Kiedy firmy nie mogą w pełni zaspokoić popytu, liderzy muszą wesprzeć klientów, tworząc przejrzyste kryteria decyzyjne i mechanizmy.
Pandemia COVID‑19 wywróciła do góry nogami naszą codzienność i zakłóciła funkcjonowanie wielu łańcuchów dostaw. W związku z wykupowaniem i robieniem zapasów (na przykład papieru toaletowego), nieoczekiwanymi, skokowymi wzrostami popytu (na przykład na drożdże do pieczenia) i lokalnymi niedoborami produktów (wynikającymi z zamknięcia fabryk lub magazynów w związku z zakażeniem lub rozporządzeniem) niektórych produktów może po prostu brakować. Do najtragiczniejszych przykładów należy niedobór respiratorów, środków ochrony osobistej czy leków potrzebnych do leczenia osób zakażonych koronawirusem.
W dobie kryzysu dostawcy, producenci i sprzedawcy mogą znaleźć się w sytuacji, w której nie są w stanie zapewnić dostępności wszystkich produktów lub zrealizować wszystkich zamówień. Muszą decydować, co i do kogo pojedzie. Jak to robią? Wcześniejsze sytuacje kryzysowe pokazują, jak firmy radziły sobie z takimi wyzwaniami po obu stronach łańcucha dostaw, zarówno pod względem przyjętej taktyki, jak również tego, co brano pod uwagę przy podejmowaniu decyzji. Przykłady te ilustrują różne podejścia, z jakich mogą skorzystać zarządzający, żeby zdecydować, kto co dostanie.
W dobie kryzysu dostawcy, producenci i sprzedawcy mogą znaleźć się w sytuacji, w której nie są w stanie zapewnić dostępności wszystkich produktów lub zrealizować wszystkich zamówień
Sześć rodzajów postępowania w sytuacji niedoborów
Kiedy firmy nie są w stanie zrealizować wszystkich zamówień, kierownictwo przede wszystkim ustala priorytety dla produktów i klientów, przyjmując określony sposób alokacji. Niezależnie od szczegółów tego procesu, podejmując te decyzje, zawsze trzeba brać pod rozwagę różne, często sprzeczne, priorytety.
Faworyzowanie najważniejszych klientów. W czasie kilku okresów niestabilności dostaw na rynku mikroelektroniki w ostatnim ćwierćwieczu najwięksi producenci komputerów osobistych – m.in. HP, Dell, Apple – znajdowali się najwyżej na liście priorytetów wśród dostawców. Polityka różnicowania alokacji jednym ułatwia, a drugim utrudnia życie.
Jednym z kryteriów branych pod uwagę przy alokacji tego typu jest zyskowność – dostawy są kierowane do klientów lub wytwórców produktów, którzy przynoszą firmie najwyższe zyski. Na przykład w 2011 roku General Motors w pocie czoła starał się zdobyć na rynku potrzebne materiały, których zabrakło w następstwie trzech katastrof – trzęsienia ziemi, tsunami i awarii elektrowni atomowej – które dotknęły Japonię, niszcząc tamtejsze fabryki. Powołano zespół ds. zarządzania sytuacją kryzysową, która wtedy nosiła nazwę „Project J”, składający się ze specjalistów od łańcuchów dostaw – ich zadanie polegało na wyszukiwaniu na całym świecie nowych źródeł zaopatrzenia, by zapewnić ciągłość produkcji. Zespół podjął decyzję o ustaleniu priorytetu dla dużych ciężarówek, pozostawiając na drugim planie te mniejsze, ponieważ duże pojazdy były zarówno bardziej opłacalne, jak i nie wymagały utrzymywania aż tak dużych zapasów magazynowych.
Maksymalizacja przychodów krótkoterminowych. Ekonomiści często powtarzają, że dobrze zaprojektowana aukcja podnosi efektywność ekonomiczną poprzez alokację zasobów deficytowych do podmiotów, które wytworzą przy ich udziale największą wartość. (Tradycyjnie uzasadnia się w ten sposób organizowanie aukcji na różne pasma częstotliwości radiowych). Co więcej, wzrost cen w wyniku kryzysu sprawia, że bardziej elastyczni klienci jakoś sobie poradzą bez tego towaru, pozostawiając więcej dla tych, którzy nie mają innych możliwości.
