśmy, aby nasi goście mogli korzystać z zabiegów pielęgnacyjnych w komfortowym otoczeniu. Jesteśmy z żoną zwolennikami holistycznego podejścia do piękna i życia. Mamy świadomość, że na zadowolenie z życia i satysfakcję składa się wiele czynników, między innymi jest nim zrównoważony wypoczynek i troska o ciało i ducha. Dlatego chcieliśmy rozszerzyć naszą działalność w kierunku pokrewnym.

Tak narodził się pomysł na otwarcie pierwszego hotelu. Budynek miał stanąć w spokojnym miejscu, z dala od kurortów takich jak Zakopane czy Mikołajki. Wybraliśmy Krynicę‑Zdrój. Hotel początkowo miał 35 pokoi, co – jak się później okazało – z biznesowego punktu widzenia nie było fortunnym posunięciem. W małym hotelu potrzebna jest obsługa recepcji, restauracji i pokoi oraz obsługa techniczna tak samo jak w dużym, tyle że przychody są mniejsze, bo mniej jest miejsca dla gości. Dlatego teraz, z perspektywy czasu, uważamy, że otwarcie małego, luksusowego hotelu – zgodnie z pierwotnym założeniem – było błędem.

Biznes hotelowy nie stanowi przeciwwagi dla kosmetycznego, ale raczej jest jego uzupełnieniem.

Jednak z pewnością błędem nie było to, że od razu postawiliśmy na najwyższą jakość. Nikt nie mówił wówczas o segmencie premium. Po prostu uznaliśmy, że musimy dbać o wysoki standard naszych usług. Ponieważ nasza organizacja na początku lat dziewięćdziesiątych spokojnie się rozwijała, uruchomienie hotelowego biznesu nie było dla niej rewolucją. Mogłem sobie pozwolić na to, by kilka razy w tygodniu jeździć do Krynicy i nadzorować budowę, a jednocześnie prowadzić bieżącą działalność.

Jakie były kolejne etapy budowania biznesu hotelarskiego w firmie Dr Irena Eris?

Tworzyliśmy go w sposób naturalny i całkowicie samodzielnie. Nie było żadnych instytucji, które mogłyby nas wesprzeć, dlatego sami musieliśmy się wszystkim zajmować. Sami wybieraliśmy lokalizację i zajmowaliśmy się nadzorowaniem prac budowlanych. Stworzyliśmy prototyp stołu restauracyjnego i ułożyliśmy na nim sztućce, naczynia i potrawy. Sprawdzaliśmy, czy wygodnie leży się na różnego rodzaju materacach. To były metody wręcz partyzanckie, ale skuteczne.

Już po kilku latach wiedzieliśmy, że hotel okazał się sukcesem. Wtedy zaczęliśmy też myśleć o rozbudowie tej części naszego biznesu. Założyliśmy, że nasze hotele będą miały standard premium i że docelowo powinny być cztery, w czterech „rogach” Polski. Bardzo szybko stało się to realne. Kolejny hotel otworzyliśmy na Mazurach Zachodnich – dokładnie na Wzgórzach Dylewskich, a potem w Polanicy‑Zdroju, w Kotlinie Kłodzkiej. Teraz myślimy o czwartej lokalizacji na północnym zachodzie, konkretnie w Świnoujściu. Mamy wiele zaproszeń także z innych części Polski. Kuszą nas liczne miejscowości uzdrowiskowe, ale my trzymamy się naszej strategii.

Do jakich klientów skierowana jest oferta Hoteli Spa Dr Irena Eris i w jaki sposób firma trafia do tych właśnie osób?

Wzgórza Dylewskie zostały otwarte w 2006 roku. Poczuliśmy wtedy, że zdobyliśmy odpowiednią wiedzę i że przyszedł moment na wyznaczenie pewnego kierunku oraz na określenie, kogo chcemy gościć w przyszłości. Wtedy właśnie zdecydowaliśmy się postawić na gości indywidualnych. Nie na szkolenia czy wesela, ale na osoby, które przyjeżdżają prywatnie, same czy ze znajomymi bądź z rodziną, by po prostu odpocząć.

