Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
INNOWACJE

Kopiują nasze produkty! Co robić?

1 października 2010 15 min czytania
Katarzyna Borucka
Krzysztof Pawiński
Emilia Stępień
Dariusz ¦liwowski
Zofia Leśniewska
Kopiują nasze produkty! Co robić?

Firma MalBax jest znanym w Polsce wytwórcą farb i materiałów budowlanych. Z sukcesu firmy chcą skorzystać oszuści podrabiający jej produkty. Szefowie przedsiębiorstwa nie do końca wiedzą, jak mają ukrócić ten proceder. Od czego powinni zacząć i jak daleko mogą się posunąć w swoich działaniach?

Janusz Bartczak, dyrektor działu kontroli jakości w firmie MalBax, właśnie skończył oznaczanie kilkunastu podobnie wyglądających metalowych puszek z farbą. Na każdej była ta sama nazwa OSKAR napisana złotą czcionką na czarnym tle.

– Już gotowe – powiedział do grupy swoich współpracowników – ale proszę niczego nie dotykać.

Wokół stołu zebrało się sześć osób z działu kontroli jakości oraz R&D. Wszyscy przyglądali się ponumerowanym puszkom ustawionym na stole.

– Stawiam lunch osobie, która jako pierwsza wskaże puszkę z naszego zakładu.

– Numer 6 – rzucił szybko Adam Kowalski, młody naukowiec pracujący w zespole R&D.

– Pudło – odpowiedział Bartczak. Kolejne propozycje były również nietrafione. Szef działu jakości nie był z tego zadowolony. – Nic dziwnego, że macie kłopot – zaczął. – Nasi naśladowcy są coraz lepsi w wytwarzaniu opakowań, które wyglądem są prawie nie do odróżnienia od naszych puszek.

– Ciekawe jednak, co tam jest w środku? – wpadł mu w słowo Kowalski.

– Zwykle fałszerzom łatwiej jest podrobić opakowanie, które prawie w doskonały sposób imituje oryginał, gorzej z samym produktem – zaczął wyjaśniać Bartczak. – Jego właściwości, które są wynikiem badań i opatentowanych rozwiązań, są atutem takich firm jak MalBax. Prace nad naszą ostatnią technologią udoskonalenia farb akrylowych trwały przez ostatnie dwa lata. Niemożliwe, aby jakiś garażowy producent mógł je w ogóle skopiować. Niemniej musimy dokładnie sprawdzić, co te puszki zawierają. To zadanie dla was – zakończył Bartczak.

Sprzedaż większa niż produkcja

Przez ostatnich 15 lat firma MalBax zmieniła się nie do poznania. Jej początki były podobne do sytuacji wielu małych zakładów rzemieślniczych. Jak inni rozpoczęła produkcję od jednego artykułu, który był rozprowadzany w okolicy i sprzedawany na bazarach lub targowiskach. Jednak właścicielowi i do dziś prezesowi MalBaksu Jackowi Jarzębskiemu marzyło się zbudowanie dużego przedsiębiorstwa z szerokim asortymentem materiałów budowlanych. W dodatku dążył do tego, aby wykorzystywać w nim rozwiązania opracowane przez polskich specjalistów. Ponad 8 lat temu utworzył więc w firmie specjalny zespół, który zajmował się badaniami nad nowymi rozwiązaniami, które od razu stosowane były w produktach. W krótkim czasie wyroby MalBaksu – sprzedawane pod marką OSKAR – stały się rozpoznawalne wśród klientów indywidualnych i branżowych. Właściwie wiedza o ich jakości i niezawodności rozchodziła się pocztą pantoflową, dopiero nagrody zdobyte podczas targów budowlanych w Poznaniu otworzyły firmie możliwości ekspansji na bardziej odległe regiony kraju. Nadal jednak głównym terenem działalności firmy pozostawała południowa Polska. W każdym z 10 województw MalBax miał własne hurtownie oraz współpracował z kilkoma dużymi niezależnymi pośrednikami. Ostatni kryzys nieco spowolnił rozwój firmy, ale Jarzębski przeczuwał, że spadek popytu na materiały budowlane będzie chwilowy i już na początku 2009 roku zaplanował otwarcie nowych hurtowni w województwie warmińsko‑mazurskim i podlaskim. Grupa wybranych handlowców miała sprawdzić teren: ustalić, co z ofert konkurencji jest dostępne w lokalnych punktach sprzedaży. Jakież było ich zdziwienie, kiedy w dużym sklepie budowlanym w Łomży odkryli palety z farbami w puszkach, które swoim wyglądem – kolorystyką, liternictwem i nazwą – do złudzenia przypominały oryginalną farbę OSKAR. Ale – co dla wielu konsumentów było podstawą ich zakupu – różniły się ceną. Były średnio o 20% tańsze.

