Streszczenie: Popełnianie błędów, zamiast unikania ryzyka eksperymentów, jest kluczowym elementem rozwoju innowacji w firmach. Zamiast dążyć do perfekcji, organizacje powinny akceptować popełnianie błędów jako część procesu uczenia się i adaptacji. Eksperymentowanie, szczególnie w kontekście modeli biznesowych, pozwala na znalezienie nowych rozwiązań, które mogą prowadzić do wyróżnienia się na tle konkurencji. Podkreśla się znaczenie różnorodnych prób, które umożliwiają odkrywanie niespodziewanych, ale wartościowych wyników. Nawet jeśli firma nie osiągnie sukcesu w każdym eksperymencie, doświadczenia te stają się cennym zasobem, pozwalającym na optymalizację strategii i ofert. Prawdziwą wartością jest umiejętność uczenia się na błędach, co w dłuższej perspektywie prowadzi do sukcesu.
W pułapkę utowarowienia wpadają firmy charakteryzujące się podobnymi ofertami. Nie zagraża ona jednak tym organizacjom, które ustalają własne reguły gry. O tym, jak tworzyć unikalną ofertę wartości, z Aleksem Osterwalderem, jednym z czołowych teoretyków biznesu na świecie, rozmawia Agnieszka Węglarz, ekspert i trener ICAN Institute.
Lepiej popełniać błędy, niż rezygnować z eksperymentów
Na polskim rynku konsumenci wykazują dużą wrażliwość na cenę, dlatego firmy, choć tego nie chcą, prześcigają się w promocjach i rabatach, pogrążając się coraz głębiej w rywalizacji cenowej. Jak wyrwać się z tego błędnego koła?
Patrząc na każdą propozycję wartości, trzeba spojrzeć na firmę i jej klientów w określonym kontekście. Tym kontekstem może być kraj, w którym działa firma, profil i oczekiwania konsumentów, a także cel stawiany przez zarząd lub właścicieli. To normalne, że w jednym kraju skupisz się bardziej na cenie, a w drugim – na czymś innym. Jednak mimo wielu różnic poszczególne rynki upodabniają się i na wielu z nich mamy do czynienia z tymi samymi firmami i takimi samymi propozycjami wartości. Na przykład w czasach, gdy Nintendo wprowadzało na rynek konsolę Wii, konkurencyjne Xbox i PlayStation rywalizowały przede wszystkim technologią i wydajnością, gdyż tego właśnie oczekiwali gracze. Wszyscy rywale konkurowali wydajnością i ceną urządzenia. Natomiast konsola Wii miała kiepską technologię, wolną i słabą grafikę, czyli cechowała się właśnie tymi parametrami, których gracze nie chcieli. Nintendo świadomie dokonało wyboru, rezygnując z rywalizacji o zagorzałych graczy, skupiając się w zamian na innym segmencie rynku niż ten, o który konkurowali wszyscy. Wzięło na cel segment „zwyczajnych” graczy, nie tak zagorzałych i fanatycznych jak główny segment rynku, dając im za niższą cenę kiepską technologicznie konsolę, ale za to z rewelacyjnym i niezwykle przyjaznym dla użytkownika kontrolerem Wii Remote.
Nintendo mogło zaoferować tańszą konsolę, ponieważ w segmencie mniej zagorzałych graczy nie była potrzebna najlepsza technologia generująca wysokie koszty?
Dokładnie tak. Nintendo inaczej zbudowało strukturę cenową. Oparło swoją ofertę na gorszej technologii i niższej cenie, ale zadbało też o pozytywne doświadczenia klientów. Ten przykład pokazuje, że gdy każdy rywalizuje w ten sam sposób, to konkurencja będzie jednowymiarowa, oparta na przykład na przewadze technologicznej lub niskiej cenie. Gdy jednak zmienisz segment klientów, do którego adresujesz ofertę, albo swój model biznesowy, modyfikując to, co i jak im proponujesz, wówczas rynkowa rywalizacja nabiera zupełnie nowych wymiarów.
Większość z nas myśli, że w innowacji chodzi o lepszą technologię. Tymczasem Nintendo pokazało, że na gorszej technologii można zbudować biznes, który zarobi więcej, ponieważ dotyczy większego segmentu rynku, a sprzęt nie jest tak kosztowny. Dlatego menedżerowie polskich i nie tylko polskich firm powinni zdać sobie sprawę, że nie muszą konkurować tymi samymi modelami biznesowymi i propozycjami wartości. Na każdym rynku wygrywają te firmy, które nie akceptują reguł, według których grają wszyscy, tylko wymyślają je na nowo. Oczywiście, zmieniać reguły możesz tylko wtedy, gdy poznasz i zrozumiesz klientów i ich potrzeby.
Firma Nintendo zrezygnowała z najbardziej atrakcyjnych klientów na rzecz tych, którzy przez głównych konkurentów nie byli postrzegani jako zbyt obiecujący. Takie podejście pozwoliło producentowi konsoli Wii zmienić zasady rywalizacji. Czy przedsiębiorstwo, które chciałoby iść tą samą drogą, powinno zacząć od segmentacji klientów i przeanalizowania, kogo dotychczas brało na cel, a kogo pomijało?
Oczywiście, można zacząć od segmentacji klientów i wyboru rynku. Ale dysponując interesującą technologią, warto się zastanowić, w jakim segmencie klientów można ją wykorzystać, a dopiero później zająć się segmentacją. Przytoczę przykład komunikatora Skype. Zanim dwaj innowatorzy Niklas Zennström i Janus Friis stworzyli Skype’a, chcieli wykorzystać technologię peer‑to‑peer w branży muzycznej. Bez powodzenia. Dopiero gdy spróbowali wykorzystać tę samą technologię w telekomunikacji i stworzyli model biznesowy oparty na transmisji głosu przez sieć, odnieśli globalny sukces.