Zagrożeniem, jakie może się czaić w sytuacji organizowania aukcji, jest ewentualne oskarżenie firmy o chęć zarobienia na kryzysie i windowanie cen. W następstwie powodzi z 2011 roku, która zalała równiny w Tajlandii, niszcząc kompleks przemysłowy produkujący części do urządzeń elektromechanicznych oraz twarde dyski, firma Seagate Technology stała się największym na świecie producentem twardych dysków, zastępując na miejscu lidera swojego rywala, Western Digital, który zdecydowanie bardziej ucierpiał wskutek tych wydarzeń. Ponieważ Seagate nie mógł zastąpić wszystkich utraconych łańcuchów dostaw, postanowił sprzedawać swoje produkty w drodze aukcji temu, kto zapłaci najwięcej. Ponadto Seagate posługiwał się groźbą wprowadzenia aukcji, by zmusić klientów do podpisywania długoterminowych kontraktów. Niezależnie od zalet aukcji klienci postrzegają organizowanie ich podczas kryzysu jako sposób na nabicie kabzy. I rzeczywiście, po ustąpieniu powodzi, kiedy Western Digital stanął z powrotem na nogi, odzyskał utraconą pozycję. Niestety, pandemia COVID‑19 zwiększyła liczbę przypadków bezwstydnego wykorzystywania sytuacji w celu wzbogacenia się przez dostawców tak potrzebnych produktów medycznych.
Traktowanie wszystkich jednakowo. Niektóre firmy stawiają na „uczciwą” czy jednorodną alokację dostaw, czyniąc to z przyczyn handlowych, kulturowych czy prawnych. Stosując taką jednorodną politykę dostaw, wszystkie produkty czy klienci są traktowani identycznie – otrzymują ten sam procent zamówionych produktów czy taką samą różnicę w cenie. Po katastrofie nuklearnej w Fukushimie wiele Japońskich firm dostarczało klientom produkty pomniejszone w stosunku do zamówienia proporcjonalnie o taką samą wartość. Również Intel, będąc dużym dostawcą w branży komputerów osobistych, ogólnie stosuje podobną politykę jednorodnego podejścia do alokacji, by uniknąć oskarżeń o faworyzowanie kogokolwiek.
Ale i taka uczciwa polityka jest narażona na pewne ryzyko, bowiem klienci próbują przechytrzyć system i zamawiają więcej, niż w rzeczywistości potrzebują. Niektóre firmy, żeby to zwalczyć, przydzielają produkty w odniesieniu do zamówień sprzed kryzysu. W związku z pandemią wielu detalistów wprowadziło sztywne ograniczenia na zakup określonych towarów, na przykład sprzedając najwyżej dwa opakowania jajek na paragon.
Kształtowanie popytu. W niektórych przypadkach braku części do pecetów Dell podniósł ceny na komputery konfigurowane z części, których zaczynało brakować. Firma równoważyła jednak ten wzrost cen obniżkami na inne zestawy składane z części, których było pod dostatkiem – promując te, które były w większej dostępności. Takie zarządzanie popytem przypomina zarządzanie przychodami, jakie stosują linie lotnicze, by zapełnić samolot pasażerami – pozwalając wykupić część miejsc pasażerom turystom, wrażliwym na cenę, a pozostałe rezerwując dla tych, którzy są bardziej skorzy do zapłacenia wyższej ceny.
Wprowadzanie zmian w produkcie. Zamiast podnosić ceny lub zniechęcać wybranych klientów, niektóre firmy skłaniają się ku wprowadzaniu zmian w składzie swoich produktów. Na przykład w czasie kryzysu z roku 2011 w Japonii Intel rozcieńczył niektóre roztwory chemiczne wykorzystywane przy produkcji procesorów, ale jednocześnie wprowadził bardzo restrykcyjne zasady kontroli jakości, które umożliwiły utrzymanie wydajności i jakości produkcji.
Ryzykowne są jednak zmiany, które mogłyby doprowadzić do obniżenia jakości. W lutym 2013 roku znana gorzelnia Maker’s Mark stanęła w obliczu niedoboru swojego najlepszego burbona. Firma postanowiła dodać do trunku „kropelkę wody”, rozcieńczając produkt z tradycyjnego stężenia 45% do 40%. Decyzja ta spotkała się z bardzo ostrą reakcją konsumentów. „Rozcieńczają mój ulubiony burbon, bo nie są w stanie zaspokoić popytu” – skarżył się magazynowi Forbes jeden z wielkich fanów tej marki, wymieniany w artykule jako ambasador marki. „Pomogę im obniżyć popyt – przestanę już od nich kupować”. Firma szybko wróciła do tradycyjnej receptury.