Nie był to jedyny punkt, w którym znalazły się farby w opakowaniach łudząco podobnych do produktów MalBaksu. Na puszkach znalezionych w innych lokalnych sklepach w rejonie nie było podanej nazwy żadnego producenta. Na innych widniała tylko nazwa jakiejś firmy bez dokładnego adresu. Właściciele tych lokalnych sklepów nigdy też nie zamawiali towaru bezpośrednio u producenta, tylko od pośredników. Okazało się, że farby OSKAR, ze względu na dużo niższą cenę od konkurencyjnych produktów, cieszą się w województwie podlaskim i warmińsko‑mazurskim dużą popularnością, choć jak zauważył jeden z pracowników hurtowni – coraz częściej pojawiają się skargi na ich jakość. Farbę trzeba nakładać przynajmniej trzy razy, a ostateczny kolor daleko odbiega od gotowych wzorców. Były też sygnały, że po dwóch miesiącach od nałożenia płatami schodzi ze ściany.

Po tygodniu takich obserwacji rynku w dwóch północnych województwach i rozmowach ze sprzedawcami handlowcy przywieźli do MalBaksu podejrzane puszki z farbą, a analizą tego, co zawierają, zajął się zespół dyrektora Bartczaka.

Znajomość marki poza Polską

Jakby tego było mało, na ostatnich targach budowlanych Budma w Poznaniu do stoiska firmowego MalBaksu przyszło dwóch przedstawicieli dużej firmy handlowej z Ukrainy, prosząc o spotkanie z prezesem. Licząc na nawiązanie pierwszych międzynarodowych kontaktów i sprzedaży wyrobów poza Polską, Jarzębski razem z Bogdanem Skorskim, dyrektorem sprzedaży, zaprosili gości na kawę. Postanowili zapoznać ich z ofertą, a przede wszystkim z najnowszym rodzajem farby, który podczas targów zdobył jedną z głównych nagród dla innowacyjnych rozwiązań. Po krótkiej rozmowie o sytuacji w branży budowlanej na obu rynkach panowie przystąpili do konkretów.

– Cieszę się, że mogłem pana osobiście poznać – powiedział Aleksij Łyżkin, właściciel firmy z Ukrainy. – Chcielibyśmy wreszcie nawiązać z wami bezpośrednią współpracę handlową.

Jarzębski tylko na to czekał, ciesząc się pojawiającymi się możliwościami.

Łyżkin ciągnął dalej:

– Dobrze znamy wasze produkty. Farby OSKAR od ponad roku sprzedają się jak świeże bułeczki. Są najlepiej sprzedającymi się farbami w okolicach Kijowa.

Słysząc te słowa, Jarzębskiego zatkało. Spojrzał na równie zdezorientowanego Skorskiego i po chwili zapytał:

– Jesteście pewni, że chodzi o naszą markę?

– Jak najbardziej – usłyszał. – Jak dotąd sprowadzamy farby przez jednego z pośredników z Białegostoku. Ale mając okazję, chcemy jak najszybciej zacząć współpracę bezpośrednio z MalBaksem.

Jarzębski dyplomatycznie powiedział, że chętnie wróci do tematu, bo rynek ukraiński jest celem strategicznej obecności firmy poza Polską. Teraz jednak zakończył spotkanie. Musiał jak najszybciej zweryfikować zasłyszane informacje i wiele spraw przemyśleć.