Twórcy komunikatora Skype najpierw mieli technologię, a potem natomiast dokonali przełomu na rynku. Ten przykład pokazuje, że innowacja może pochodzić zewsząd. Zarówno z odkrycia niezaspokojonej potrzeby konsumenta, jak i ze znalezienia sposobu na skomercjalizowanie nowej technologii. Wiele firm i osób może dysponować świetnymi rozwiązaniami, na podstawie których mogą stworzyć zupełnie nowy model biznesowy, tak jak Amazon stworzył Amazon Web Services. Firma działająca w modelu B2C wykorzystała swoje silne strony, oferując infrastrukturę informatyczną w modelu B2B. To miało sens z uwagi na synergię. Kierując się takimi przykładami, współcześni przedsiębiorcy powinni zmienić sposób myślenia i zacząć konkurować, jak przystało na XXI wiek, nie tylko technologią, produktem lub ceną, jak w ubiegłym stuleciu. Aby wygrywać, trzeba zmieniać zasady gry i tworzyć nową ofertę wartości.
Lepiej popełniać błędy, niż rezygnować z eksperymentów
To bardzo cenna uwaga. Patrząc na nasze lokalne doświadczenia i obserwacje, można zauważyć, że wiele polskich firm nadal tworzy produkty, a nie szuka wartości dla klientów. Co więcej, z badań wynika, że w wielu kategoriach w oczach klientów każdy oferuje mniej więcej to samo. Jak się więc wyróżnić i uniknąć pułapki utowarowienia?
Trzeba zmienić sposób myślenia i sposób badania klientów. Klienci nie są ekspertami od produktów i usług, więc nie mogą podpowiedzieć najlepszego rozwiązania. Warto jednak ich zapytać, z czym się mierzą na co dzień, co im sprawia problemy, jakie mają cele i marzenia. Dysponując tymi informacjami, możemy jako firmy wymyślić całkiem nowe rozwiązania.
Moja praktyka pokazuje, że tradycyjny sposób na szukanie rozwiązań w grupach fokusowych nie działa. Stąd coraz częściej stosuje się podejście start‑upowe rodem z Doliny Krzemowej. Polega ono na eksperymentowaniu i wypuszczaniu na rynek nowych, testowych produktów i usług pozwalających zaspokoić potrzeby klientów.
Powinniśmy stworzyć w firmach podwójną przestrzeń, promującą nie tylko dobre wykonywanie pracy, ale też eksperymentowanie.
Tych potrzeb jest mnóstwo. Ilu na przykład klientów jest zadowolonych ze swojego banku? Problem polega na tym, że banki wiążą innowację z technologią. Tymczasem ważna jest nie technologia, tylko potrzeby i problemy klientów. Czy możemy im pomóc, oferując lepsze propozycje wartości i modeli biznesowych? Tak, tylko firmy boją się próbować nowych rzeczy, bo to wiąże się z ryzykiem. Jedynie te najlepsze, które chcą być pierwsze, zamiast podążać za innymi, nieustannie próbują, aż w końcu trafią w dziesiątkę.
Załóżmy, że chcę zmienić swoją firmę, wprowadzając pana sposób myślenia o ofercie wartości i modelach biznesowych. Od czego powinnam zacząć?
Od samej góry. W większości przedsiębiorstw brakuje odpowiednich struktur, w których innowatorzy mogliby rozkwitać. Problem leży w tym, że pracowników nagradzamy za właściwe wykonanie obowiązków i unikanie błędów, a karzemy tych, którzy próbują czegoś nowego. Dlatego powinniśmy stworzyć w firmach podwójną przestrzeń, promującą nie tylko dobre wykonywanie pracy, ale też eksperymentowanie. Potrzebna jest przestrzeń do eksperymentów – taka, która stwarza bezpieczne warunki, by ponieść porażkę, wyciągać z niej wnioski i próbować ponownie. Na tym polega innowacja, która nie jest ryzykowna ani droga. Najlepsze firmy właśnie tak postępują. Niestety, nie ma ich wiele. Jeff Bezos, założyciel Amazona, napisał do akcjonariuszy w corocznym sprawozdaniu, co firma robi, by wprowadzać innowacje. Każdy lider powinien przeczytać ten list i zacząć robić to samo.
Był pan gościem specjalnym na konferencji ICAN Institute i miał pan okazję poznać polskich przedsiębiorców. Jak ocenia pan to spotkanie?
Udział w tej konferencji sprawił mi wielką przyjemność, ponieważ spotkałem tu ludzi chętnych do nauki i szukających odpowiedzi na pytanie, jak projektować propozycje wartości. Przedstawiłem przykłady kilku organizacji, które odniosły sukces dzięki temu, że korzystają z narzędzi pozwalających systematycznie zadawać pytania, jak tworzyć wartość dla klientów i dla własnego biznesu. To dwa podstawowe pytania, które należy postawić, i zadania, które należy wykonać. I właśnie praktycznych odpowiedzi na te pytania szukali uczestnicy konferencji, co było dla mnie ekscytujące. Czułem się u was świetnie i mam nadzieję, że dałem polskim przedsiębiorcom impuls do stworzenia kultury innowacji. Popełniajcie błędy szybko, często i tanio, ale nigdy nie pozwólcie sobie na błąd rezygnacji z kolejnych prób!