Luksus to pochodna dbałości o jakość

Luksus to pochodna dbałości o jakość

Postanowiliśmy więc, że w weekendy nie przyjmujemy grup. I to była dobra decyzja nie tylko dlatego, że przy gościach indywidualnych praca jest bardziej równomiernie rozłożona, a oni sami mają większy komfort podczas przebywania w naszych hotelach, ale także z tego względu, że w czasie kryzysu w 2008 roku te hotele, które nastawiły się na grupy czy konferencje, bardzo ucierpiały. Wyjazdy w firmach były tą pozycją na liście wydatków, z której najłatwiej było zrezygnować.

Teraz przyjmujemy stosunkowo nieduże grupy i w tych okresach, kiedy hotele są obłożone w nieco mniejszym stopniu. Niedawno mieliśmy w Polanicy‑Zdroju kongres lekarzy. Udostępniliśmy im pokoje i sale konferencyjne, ale tylko pod warunkiem, że wynajmą cały obiekt, tak by nie wchodzić w konflikt z gośćmi indywidualnymi.

Drugi element mający wpływ na gości, to dość wysokie ceny. Naszym założeniem jest zapewnienie najwyższych standardów i doskonałej obsługi, a to pociąga za sobą duże koszty. Mamy bardzo wysokie zatrudnienie, prawie dwie osoby na pokój, co w branży hotelowej dość rzadko się spotyka. Dzięki temu, że mamy tak duży zespół, goście nie czekają w kolejce w recepcji ani na obsługę w restauracjach, a nasz housekeeping działa sprawnie. Każda ich prośba jest spełniana niemal momentalnie. Niedawno mieliśmy gościa z kilkuletnim synem, niejadkiem. Wszystko, co proponował kelner, na dziecku nie robiło najmniejszego wrażenia. W końcu zapytał chłopca, na co w takim razie miałby ochotę, a ten bez zastanowienia poprosił o watę cukrową. Po chwili kelner wrócił z watą w dłoni. Rodzic wprawdzie nie takiego chciał posiłku dla syna, ale docenił fakt, że jesteśmy w stanie spełnić niemal każdą fantazję naszych gości.

Dążymy do zapewnienia gościom najwyższych standardów i doskonałej obsługi. To sprawia, że nasze ceny nie są niskie.

Tego rodzaju otwartość na potrzeby gości widać u nas na każdym kroku. Personel mamy tak przeszkolony, że gdy w recepcji nagle pojawia się więcej gości, nie ma problemu, aby pracowników wspomogły dodatkowe osoby, przyspieszając obsługę. Kiedy w nocy nastąpi awaria instalacji hydraulicznej, grzewczej czy informatycznej, mamy na miejscu pracowników technicznych, którzy od razu zajmują się rozwiązywaniem tego problemu. Jeśli chodzi o zaopatrzenie, nie szukamy okazji cenowych, a produktów najwyższej jakości. Takie rozwiązania procentują. Hotel w Polanicy‑Zdroju zajmuje wysokie 5. miejsce w rankingu TripAdvisor. Przed nami są wyłącznie hotele miejskie, głównie krakowskie. A w kategorii „Luksus” otwiera pierwszą dwudziestkępiątkę polskich hoteli. Wszystkie nasze trzy obiekty mieszczą się w zestawieniu 25 top hoteli w kraju.

Jak zmieniają się preferencje gości hotelowych z biegiem lat. Jak państwo badacie wrażenia klientów?

Kiedyś hotele uważane były za miejsca przeznaczone wyłącznie dla dorosłych. Teraz nasi goście coraz częściej przyjeżdżają z dziećmi. Oczekują przy tym, że będziemy na to przygotowani. Nie chodzi tylko o odpowiednią liczbę łóżek w pokoju, ale też o to, czy dzieci będą miały zapewnioną rozrywkę. Rodzice, przyjeżdżając do hotelu, chcą spędzać czas wspólnie z dziećmi, ale też liczą na chwile tylko dla siebie. Oczekują więc, że zapewnimy profesjonalną opiekę i ciekawe animacje dla najmłodszych. Zdarza się, że w sezonie wakacyjnym czy ferii 30–40% gości hotelowych stanowią dzieci.