– Nie wierzę w to, co usłyszałem – po długiej przerwie powiedział do Skorskiego. – Bogdan, jak najszybciej musisz polecieć do Kijowa i na miejscu sprawdzić, kto nas tam reprezentuje i dlaczego my o tym nic nie wiemy – Jarzębski był wzburzony. – Najpierw odnajdujemy jakieś podróbki w małych hurtowniach, teraz ta historia z Ukrainą. Co się dzieje? Dlaczego nie mamy kontroli nad własnymi produktami? Gdzie popełniliśmy błędy i kto stoi za podróbkami? Musimy to omówić. Następnego dnia po powrocie z targów spotkanie zarządu i kierowników działów u mnie – rzucił do Skorskiego.

– Wątpię, żeby oszuści tak łatwo odpuścili – prezes był poważnie zaniepokojony. – Musimy doprowadzić do zlikwidowania źródła pochodzenia podróbek.

Poważne dylematy

Zebranie kadry menedżerskiej zorganizowano zgodnie z planem.
– Zapewne większość z was już wie, że staliśmy się obiektem działań nieuczciwej konkurencji, która wykorzystując renomę naszej marki, najprawdopodobniej nieźle na tym zarabia – zaczął prezes. – Poza tym dwa dni temu dowiedzieliśmy się na targach, że jakiś wytwórca sprzedaje pod marką OSKAR jakąś własną farbę. Może to jeden i ten sam oszust, więc sprawdzenie jakości zebranych podróbek jest niezwykle ważne. To już nie jest garażowa produkcja, która w małych ilościach, pokątnie jest sprzedawana na bazarach, ale profesjonalnie działający biznes. W dodatku w skali międzynarodowej – Jarzębski przerwał i rozejrzał się po twarzach zebranych.

– Myślałem, że problemy z podróbkami mają tylko największe, międzynarodowe koncerny, których marki są dobrze znane konsumentom na całym świecie – milczenie przerwał Jerzy Zakrzewski, dyrektor ds. rozwoju. – Słyszałem o podrabianych ubraniach, torbach, butach, kosmetykach, telefonach komórkowych, alkoholach, papierosach, a nawet przyprawach. Ale farby? – Jerzy nie ukrywał zdziwienia. – W dodatku my jesteśmy, jak na skalę międzynarodową, małą lokalną firmą.

– W praktyce nie ma znaczenia, co produkujesz – wpadła mu w słowo prawniczka Grażyna Barska, której kancelaria od kilku lat obsługiwała MalBax. – Coraz częściej obok towarów luksusowych rośnie liczba podrabianych towarów codziennego użytku. W dodatku ich jakość jest coraz wyższa, co bardzo utrudnia ich szybkie wykrycie i rozpoznanie. Podróbki mają często nie tylko niezwykle zbliżony do oryginału wygląd, ale też cenę, co wprowadza w błąd klienta. Wiadomo, że torebka od Louisa Vuitton, która w sklepie kosztuje minimum tysiąc euro, nie może być oryginalna, jeśli uliczny sprzedawca chce za nią 20 euro. Z tego co wiem, niektóre produkty technologiczne można rozpoznać jedynie po numerze seryjnym urządzenia – tak jest np. w telefonach komórkowych – lub po przeprowadzeniu analiz podczas badań laboratoryjnych – jak w przypadku perfum czy lekarstw.

– Na szczęście, my robimy farby i materiały budowlane – wpadła jej w słowo Joanna Mazurska, szefowa HR.

– To niczego nie ułatwia i nie zmienia – przerwał jej Bartczak odpowiedzialny za jakość produkcji. – Na nasze produkty też musimy mieć odpowiednie atesty i certyfikaty nie tylko związane z ochroną środowiska, ale także z ochroną zdrowia. Podróbki złej jakości pociągają za sobą nie tylko niezadowolenie klienta ze źle pomalowanej ściany czy innego, niż zaplanował, koloru. To także ogromne ryzyko związane z użyciem niewłaściwych substancji w procesie produkcji, które mogą szkodzić zdrowiu. A z badania podróbek wynika, że daleko im do naszej jakości.

