Streszczenie: Wynagrodzenia prezesów są jednym z kluczowych elementów zarządzania w firmach. Dobrze skonstruowane pakiety wynagrodzeń nie tylko przyciągają najlepszych liderów, ale również działają jako inwestycja, która powinna odpowiadać oczekiwaniom inwestorów. Kiedy wynagrodzenie prezesów jest zgodne z wynikami finansowymi firmy, staje się elementem motywacyjnym, który wpływa na wyniki całego przedsiębiorstwa. Istotnym aspektem wynagrodzeń menedżerskich są również regulacje prawne, które mogą ograniczać wysokość wynagrodzenia, zwłaszcza w sektorach takich jak finanse czy spółki państwowe. Ponadto wynagrodzenia prezesów budzą duże emocje wśród pracowników, mediów oraz opinii publicznej, dlatego powinny być starannie dopasowane do wyników finansowych i nie budzić kontrowersji.
O dobrym pakiecie wynagrodzeniowym mówimy wtedy, gdy właściciele przedsiębiorstwa autoryzują wypłatę wynagrodzenia z poczuciem dobrze zrealizowanej inwestycji. Wynagrodzenia menedżerskie to także ważna forma inwestowania w rozwój.
Wynagrodzenia menedżerów powinny odpowiadać oczekiwaniom inwestorów (obecnych i potencjalnych), czyli dawać im poczucie, że są skorelowane ze zwrotem z ich inwestycji w przedsiębiorstwo.
Pakiety menedżerskie znajdują się również w kręgu zainteresowania regulatorów (np. Komisji Nadzoru Finansowego, Rady Giełdy), władz podatkowych i ubezpieczeniowych. Wiele spółek podlega przecież nie tylko przepisom ogólnym, jak Kodeks spółek handlowych czy prawo podatkowe, ale także szczegółowym regulacjom branżowym i sektorowym, które ustawowo określają wynagrodzenia, jak na przykład w sektorze finansowym czy w spółkach państwowych lub samorządowych (tzw. nowa i stara ustawa kominowa). Wynagrodzenia nie mogą więc przekraczać górnych pułapów ustalonych przez przepisy.
Poznaj sposób myślenia najlepszych liderów »
Ostatni warunek łączy się z emocjami. Wynagrodzenia menedżerskie często wyzwalają różne emocje u pracowników, klientów i kontrahentów, budzą zainteresowanie mediów i tak zwanych aktywistów. Nie powinny więc stać w rażącej sprzeczności z wynikami finansowymi przedsiębiorstw.
Sprostanie tym wymaganiom stanowi ogromne wyzwanie dla wszystkich, na których spoczywa obowiązek określenia zasad budowania takich pakietów, czyli dla komitetów ds. wynagrodzeń (jeśli funkcjonują w spółce), dyrektorów HR, działów prawnych, działów zapewniania zgodności z przepisami (compliance). Jednak największa odpowiedzialność spoczywa na członkach rad nadzorczych, którzy podejmują ostateczne decyzje dotyczące wysokości i formy wypłaty wynagrodzeń, a także kryteriów uruchamiających te wypłaty.
Popularny podział pakietu wynagrodzeniowego w wymiarze pieniężnym obejmuje: element stały (wynagrodzenie podstawowe), zmienny krótkookresowy, zmienny długookresowy i świadczenia rzeczowe. Każdy z tych elementów ma spełniać inną funkcję: retencyjną, motywującą do maksymalizacji wyników krótkoterminowych i do budowania wartości w długim okresie.
Jeśli chodzi o system premii rocznej, najczęściej przyjmuje się, że powinien być jakoś skorelowany z wynikiem operacyjnym lub zyskiem netto dostępnym do podziału dla akcjonariuszy (a zatem po opodatkowaniu). O tym, jakie stosować wyłączenia czy korekty tego wyniku na potrzeby ustalania premii menedżerskich, powinna decydować polityka wynagrodzeniowa ustalana na początku okresu oceny pracy zarządu. Chodzi o to, aby zdecydować, do jakich celów krótkookresowych motywowani mają być menedżerowie: czy ma to być zysk księgowy czy przepływy pieniężne, a może wynik operacyjny. Z kolei aby odpowiednio sformułować politykę wynagrodzeniową, warto wiedzieć, jakie cele w perspektywie jednego roku są do osiągnięcia przez menedżerów firmy i za nie premiować. Inna jest bowiem perspektywa spółki realizującej strategię defensywną (obrona rynków zbytu, poziomu sprzedaży, udziału rynkowego, poziomu marży, optymalizacji kosztowej), a inna spółki o strategii ekspansywnej (zwiększane udziału rynkowego, inwestowanie w dodatkowe zasoby, wywieranie presji na konkurencję itd.).
Jeżeli zaś chodzi o motywatory długoterminowe (np. opcje na akcje czy do niedawna popularne w Polsce akcje fantomowe), perspektywa powinna dotyczyć okresu powyżej trzech lat. Tutaj cele nie powinny być skorelowane z rocznym zyskiem ze sprawozdania finansowego, ale z długoterminową stopą zwrotu dla akcjonariuszy. Jeżeli odwołujemy się do grupy porównawczej, musi być ona określona na początku badanego okresu, tak jak mierniki decydujące o poziomie spełnienia celów.
Jeśli chodzi o sytuacje wyjątkowe i ich potencjalny wpływ na te wyniki, to wbrew pozorom można je przewidzieć, a nawet zarządzić nimi. Praktyka biznesowa pokazuje, że zarówno różnice kursowe, jak fuzje i przejęcia są możliwe do uwzględnienia w algorytmach wyliczających wartość premii. Należy jednak wziąć je pod uwagę odpowiednio wcześnie.
Transparentność praktyk wynagrodzeniowych
Potrzeba większej transparentności i większego wpływu akcjonariuszy na ustalanie wynagrodzeń menedżerskich znajduje odzwierciedlenie w kolejnych zmianach regulacyjnych. Od ubiegłego roku obowiązuje tzw. Shareholder Rights Directive, która wprowadza zasadę „say on pay” dla wszystkich spółek giełdowych. Dyrektywa przewiduje m.in. głosowanie walnego zgromadzenia nad polityką wynagrodzeń menedżerów oraz obowiązek publikowania szczegółowego sprawozdania na ten temat. Według tych przepisów, polityka wynagrodzeń powinna być jasna, zrozumiała oraz opisywać stałe i zmienne składniki wynagrodzenia – w tym wszystkie premie i inne świadczenia niezależnie od ich formy, które mogą być przyznane menedżerom – oraz wskazywać ich wzajemne proporcje. Informacje mają być podawane wszystkim członkom zarządu. Obecnie trwają prace nad wdrożeniem dyrektywy do polskiego porządku prawnego. Rada Ministrów zapowiedziała przyjęcie projektu w I kwartale 2019 roku. Zgodnie z dyrektywą kraje członkowskie mają czas na implementację przepisów do 10 czerwca 2019 roku.