To rodzi dla nas rozmaite wyzwania. Zdarzają się bowiem goście, którym dzieci przeszkadzają. Podchodzimy do problemu elastycznie, więc czasem wydzielamy strefy tylko dla dorosłych i tylko dla rodzin z dziećmi, na przykład podczas śniadań czy kolacji.

Drugim ważnym obszarem, w którym zmieniły się oczekiwania naszych gości, jest kuchnia. Dwadzieścia lat temu menu w naszych restauracjach było bardzo tradycyjne. Dzisiaj stawiamy na bardziej wyszukane potrawy, bo tego życzą sobie nasi goście. Dla nich jedzenie ma być celebracją. Pojawiła się kultura picia wina do posiłków, a my staramy się dostosować do tego trendu, oferując bogatą kartę ciekawych win, często wyselekcjonowanych wyłącznie dla nas.

Luksus to pochodna dbałości o jakość

Luksus to pochodna dbałości o jakość

Stale zmieniają się też potrzeby dotyczące wystroju wnętrz. Dbamy, aby były zawsze świeże, niezależnie od tego, ile lat ma hotel, i nie boimy się nawet zmieniać ich wystroju. Zatrudniamy firmę architektoniczną, która zajmuje się ich aranżacją oraz nadzoruje kolejne modernizacje. Dużo podróżujemy po świecie, obserwując przy okazji nowe trendy, zwracając uwagę na to, co aktualnie jest modne, funkcjonalne. I te porównania nie wpędzają nas w kompleksy.

Pobyt w hotelu naprawdę wysokiej jakości to nie tylko jego komfortowe wyposażenie, ale też doświadczenie i wspomnienia, jakie klient zachowuje po pobycie. W jaki sposób troszczycie się państwo o te doświadczenia?

Nasi goście muszą wiedzieć, że jeśli czegoś potrzebują, zawsze mogą liczyć na pomocną dłoń. Jednak ta pomoc nie może być natrętna. Ja także, jako gość, nie życzę sobie, aby mnie nieustannie zaczepiano i pytano, czy czegoś sobie życzę. Dlatego instruujemy naszych pracowników, żeby do klientów odnosili się uprzejmie i grzecznie, ale nie natarczywie. Staramy się, aby gość, który wchodzi do restauracji, od razu został zauważony. Nawet jeśli nie od razu jesteśmy w stanie zrealizować jego zamówienie, musi wiedzieć, że się o niego troszczymy.

Jesteśmy oczywiście zainteresowani tym, jakie są doświadczenia gości naszych hoteli. Dlatego w każdym z nich goście mogą pozostawić ankietę – jak chcą, anonimową – podsumowującą ich pobyt, opisującą jego dobre i słabsze strony. Na bieżąco analizujemy też opinie o naszych usługach w opiniotwórczych serwisach internetowych, takich jak na przykład TripAdvisor. W naszych czasach rynek zrobił się jednak drapieżny i zdarzają się przypadki bardzo negatywnych ocen od gości, których nikt w naszych obiektach nie widział. W takich sytuacjach podejmujemy interwencję.

Myślę, że warto podkreślić kilka elementów składających się na doświadczenia naszych gości. Hotele SPA Dr Irena Eris położone są w wyjątkowych miejscach. Każdego z gości wita bell boy, zaprowadza do recepcji, gdzie jest częstowany welcome drinkiem, a następnie jest odprowadzany do komfortowo urządzonego pokoju z pięknym widokiem za oknem. W czasie pobytu gość może liczyć na doskonałą obsługę, ponadto ma do dyspozycji różnorodne atrakcje, na przykład konie, korty do tenisa czy squasha, a nawet ćwiczenia z trenerem personalnym. Mamy bardzo dobre restauracje, a w nich słynne, niezwykle bogate, śniadania. Jesteśmy prekursorami SPA w Polsce, dlatego każdy z naszych hoteli oferuje bogatą ofertę, zarówno w Centrum SPA, jak i będącym integralną częścią każdego z hoteli Kosmetycznym Instytucie, proponującym bogatą ofertę zabiegów.