Do rozmowy wtrącił się Kamil Wójtowicz, odpowiadający za komunikację i PR:

– Dlatego musimy działać szybko i stanowczo. Słaba jakość podróbek może zepsuć naszą markę. Wielu klientów jest wprowadzonych w błąd. Kupują tańszą farbę pod znaną im marką, nie wiedząc nawet, że to podróbki. Przestaniemy być dla nich wiarygodni. Taka informacja bardzo szybko się rozchodzi. Odbudowa wizerunku marki będzie nas wówczas drogo kosztować.

Jak pokrzyżować plany oszustom?

– A co z Ukrainą? – dopytywał się dyrektor sprzedaży Bogdan Skorski. – Tego też nie możemy tak zostawić, choć jak pokazały nasze badania, próbki pobrane na tamtym rynku mają akurat wyjątkowo dobrą jakość. Może powinniśmy to wykorzystać na naszą korzyść? Popularność marki OSKAR jest już duża, więc wystarczy wejść oficjalnie na rynek z ukraińskimi handlowcami, których poznaliśmy na targach – spytał Sikorski.

– W ten sposób, bez rozgłosu, wyprzemy z rynku podrabiane wyroby i dostarczymy klientom oryginalny produkt bez potrzeby ponoszenia dodatkowych kosztów robienia własnych akcji marketingowych – Wójtowicz był zadowolony z pomysłu.

– Wątpię, żeby oszuści tak łatwo odpuścili – prezes był poważnie zaniepokojony. – Musimy doprowadzić do zlikwidowania źródła pochodzenia podróbek.

Bartczak miał inne wątpliwości:

– Czy nie powinniśmy też dokładnie sprawdzić wszystkich odbiorców naszych towarów? Oni również mogą mieć jakieś podróbki naszego OSKARA.

– Myślę, że na tym etapie powinniśmy zatrudnić jakąś agencję detektywistyczną, która ustali, kto się za tym kryje – wpadła mu w słowo Barska. – A dopiero mając takie konkretne informacje, będziemy mogli skontaktować się z policją. Jednak z tego, co wiem, nadal niezwykle trudno wysłać za kratki producentów i sprzedawców podróbek. W tym zwłaszcza tych sprzedających towary przez internet. Nie brakuje bowiem chętnych na kupowanie tańszych podróbek znanych marek.

Prezes Jarzębski przez chwilę zastanawiał się, po czym powiedział:

– Wydaje mi się, że powinniśmy lepiej zabezpieczyć nasze produkty. Może wprowadzić lepiej oznakowane opakowania albo lepiej przeszkolić współpracujących z nami właścicieli hurtowni, żeby nauczyli się identyfikować podróbki, wzmocnić z nimi relacje, by nie byli zainteresowani kupowaniem farb od oszustów.

– Nie wiem tylko, czy wydatki na zabezpieczenia przed oszustami i na akcję marketingową nie będą zbyt duże – odezwał się Bartczak. – Musimy to dokładnie przeliczyć, aby koszty związane z ochroną naszej marki były na rozsądnym poziomie. Technologie zabezpieczające nie są tanie, z drugiej strony na poziomie jednostkowym stanowią ułamek ceny detalicznej produktu.

Grażyna Barska zwróciła uwagę na kwestie związane z ochroną własności intelektualnej, z respektowaniem prawa, składaniem pozwów przeciwko nieuczciwym konkurentom.

– Nie wiem, czy moja mała kancelaria będzie mogła wam we wszystkim pomóc. Wchodzicie na rynki międzynarodowe. Poza tym to zaczyna być przedsięwzięcie na dużą skalę. Wymaga koordynacji działań i wiąże się z prowadzeniem dużej liczby działań jednocześnie – zaznaczyła.

Korzyści dla marki?

Tydzień później z Kijowa wrócił Bogdan Skorski.