Dbałość o słabszych. Słabość klientów też czasem może stanowić ważnych element, zwłaszcza jeżeli ilości, jakich potrzebuje klient, żeby z nas nie zrezygnować, nie są wysokie. Verifone, producent urządzeń do przetwarzania informacji z kart kredytowych, był właśnie takim niedużym klientem. Kiedy wskutek tej samej powodzi, która w 2011 roku zalała Tajlandię, silniki elektryczne stały się nagle produktem poszukiwanym, świadomość dostawców o absolutnym uzależnieniu firmy od tych napędów sprawiła, że realizowali te niewielkie zamówienia.
Podobnie w trakcie kryzysu COVID‑19 niektórzy detaliści wspomagają klientów z grupy podwyższonego ryzyka, na przykład pozwalając w godzinach porannych w pierwszej kolejności zrobić zakupy osobom starszym.
Zakłócenia w łańcuchach dostaw mogą mieć też pewne zalety – wiele firm chce „wykorzystać możliwości, jakie niesie ze sobą sytuacja kryzysowa” i wdrożyć zmiany, których wprowadzanie w czasach spokoju byłoby trudne.
Zastanów się nad zakresem i horyzontem czasowym
Rozważając możliwości reakcji na braki w dostawach, firmy muszą zastanowić się nad zakresem analizy i horyzontem czasowym. Jak ich wybory wpłyną zarówno na nich, jak i ich klientów w krótkim i długim okresie?
Co wpływa na alokację zasobów w dobie ograniczonych dostaw?
Liderzy decydujący o alokacji w łańcuchach dostaw zasobów, które w czasie kryzysu są deficytowe, mają do rozważenia klika możliwości. Zastanawiając się nad wyborem taktyki, muszą pamiętać zarówno o zakresie tego, co biorą pod uwagę (czy stawiają za priorytet wpływ na firmę czy na klientów?), jak i horyzoncie czasowym (czy muszą się koncentrować na wynikach krótkookresowych, czy też mają ten luksus i mogą się skoncentrować na sprawach w horyzoncie długoterminowym?).
Analizując problem, wybór zakresu może być podyktowany tym, co aktualnie jest ważniejsze dla firmy (zyski, udział w rynku, reputacja), a co dla klienta (przeżycie, etyka, długookresowa wartość, możliwości rozwoju). Horyzont czasowy może koncentrować się na maksymalizacji wyników krótkookresowych (przeżycia, szybkie zwroty) lub wynikach długookresowych (realizowanie celów strategicznych czy kierunków rozwoju).
W jaki więc sposób dostawca dokonuje wyborów w obszarze zakresu i horyzontu czasowego, zastanawiając się, co wybrać w pierwszej kolejności? Oczywiście menedżerowie spółek walczących o przetrwanie są w pierwszej kolejności zobowiązani zadbać o krótkoterminowe wyniki firmy i tym właśnie się kierują, podejmując wszelkie decyzje. Z kolei menedżerowie, których firmy radzą sobie nieźle i cieszą się dostępem do źródeł finansowania, mają komfort wybierania w większej liczbie możliwości, m.in. mogą podejmować decyzje o znaczeniu długofalowym z poszerzonym zakresem tego, jak te decyzje wpłyną na zachowania klientów i wzrost. Silna pozycja wyjściowa daje firmom komfort realizacji swoich założeń w zakresie wartości i imperatywów strategicznych.
Nowe wyzwania dla przywództwa w wirtualnym świecie pracy.
Zakłócenia w łańcuchach dostaw mogą mieć też pewne zalety – wiele firm chce „wykorzystać możliwości, jakie niesie ze sobą sytuacja kryzysowa” i wdrożyć zmiany, których wprowadzanie w czasach spokoju byłoby trudne. Na tej samej zasadzie niektóre firmy wykorzystują kryzys, by zrezygnować z niektórych produktów, kanałów czy klientów nieprzynoszących firmie dostatecznej wartości lub niepasujących już do strategicznego kierunku rozwoju firmy. Oczywiście każda rezygnacja z niektórych klientów powinna się odbywać z zachowaniem ostrożności, żeby nie odeszli od nas przedwcześnie inni w obawie, że są następni w kolejce.
Niezależnie od słabości lub siły firmy działającej w zdestabilizowanym otoczeniu, właściwe zarządzanie tym, kto co otrzyma, może pomóc jej zminimalizować szkody powstałe wskutek przerw w dostawach. Ostatecznie firma może wyjść z tej trudnej sytuacji obronną ręką, jeżeli tylko odpowiednio przemyśli i przedyskutuje decyzje dotyczące wyboru taktyki, zakresu i horyzontu czasowego.