W jakim stopniu zagrożeniem dla biznesu hotelarskiego są platformy pozwalające udostępniać w celach turystycznych prywatne mieszkania czy domy i jak firma Dr Irena Eris radzi sobie z konkurencją z ich strony?

Dla nas platformy te właściwie nie są konkurencją, są skierowane do wyraźnie innego klienta. Zresztą platformy, o których pan mówi, są w pewnym sensie w odwrocie. Duże miasta, takie jak Kraków czy miasta zachodniej Europy, jak Paryż lub Barcelona, mają kłopot z tymi firmami i starają się ograniczyć ich działanie. Poza tym są to rozwiązania dla ludzi, którzy najczęściej poszukują miejsc noclegowych o innym charakterze. My działamy w segmencie premium i tutaj nie odczuwamy zagrożenia ze strony tego rodzaju podmiotów. Co więcej, do nas goście przyjeżdżają ze względu na infrastrukturę, atmosferę i dla ludzi, którzy tu pracują. To otoczenie jest dla nich w pierwszej kolejności wyznacznikiem luksusu.

W naturalny sposób ograniczona dostępność pewnych usług i związana z jakością wysoka cena to w luksusie kryteria podstawowe, ale tylko wyjściowe. Ważne są ponadto procedury, sposoby zachowania, podejście z sercem do klienta. I my naszym gościom to właśnie staramy się zaoferować.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Stwórz przestrzeń mentalną, by podejmować mądre decyzje

W dynamicznych i złożonych realiach współczesnego świata liderzy coraz częściej funkcjonują w trybie działania — skupieni na zadaniach, wynikach i kontroli. Choć niezbędny, ten tryb, jeśli dominuje, prowadzi do wypalenia, słabej jakości decyzji i ograniczenia innowacyjności. Autorzy Megan Reitz i John Higgins proponują alternatywę: tryb przestrzenny — stan uważności, w którym liderzy zyskują szerszą perspektywę, dostrzegają zależności i pogłębiają rozumienie sytuacji.

Aby rozwijać przestronność w organizacjach, autorzy prezentują model SPACE, który wskazuje pięć kluczowych czynników:

  • S</strong>afety (bezpieczeństwo psychologiczne),

  • P</strong>eople (relacje sprzyjające refleksji),

  • Attention (świadome kierowanie uwagą),

  • Conflict (konstruktywna konfrontacja z różnicą),

  • Environment (środowisko wspierające refleksję).

Podkreślają, że liderzy — poprzez swoje zachowania, decyzje i sposób prowadzenia rozmów — kształtują kulturę organizacyjną i mogą (świadomie lub nie) zamykać lub otwierać przestrzeń na głębsze myślenie i autentyczny dialog. Dlatego dojrzałe przywództwo polega dziś nie tylko na działaniu, lecz także na umiejętności tworzenia i utrzymywania mentalnej przestrzeni dla siebie i innych.

Jak powinno "brzmieć" miejsce pracy? Dźwięki biura – czyli jak naprawdę brzmi nowoczesne miejsce pracy?

Podczas warsztatów z Office Managerami w listopadzie ubiegłego roku na wydarzeniu Forum Biuro i Administracja, zidentyfikowaliśmy szereg wyzwań, które realnie wpływają na codzienne funkcjonowanie biur. Niezależnie od omawianego obszaru nieustannie powracała jedna kwestia : akustyka.

W czasach hybrydowego modelu pracy, redefinicji przestrzeni biurowych i rosnącej roli dobrostanu pracowników, coraz częściej wracamy do tematu, który… dosłownie nas otacza. Akustyka – niegdyś traktowana marginalnie – dziś staje się jednym z kluczowych czynników projektowania efektywnego i przyjaznego biura.

