Łowcy i farmerzy

Rozwój nowych technologii powoduje, że konsumenci mogą czerpać coraz więcej korzyści z użytkowania przedmiotów bez konieczności ich posiadania. Tym samym na popularności zyskują produkty leasingowe. Od firm wymagają one modelu sprzedaży nastawionego na dbanie o relacje z klientem i budowanie jego lojalności wobec marki. O tym, jak radzić sobie z nowymi wyzwaniami, mówi Mikołaj Woźniak, prezes zarządu Volkswagen Bank Polska.

Partnerem materiału jest Volkswagen Bank Polska S.A..

Na czym polega różnica między firmami działającymi w ramach Volkswagen Financial Services a bankami komercyjnymi?

W naszym łańcuchu wartości są trzy grupy kontrahentów. Pierwsza to nasze marki samochodowe z Grupy Volkswagen – każda ma swoją strategię, produkty i portfolio klientów. Wraz z markami tworzymy rozwiązania dla klienta końcowego. Drugą grupą kontrahentów są dilerzy marek. Finansujemy kupowane przez nich samochody, czyli tzw. stoki, a tym samym umożliwiamy dilerom prowadzenie bieżącej działalności. Jesteśmy konsekwentni w tym działaniu. Kiedy w latach 2011–2013 odpowiadałem za rynek grecki, na którym panował wtedy kryzys, banki finansujące tamtejszych dilerów zrywały z nimi współpracę jeden po drugim. Nie udostępniały środków lub udostępniały, ale z realnym ryzykiem postawienia ich w stan natychmiastowej wymagalności. Bez kapitału obrotowego nie da się prowadzić biznesu, więc kiedy przedsiębiorcy najbardziej potrzebowali wsparcia, banki komercyjne odmówiły go.

My tymczasem zapewnialiśmy płynność dilerom, mając na uwadze budowanie długoterminowych relacji. Oczekiwaliśmy w zamian, że będą sprzedawali nasze produkty finansowe. To z kolei pozwoliło związać z naszymi markami większą liczbę klientów. Instytucja niezależna, jak choćby duża firma leasingowa, dąży wyłącznie do maksymalizacji zysku i w zasadzie nie interesuje jej, jakim samochodem jeździ klient. Nasza rola jest inna. Dbamy o to, żeby klienci zostawali lojalni markom Grupy Volkswagen. Trzecią, największą, grupą naszych kontrahentów są klienci instytucjonalni i indywidualni. Volkswagen Bank zaczął rozwijać się na światowych rynkach już w 1949 roku, a polski oddział obchodzi w tym roku 20‑lecie. Mamy ogromne doświadczenie i rozumiemy naszą branżę. Oferujemy też szeroki zakres usług: od pełnego leasingu dla firm każdej wielkości po kredyty z niskimi ratami dla klientów indywidualnych.

Wspomniał pan o budowaniu lojalności klientów jako o ważnym aspekcie strategii Volkswagen Financial Services. Jak nią zarządzać?

Żeby świadomie zarządzać relacją z klientem, trzeba przyjrzeć się samemu procesowi decyzyjnemu, który prowadzi do zakupu auta. Zwykle jest on bardzo długi i wymaga sprawdzania szans sprzedażowych, rozmów – również telefonicznych – o szczególnych potrzebach potencjalnych klientów, jazd próbnych, wizyt w salonach itp. Tu ważne jest ostateczne przypieczętowanie sprzedaży. Można powiedzieć, że w modelu takiej „jednorazowej” sprzedaży sprzedawca jest łowcą. W przypadku produktów finansowych, jak choćby tych zawierających elementy wartości rezydualnej, proces jest nieco inny. Tu, współpracując choćby z działem serwisowym poprzez system CRM, od początku wiemy, kim jest klient i czego potrzebuje. W dogodnym dla obu stron momencie możemy mu zaprezentować jeden z nowych produktów. Powodzenie zależy od troski i empatii dilerów w stosunku do klientów, ponieważ bardzo ważnym czynnikiem decyzyjnym w przypadku zakupu aut, wspólnym dla wszystkich konsumentów, są emocje. W tym drugim modelu sprzedawcę można określić mianem farmera.

Dla nas jako instytucji typu captive rozgraniczenie pomiędzy rolą łowcy a rolą farmera jest fundamentalne. Druga z nich jest oczywiście bardziej zyskowna w długiej perspektywie, ponieważ opiera się na zaufaniu i lojalności. Dlaczego? Jedną z przyczyn jest oczywiście właściwa ocena ryzyka w oferowanym produkcie finansowym, ale to nie wszystko. Natrafiłem na badania przeprowadzone na zlecenie firmy badawczej Forester. Wykazały one wyraźną korelację pomiędzy doświadczeniem klienta a gotowością do zarekomendowania produktu. 73% zadowolonych klientów, dokonując ponownego zakupu, w ogóle nie bierze pod uwagę firmy konkurencyjnej, natomiast 67% z nich poleciłoby produkt znajomym. Dobrze wypracowane, wieloletnie relacje z klientem uruchamiają mechanizm kuli śniegowej. Z drugiej strony zaniedbywanie klienta może słono kosztować, zwłaszcza biorąc pod uwagę zasięg mediów społecznościowych. W świecie fizycznym niezadowolony klient przekaże swoją negatywną opinię na przykład sześciu osobom, ale w świecie cyfrowym to pole rażenia mogłoby się zwiększyć tysiąckrotnie. Żadna firma nie może pozwolić sobie na ignorowanie nawet najmniejszych negatywnych sygnałów.

