Streszczenie: Kraje rozwijające się, takie jak Indie, Chiny czy Brazylia, stają się źródłem przełomowych innowacji i nowych modeli biznesowych. Niskie dochody konsumentów oraz ograniczenia społeczno-kulturowe zmuszają lokalnych przedsiębiorców do tworzenia innowacyjnych, zyskownych rozwiązań o niskich kosztach. Firmy z tych krajów potrafią oferować zaawansowane technologicznie produkty i usługi wysokiej jakości po kosztach nawet 100–200 razy niższych niż ich zachodnie odpowiedniki. Globalne korporacje mogą adaptować te modele na skalę światową. Polska, nie posiadając najniższych kosztów pracy ani ekonomii skali, traci na atrakcyjności jako partner outsourcingowy. Dodatkowo, emigracja młodych, dobrze wykształconych Polaków do krajów zachodnich uszczupla krajowy zasób talentów. Aby konkurować w globalnej gospodarce, polskie firmy powinny zatrzymać te talenty i wykorzystać ich wiedzę do budowania wartości dodanej. Przykładem są Indie, gdzie małe firmy farmaceutyczne, mimo ograniczeń, stały się centrum badawczo-rozwojowym dzięki dobrze wykształconym kadrom i współpracy w ramach sieci powiązań. Polskie przedsiębiorstwa, posiadając podobny potencjał w postaci wykształconych absolwentów, mogą odgrywać różne role w globalnych sieciach – jako samodzielni uczestnicy, dostawcy usług dla globalnych firm lub koordynatorzy sieci dostawców. MIT Sloan Management Review Polska
C.K. Prahalad, jeden z najbardziej wpływowych guru zarządzania, mówi o lekcjach dla polskich firm, wynikających z sukcesu innowacyjnych firm z tzw. trzeciego świata.
Witold Jankowski: W swojej najnowszej książce The fortune at the bottom of the pyramid twierdzi pan, że kraje rozwijające się mogą być atrakcyjne dla globalnych korporacji nie tylko ze względu na niskie koszty pracy, jak dotąd, ale – znacznie bardziej – ze względu na duży potencjał tworzenia przełomowych innowacji. Bardzo niskie dochody większości konsumentów oraz wiele ograniczeń społeczno‑kulturowych zmuszają bowiem lokalnych przedsiębiorców z Indii, Chin czy Brazylii do tworzenia nieintuicyjnych i radykalnych – jak na zachodnie warunki – a przy tym bardzo zyskownych modeli biznesowych produktów po niskich kosztach. Podaje pan przykłady firm z krajów rozwijających się, które potrafiły stworzyć zaawansowane technologicznie produkty i usługi wysokiej jakości po koszcie 100, a nawet 200 razy mniejszym od ich odpowiedników na Zachodzie. Globalne koncerny muszą tylko te innowacyjne modele biznesowe, procesy i produkty znaleźć na lokalnych rynkach i zaadaptować w skali globalnej. Czy jednak Polska, która nie ma ani najniższych kosztów pracy, potrzebnych do tradycyjnego outsourcingu, ani ekonomii skali, potrzebnej do radykalnych innowacji, może być równie atrakcyjnym źródłem przewagi konkurencyjnej dla globalnych koncernów, jak Indie i Chiny? Czy raczej podzieli los Meksyku, który miał przyciągnąć duże inwestycje amerykańskich firm z chwilą utworzenia strefy wolnego handlu NAFTA, a obserwuje, jak inwestycje te systematycznie uciekają do krajów azjatyckich o znacznie niższych kosztach pracy i większej skali?
C.K. Prahalad: Meksyk przyciągnął mimo wszystko sporo miejsc pracy ze Stanów Zjednoczonych. Przestał być atrakcyjny dla globalnych koncernów z chwilą, gdy tamtejszy rząd przestał sztucznie utrzymywać parytet siły nabywczej waluty i kurs walutowy między dolarem amerykańskim a peso. To właśnie niski kurs lokalnej waluty, który pozwala zachodnim koncernom dużo kupić na lokalnym rynku, napędza globalne inwestycje w Chinach i Indiach. Polska utraciła ten atut, gdy Polacy zaczęli domagać się życia na wysokim zachodnim poziomie. Początkowo więc Polska mogła być atrakcyjnym partnerem outsourcingowym dla globalnych koncernów, ale jej atrakcyjność szybko maleje. Tym bardziej że coraz więcej młodych Polaków emigruje do Wielkiej Brytanii i innych krajów Unii Europejskiej. A to właśnie oni są najbardziej przedsiębiorczą, innowacyjną grupą społeczną – nie wyjeżdżaliby w nieznane, gdyby nie wierzyli w siebie i nie patrzyli w przyszłość z optymizmem. Dla krajów zachodniej Europy to czysty zysk, bo Polacy rewitalizują opuszczone niegdyś centra miast, dla Polski to ewidentna strata, bo zasób talentów kurczy się. Jeśli polskie firmy chcą wejść do globalnych sieci outsourcingowych, muszą zastanowić się, jak zatrzymać w Polsce tych dobrze wykształconych młodych ludzi, którzy co roku opuszczają znakomite polskie uczelnie, i jak wykorzystać ich wiedzę do budowania wartości dodanej.