Znaczenie akustyki w biurze

Jeśli chodzi o projekt biura, estetyka i funkcjonalność często wysuwają się na pierwszy plan. Tymczasem to właśnie akustyka bywa pierwszym aspektem, który budzi niezadowolenie użytkowników. Ma ona bezpośredni wpływ na produktywność, samopoczucie i ogólne zadowolenie pracowników. Nadmierny hałas obniża koncentrację, podnosi poziom stresu i obniża efektywność, podczas gdy dobrze zaprojektowana przestrzeń dźwiękowa wspiera skupienie, prywatność i współpracę.

O tym, jak duże znaczenie ma dźwięk – a dokładniej: jego jakość – rozmawialiśmy podczas spotkania „Dźwięki biura: jak akustyka wpływa na komfort i efektywność”, zorganizowanego przez Bene, Jabra i A+V. Wydarzenie zgromadziło ekspertów, praktyków i office managerów, a dzięki interdyscyplinarnemu podejściu mogliśmy spojrzeć na akustykę biura z różnych perspektyw: projektowej, technologicznej i użytkowej. Ekspertem wydarzenia był inżynier akustyk i realizator dźwięku – Bartek Czubak (Acoustic Masters).

Multimedia
Dobrostan: Inwestycja w przyszłość czy chwilowa moda?

Od ponad dekady wspiera ona liderów i firmy w budowaniu strategii dobrostanu i zdrowego środowiska pracy. Dowiedz się dlaczego dobrostan stał się strategicznym tematem dla biznesu, jakie wyzwania stoją przed liderami w hybrydowym świecie oraz jak skutecznie wdrożyć kulturę dobrostanu w organizacji. Ewa Stelmasiak obala mity dotyczące dychotomii między zyskiem a dobrostanem, podkreślając, że zrównoważone podejście do pracy jest kluczem do długoterminowego sukcesu. Analizuje również wpływ nowych technologii na wellbeing, wskazując na konieczność mądrego zarządzania tymi narzędziami, aby wspierały, a nie szkodziły pracownikom.

Ilustracja ukazuje nowoczesne biuro z lotu ptaka. W centrum kadru, w promieniu światła padającego z góry, dwoje pracowników prowadzi spokojną rozmowę przy małym stole. Otaczają ich puste biurka i subtelnie oświetlona przestrzeń biurowa. Kompozycja podkreśla wagę relacyjnego kontaktu, zaufania i mindful leadership w miejscu pracy. Uważne przywództwo: Jak mindful leadership rewolucjonizuje zarządzanie zespołem
Kryzys zaangażowania pracowników: globalny kontekst Współczesne organizacje stają wobec bezprecedensowego kryzysu zaangażowania i dobrostanu pracowników, który wymaga wdrożenia mindful leadership jako strategicznego rozwiązania. Najnowszy raport Gallupa ujawnia alarmujące dane: jedynie 21% zatrudnionych globalnie wykazuje pełne zaangażowanie w pracę. Co więcej, wskaźnik ten systematycznie spada po czterech latach wzrostu. Dodatkowo, równie niepokojące są statystyki dotyczące ogólnego […]
Multimedia
Metaverse to szansa dla biznesu. Czy Twoja firma jest gotowa?

W świecie zdominowanym przez sztuczną inteligencję, Metaverse może wydawać się technologią drugiego planu. Jednak ignorowanie jej potencjału to błąd strategiczny. Dowiedz się, dlaczego technologia Metaverse, mimo obecnej fazy rozwoju, jest kluczowa dla przyszłości biznesu i jak firmy mogą przygotować się na nadchodzącą transformację.

Horyzontalna ilustracja 3D w stylu hiperrealistycznym przedstawia długą, cienką belkę zawieszoną na centralnym trójkątnym wsporniku. Po lewej stronie belki znajduje się przezroczysty sześcian z delikatnie świecącymi, schematycznymi wzorami przypominającymi układ scalony – symbolizując sztuczną inteligencję. Po prawej stronie – surowy, ciężki kamień o nieregularnej fakturze – symbol ludzkiego myślenia i refleksji. Kompozycja jest idealnie wyważona, a tło utrzymane w subtelnym gradiencie błękitno-beżowego światła tworzy spokojną, kontemplacyjną atmosferę. Czy sztuczna inteligencja osłabia zdolności krytycznego myślenia liderów biznesu?