VWFS jest jednym z prekursorów leasingu z rynkową wartością końcową. Jak klienci zmieniają swoje przyzwyczajenia dotyczące usług finansowych?

Ostatnio coraz więcej osób sprzedaje prywatne samochody i korzysta z usługi współużytkowania aut. Ci klienci doceniają takie elastyczne rozwiązania, nawet jeżeli czasem bywają one wadliwe. Najnowsze trendy pozwalają przypuszczać, że z czasem użytkowanie wyprze posiadanie i nie dotyczy to wyłącznie samochodów, choć w tym przypadku możemy zaobserwować wyraźny kierunek nadchodzących zmian na podstawie preferencji klientów. Weźmy na przykład markę Škoda. Przez cały ubiegły rok aż 65% jej klientów wybierało Kredyt Niskich Rat spośród produktów Škoda Financial Services, by po 3–4 latach podjąć decyzję o wykupie, odsprzedaży czy dalszym finansowaniu auta.

Kiedy wdrażaliśmy kredyty z niskimi ratami, uwzględniające wartość rezydualną pojazdów, to właśnie Škoda była pierwszą marką z tym rozwiązaniem. W grudniu 2013 roku mieliśmy coroczne spotkanie z naszymi najlepszymi dilerami. Prezentowaliśmy im nasze plany, rozwiązania i wizje, również pomysł na nowy produkt finansowy – Kredyt Niskich Rat. Z tego rodzaju rozwiązań od dawna korzystali polscy klienci flotowi, ale dopiero my mieliśmy odnieść sukces z produktem uwzględniającym wartość rezydualną. Poza naszymi kolegami z marki Škoda mało kto wierzył, że to się może udać. Škoda zawsze była innowacyjna i szukała nowych rozwiązań, jednak wszyscy mieliśmy świadomość, że to jest dosyć ryzykowne przedsięwzięcie.

Produkt finansowy, o którym mówimy, zyskał sporą popularność wśród konsumentów. Jednak na początku jego wdrożenie mogło jawić się jako ryzykowny krok. Jak zbudować zaufanie wewnątrz firmy, zwłaszcza wśród sprzedawców, dla nowego, rewolucyjnego produktu?

Choć wdrożenie nowego produktu ostatecznie zakończyło się sukcesem, początki nie były proste. Po wprowadzeniu nowego finansowania w marce Škoda przyszła pora na naszą markę premium – Audi. Najpierw musieliśmy zaprojektować sposób finansowania produktu, a potem ustalić ramy współpracy z dilerami Audi. Wiedzieliśmy, że inni producenci, którzy proponowali tego rodzaju rozwiązania, nie odnieśli spektakularnego sukcesu, ponieważ gwarantem wartości rezydualnej samochodu był diler, który z kolei ryzykował własnymi pieniędzmi. Nic dziwnego, że dilerzy woleli nie wykorzystać szansy sprzedażowej, ale w zamian nie ponosić też ryzyka straty. Nasi handlowcy musieli być przekonani o słuszności rozwiązania, nie mogli mieć względem niego żadnych wątpliwości i oporów. Naszym największym wyzwaniem było przejęcie przez nas ryzyka związanego z wyceną wartości rezydualnej. Zainwestowaliśmy sporo czasu w szkolenia i poszukiwanie inteligentnych rozwiązań. Chcieliśmy przede wszystkim, żeby sprzedawcy uwierzyli w nowy produkt, aby skutecznie mogli go sprzedawać. Prosiliśmy ich o informacje zwrotne dotyczące tej nowej filozofii. Zebraliśmy wszystkie pozytywne opinie i komunikowaliśmy je podczas szkoleń. Chcieliśmy, żeby wszyscy sprzedawcy i kierownicy sprzedaży widzieli pozytywne strony finansowania z niskimi ratami. Odnosiliśmy się także do ocen negatywnych, aby rozwiewać wątpliwości zespołu. Cały ten proces opierał się na subiektywnych opiniach, które następnie usystematyzowaliśmy i przepracowaliśmy. Dzięki temu sprzedawcy nie mieli poczucia, że coś zostało im narzucone z góry.

Jak pańskim zdaniem rozwój nowych technologii w motoryzacji wpłynie w przyszłości na kształtowanie się nowoczesnych narzędzi finansowania?

Nowa technologia oznacza wyższe koszty zakupu, co w konsekwencji wzmacnia trend, o którym wspominałem – użytkowanie zamiast kupowania. To zaś sprawi, że dalej na znaczeniu będzie zyskiwał leasing, i to nie tylko skierowany do przedsiębiorstw, ale również do klienta indywidualnego. Będzie się także rozwijać koncepcja multimodalnej mobilności, polegającej na tym, że wykupuje się abonament na podróżowanie wieloma różnymi środkami transportu, np. metrem, rowerem, ale również samochodem wypożyczanym na minuty. Instytucje typu captive nie mogą ignorować tego typu sygnałów. Nad finansowaniem potrzeb związanych z mobilnością samochodową, w tym pojazdów elektrycznych i autonomicznych, pracujemy w VWFS już od kilku lat.