– Wygląda na to, że uda nam się rozwiązać sytuację. Załatwiłem kontrakty nie z jedną, ale z trzema hurtowniami, które chcą kupować farby bezpośrednio od nas – powiedział. – Skoro już jesteśmy na tym rynku tak popularni, to może warto otworzyć własne przedstawicielstwo w Kijowie albo we Lwowie. Myślę, że do bezpośredniego starcia z podrabiającą nasze produkty firmą nie dojdzie. Ukraińcy już zerwali z nimi kontrakt, podając jako powód nawiązanie współpracy bezpośrednio z producentem. Nadal też pozostaje otwarta kwestia ceny za nasze produkty. Oszuści sprzedawali nasze farby prawie 30% taniej, niż są one w ofercie naszej firmy. Ale widoczne im się to opłacało – Skorski przerwał na chwilę, ale widać było, że wyjazd na Ukrainę zainspirował go. – Może warto, szukając oszczędności, zastanowić się nad przeniesieniem na tamten rynek choćby części naszej produkcji – zaczął znowu. – Zrobiłem małe rozeznanie. Kilka lokalnych firm nie przetrwało kryzysu, moglibyśmy spróbować przejąć któregoś z mniejszych producentów chemii budowlanej. Jedno jest pewne. Marka MalBax jest już znana w największych miastach Ukrainy. Sprzedaż do tej pory – tylko w jednej hurtowni – rosła co roku o 20%. Co z tego, że dzięki naszym podróbkom. Teraz możemy to wykorzystać.

Prezes Jarzębski słuchał Skorskiego z mieszanymi uczuciami. Z jednej strony cieszyły go możliwości sprzedaży na zagranicznym rynku, ale wiedział, że sukces na Ukrainie nie był zasługą działań ich firmy. Zastanawiał się, czy produkty MalBaksu są rzeczywiście tak dobre, skoro tak łatwo je podrobić i w tak dużej skali. Nie wiedział też, czy obniżenie ceny, by zniechęcić producentów podróbek, nie zaszkodzi samej marce. Choć piętrzyło się przed nim coraz więcej problemów i pojawiało coraz więcej wątpliwości, wiedział, że nie ma czasu na ignorowanie problemu.

Jak daleko firma MalBax powinna posunąć się w działaniach przeciwko podróbkom i wytwarzającym je oszustom?

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Strategiczna samotność – klucz do autentycznego przywództwa

W dynamicznym współczesnym świecie biznesu, w którym dominują informacje dostarczane w trybie natychmiastowym, umiejętność samodzielnego, logicznego i krytycznego myślenia stała się jedną z najcenniejszych kompetencji liderów. Koncepcja ta, przedstawiona przez Williama Deresiewicza, byłego profesora Uniwersytetu Yale, zakłada, że prawdziwe przywództwo nie rodzi się wśród zgiełku opinii i impulsów zewnętrznych, lecz w przestrzeni samotności i skupienia.

Skup się na fanach marki. Oferta skierowana do wszystkich nie działa!
Multimedia
Skup się na fanach marki. Oferta do wszystkich nie działa!

W spolaryzowanej kulturze pogoń za rynkiem masowym i kierowanie oferty do wszystkich są z góry skazane na porażkę. Najlepszym sposobem na osiągnięcie sukcesu marki jest sprzymierzenie się z subkulturą, która ją pokocha.

Cła, przeceny i okazje: Jak zarobić, gdy inni panikują lub tweetują

Trump tweetuje, Wall Street reaguje nerwowo, a inwestorzy znów sprawdzają, czy gdzieś nie pozostawili Planu B. Gdy rynek wpada w histerię, pojawia się pokusa: a może jednak warto „kupić w tym dołku”? W tym tekście sprawdzamy, czy inwestowanie w kontrze do tłumu to genialna strategia na czasy ceł Trumpa, banów na Chiny i politycznych rollercoasterów — czy raczej przepis na ból głowy i portfela. Nie wystarczy chłodna kalkulacja, przyda się też stalowy żołądek.

• Jak generować wartość z AI dzięki małym transformacjom w biznesie - Webster
Premium
Jak generować wartość z AI dzięki małym transformacjom w biznesie

Liderzy skutecznie wykorzystują duże modele językowe, stopniowo minimalizując ryzyko i tworząc solidne fundamenty pod przyszłe transformacje technologiczne, dzięki czemu generują realną wartość dla swoich organizacji.