Witold Jankowski: Wspomniał pan o przedsiębiorczości. Tradycyjnie najmocniej jest ona widoczna w Polsce w firmach średniej wielkości. Jak firmy te powinny się pozycjonować w globalnej gospodarce, aby móc, jak to pan określa, „myśleć i działać jednocześnie globalnie i lokalnie”? Inaczej mówiąc, jak – mimo swojej niewielkiej skali – polskie firmy mogą zyskownie rozwijać się w ramach globalnej sieci powiązań z innymi firmami i klientami, która – pana zdaniem – jest przyszłością biznesu? Czy powinny być samodzielnymi uczestnikami globalnej sieci, firmami wykonującymi usługi na zlecenie globalnych firm, czy też koordynatorami sieci dostawców?
C.K. Prahalad: Mogą odgrywać każdą z tych ról. Każda jest dla nich równie dostępna. Mała skala działania nie musi być bowiem przeszkodą w wejściu do globalnej sieci powiązań między firmami a klientami. Weźmy Indie. Działa tam wiele tysięcy małych prywatnych firm farmaceutycznych. Nigdy nie będą duże, bo nie dostały od państwa odpowiednich koncesji. Ale każda z nich zatrudnia kilku do kilkudziesięciu pracowników, którzy wiedzą, co trzeba zrobić, by stworzyć tabletkę. Nie jest to wiedza gruntowna, ale wystarczająca, by stworzyć lek, który przynajmniej nie zabije pacjenta. Osoby te znają podstawy mikrochemii. Wiedzą też, jak tworzyć tanie leki i jeszcze na nich zarabiać. W dobie globalizacji wiedza ta okazuje się bezcenna. Indie to dziś jedyny kraj na świecie, gdzie istnieje tak wielu ludzi obeznanych w mikrochemii. Ich dotąd rozproszone umiejętności i wiedza zostały zagregowane przez kilku tamtejszych przedsiębiorców, tworząc unikalny zasób, który przyciąga do Indii globalne koncerny farmaceutyczne. Indie stały się nagle centrum badawczo‑rozwojowym na skalę światową. Tak na marginesie – oto przykład, jak zła legislacja przynosi dobre efekty.
Powstaje oczywiście pytanie, czy polskie firmy chcą konkurować przez budowanie efektu skali na danym rynku, czy raczej przez poszerzanie swojej obecności na globalnym rynku. Hindusi mają wystarczającą skalę działania (choć wystarczającą na warunki indyjskie, a nie globalne), stąd w ostatnich latach koncentrują się raczej na zaznaczaniu swojej obecności na innych rynkach. Nie mają jeszcze dość pieniędzy, by samodzielnie przejmować zachodnie firmy. Ale znaleźli na to skuteczny sposób. Najpierw przeprowadzają publiczną emisję akcji, potem podwyższają kapitał, a następnie uzyskane w ten sposób akcje wykorzystują do kupna mniejszych firm w Europie. Ponieważ nawet małe europejskie firmy są bardziej wartościowe od średniej wielkości spółek indyjskich, te ostatnie dogadują się ze sobą i wspólnie przejmują zachodnią spółkę. Tak stało się niedawno, gdy aż 3 indyjskie spółki użyły swoich akcji do kupna pewnej europejskiej firmy. A trzeba pamiętać, że jeszcze pięć lat temu indyjskie spółki w takich branżach jak IT startowały z kapitałem zaledwie 300 – 400 dolarów. Ich pierwotnym atutem nie był więc dostęp do kapitału, lecz dobrze wykształcone kadry. Późniejszy wzrost zawdzięczają jednak nie im, lecz stworzonemu przez siebie systemowi Echo – sieci powiązań między firmami IT. Polska znajduje się dziś w podobnym punkcie, co kiedyś Indie – macie przecież dobrze wykształconych, stosunkowo tanich absolwentów wyższych uczelni. Pozostaje pytanie, czy polskie firmy będą na tyle wytrwałe, by budować taki branżowy system Echo i wspólnie z innymi firmami albo przez ich przejęcie wzmacniać swój potencjał intelektualny w dłuższym okresie.
Witold Jankowski: Jakich umiejętności potrzebują polscy menedżerowie, by zbudować takie globalne firmy?
C.K. Prahalad: Po pierwsze, muszą mieć aspiracje wykraczające poza to, co ich firma może osiągnąć przy wykorzystaniu obecnych zasobów. Po drugie, muszą mieć wolę zmiany zasad gry. Nie mogą grać według zasad, którymi kierują się duże międzynarodowe korporacje. Spójrzmy na historię firm Xerox i Canon. Ta pierwsza przez długi czas była ikoną swojej branży, bijąc swoich konkurentów na głowę pod względem zaawansowania technicznego kopiarek i jakości serwisu. W obu dziedzinach była nie do pokonania. A jednak musiała z czasem ustąpić pola Canonowi, mimo że ten oferował w obu dziedzinach znacznie mniej niż ówczesny lider rynku. Zamiast ścigać się z Xeroxem w tym samym wyścigu, Canon zdecydował się po prostu zmienić zasady – wprowadził cartridge z tuszem, który się wyrzuca po zużyciu. Wreszcie trzecia umiejętność, którą polscy menedżerowie muszą w sobie wykształcić, by wypłynąć ze swoimi firmami na globalne wody – to maksymalne wykorzystanie tych zasobów, którymi już dysponują. Globalny menedżer nie może być tylko wizjonerem.