Sztuczna inteligencja radykalnie przekształca współczesne zarządzanie, stawiając przed liderami fundamentalne pytanie strategiczne. Czy jednocześnie systematyczne poleganie na zaawansowane systemy AI nie prowadzi do erozji kluczowych kompetencji poznawczych kadry kierowniczej?

Analitycy Brookings Institution przedstawili niepokojące ostrzeżenie. Nadmierne zaufanie do systemów AI może systematycznie osłabiać zdolności kreatywnego oraz krytycznego myślenia w organizacjach. Zjawisko to przypomina mechanizm, w którym technologie GPS ograniczyły umiejętności nawigacyjne, a wyszukiwarki internetowe zredukowały potrzebę zapamiętywania faktów.

Mechanizm intelektualnej degeneracji: zaufanie kontra weryfikacja

Kluczowym czynnikiem degradacji poznawczej jest bezwarunkowe zaufanie do technologii. Systemy AI generują pozornie precyzyjne odpowiedzi w ułamkach sekund, w rezultacie tworząc złudne wrażenie nieomylności algorytmów.

Badanie Microsoft/CMU ujawniło krytyczny wzorzec behawioralny. Użytkownicy narzędzi generatywnych automatycznie akceptują propozycje AI bez pogłębionej analizy. Co więcej, szczególnie niebezpieczne okazuje się przekonujące przedstawienie interfejsu algorytmu.

Polacy chcą AI w pracy – ale na własnych zasadach. Co zaufanie do wirtualnych agentów mówi o przyszłości przywództwa?

Coraz więcej firm wdraża wirtualnych asystentów i analityków opartych na sztucznej inteligencji, chcąc zyskać na efektywności i innowacyjności. Ale co na to pracownicy? Najnowsze badanie przeprowadzone przez ASM na zlecenie Salesforce ujawnia jednoznacznie: Polacy są otwarci na AI w miejscu pracy, ale tylko pod warunkiem zachowania kontroli i zrozumienia jej działania.

Gorące serca i brutalna rzeczywistość, czyli o budowaniu empatii w organizacji

Empatia liderów to za mało, gdy systemy, procesy i decyzje organizacji świadczą o braku troski. Oto cztery strategie, które skutecznie adresują to wyzwanie.  W świecie biznesu często słyszymy o „wyścigu szczurów” i bezwzględnym pięciu się po korporacyjnej drabinie „po trupach”. Taki scenariusz często przywodzi na myśl „Władcę Much”, gdzie prym wiodą najsilniejsi, a słabsi muszą ustąpić. Wielu uważa, że aby przetrwać i odnieść sukces, po prostu „trzeba być twardym”. Ale czy to jedyna droga?

Konferencja „Odpowiedzialny biznes w praktyce – zrównoważony rozwój jako klucz do przyszłości”

Podsumowanie

Konferencja „Odpowiedzialny biznes w praktyce – zrównoważony rozwój jako klucz do przyszłości” odbyła się 15 kwietnia 2025 roku z inicjatywy ICAN Institute oraz Partnerów. Wydarzenie było poświęcone tematyce zrównoważonego rozwoju, ESG oraz społecznej odpowiedzialności biznesu.

Obecność licznych przedstawicieli biznesu oraz ich aktywne uczestnictwo w dyskusjach miały istotny wpływ na wysoki poziom merytoryczny konferencji. Wymiana wiedzy, doświadczeń i dobrych praktyk w zakresie ESG stanowiła ważny element wydarzenia, przyczyniając się do kształtowania odpowiedzialnych postaw w środowisku biznesowym oraz wspierania długofalowych, wartościowych inicjatyw.

Pięć lekcji przywództwa dla „twardych” prezesów

Choć może się wydawać, że styl przywództwa oparty na kontroli i wydawaniu poleceń wraca do łask, rzeczywistość pokazuje coś zupełnie innego — to liderzy o wysokiej inteligencji emocjonalnej osiągają lepsze rezultaty

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!