Niespełna dwa lata temu generatywna sztuczna inteligencja (GenAI) trafiła na czołówki stron gazet, zachwycając swoimi niezwykłymi możliwościami: mogła prowadzić rozmowy, analizować ogromne ilości tekstu, dźwięku i obrazów, a nawet tworzyć nowe dokumenty i dzieła sztuki. To najszybsze w historii wdrożenie technologii przyciągnęło ponad 100 mln użytkowników w ciągu pierwszych dwóch miesięcy, a firmy z różnych branż rozpoczęły eksperymenty z GenAI. Jednak pomimo dwóch lat intensywnego zainteresowania ze strony kierownictwa i licznych prób wdrożeniowych nie widać wielkoskalowych transformacji biznesowych, które początkowo przewidywano. Co się stało? Czy technologia nie spełniła oczekiwań? Czy eksperci się pomylili, wzywając do gigantycznych zmian? Czy firmy były zbyt ostrożne? Odpowiedź na te pytania brzmi: i tak, i nie. Generatywna sztuczna inteligencja już teraz jest wykorzystywana w wielu firmach, ale nie – jako lokomotywa radykalnej transformacji procesów biznesowych. Liderzy biznesu znajdują sposoby, by czerpać realną wartość z dużych modeli językowych (LLM), nie modyfikując całkowicie istniejących procesów. Dążą do małych zmian (small t) stanowiących fundament pod większe przekształcenia, które dopiero nadejdą. W tym artykule pokażemy, jak robią to dzisiaj i co możesz zrobić, aby tworzyć wartość za pomocą generatywnej sztucznej inteligencji.

Premium
Polski przemysł na rozdrożu

Stoimy przed fundamentalnym wyborem: albo dynamicznie przyspieszymy wdrażanie automatyzacji i robotyzacji, co sprawi, że staniemy się aktywnym uczestnikiem czwartej rewolucji przemysłowej, albo pogodzimy się z perspektywą erozji marż pod wpływem rosnących kosztów operacyjnych i pogłębiającego się strukturalnego niedoboru wykwalifikowanej siły roboczej.

Jak alarmują prognozy Polskiego Instytutu Ekonomicznego, do 2030 r. w samej Europie może zabraknąć nawet 2,1 mln wykwalifikowanych pracowników, co czyni automatyzację nie jedną z możliwości, lecz strategiczną koniecznością. Mimo że globalnie liczba robotów przemysłowych przekroczyła już 4,2 mln jednostek, a w Europie w 2023 r. wdrożono rekordowe 92,4 tys. nowych robotów, Polska wciąż pozostaje w tyle. Nasz wskaźnik gęstości robotyzacji, wynoszący zaledwie 78 robotów na 10 tys. pracowników przemysłowych, znacząco odbiega od europejskiego lidera – Niemiec (397 robotów na 10 tys. pracowników), czy globalnego pioniera – Korei Południowej (tysiąc robotów na 10 tys. pracowników). W Scanway – firmie, która z sukcesem łączy technologie rozwijane dla sektora kosmicznego z potrzebami przemysłu – jesteśmy przekonani, że przyszłość konkurencyjności leży w inteligentnym wykorzystaniu danych, zaawansowanej automatyzacji opartej na AI oraz strategicznej gotowości do wprowadzania zmian technologicznych. Czy jednak zaawansowana wizja maszynowa napędzana przez sztuczną inteligencję może się stać katalizatorem, który pozwoli sprostać wyzwaniom i odblokować uśpiony potencjał innowacyjny polskiej gospodarki?

Premium
Gdy projekt wymyka się spod kontroli

Polskie firmy technologiczne coraz częściej realizują złożone zlecenia dla międzynarodowych gigantów. Jednak nawet najlepiej przygotowany zespół może przy takim projekcie natknąć się na nieoczekiwane przeszkody. Przykład firmy Esysco wdrażającej szyfrowanie poczty e-mail dla jednego z największych niemieckich banków pokazuje, jak szybko może runąć precyzyjnie zaplanowany harmonogram oraz jak radzić sobie z nieprzewidywalnymi wyzwaniami.

Polskie firmy technologiczne coraz częściej zdobywają międzynarodowe kontrakty i realizują projekty, które jeszcze niedawno były zarezerwowane wyłącznie dla międzynarodowych rywali. Dzięki temu zdobywają zagraniczne rynki, osiągając imponujące wyniki eksportu usług IT, który w 2023 r. przekroczył 16 mld dolarów. W ostatniej dekadzie przychody branży wzrosły niemal czterokrotnie, a wartość eksportu – aż 7,5 razy, dzięki czemu polski sektor IT stał się motorem rodzimego eksportu. Kluczowymi kierunkami ekspansji są Stany Zjednoczone, Niemcy i Wielka Brytania, a wśród najsilniejszych obszarów znajdują się fintech, cyberbezpieczeństwo, sztuczna inteligencja, gry oraz rozwój oprogramowania.

Polska wyróżnia się w regionie Europy Środkowo-Wschodniej jako największy eksporter usług IT, przewyższając Czechy czy Węgry, a pod względem jakości specjalistów IT zajmuje trzecie miejsce na świecie. Jednak do pełnego wykorzystania tego potencjału konieczne jest pokonanie barier takich jak ograniczony dostęp do kapitału na ekspansję, rosnące koszty pracy oraz niedostateczne doświadczenie w międzynarodowej sprzedaży i marketingu. To jednak nie wszystko. Przy współpracy z międzynarodowymi gigantami trzeba również pamiętać o nieznanej polskim wdrożeniowcom skali, złożoności i nieprzewidywalności towarzyszącym tak wielkim projektom. Dobrym przykładem może być nasze wdrożenie dla jednego z największych niemieckich banków, z którym podpisaliśmy kontrakt na wprowadzenie systemu zabezpieczeń e-maili dla ponad 300 tys. użytkowników rozsianych po całym świecie. Technologicznie byliśmy gotowi, ale rzeczywistość szybko zweryfikowała nasze plany.

Premium
Praktyczny poradnik kreowania wartości z dużych modeli językowych

Gdy w 2022 r. pojawiły się powszechnie dostępne duże modele językowe (LLM), ich potężna zdolność do generowania tekstu na żądanie zapowiadała rewolucję w produktywności. Jednak mimo że te zaawansowane systemy AI potrafią tworzyć płynny tekst w języku naturalnym i komputerowym, to są one dalekie od doskonałości. Mogą halucynować, wykazywać się logiczną niespójnością oraz produkować treści nieadekwatne lub szkodliwe.

Chociaż technologia ta stała się powszechnie dostępna, wielu menedżerów nadal ma trudności z rozpoznawaniem przypadków użycia LLM-ów, w których poprawa produktywności przewyższa koszty i ryzyka związane z tymi narzędziami. Potrzebne jest bardziej systematyczne podejście do wykorzystywania modeli językowych, tak aby uefektywnić procesy biznesowe, a jednocześnie kontrolować słabe strony LLM-ów. Proponuję trzy kroki ułatwiające osiągnięcie tego celu. Po pierwsze, należy rozłożyć proces na mniejsze zadania. Po drugie, trzeba ocenić, czy każde zadanie spełnia tzw. równanie kosztów GenAI, które szczegółowo wyjaśnię w tym artykule. Jeśli ten warunek zostanie spełniony, należy uruchomić projekt pilotażowy, iteracyjnie oceniać jego wyniki oraz na bieżąco wprowadzać zmiany w celu poprawy rezultatów.

Kluczowe w tym podejściu jest pełne zrozumienie, w jaki sposób mocne i słabe strony modeli językowych odpowiadają specyfice danego zadania; jakie techniki umożliwiają ich skuteczną adaptację w celu zwiększenia wydajności; oraz jak te czynniki wpływają na bilans kosztów i korzyści – a także na ocenę ryzyka i potencjalnych zysków – związanych z wykorzystaniem modeli językowych do podnoszenia efektywności realizowanych działań.

Premium
Dlaczego odważne pomysły giną w szufladach menedżerów i co z tym zrobić?

Najbardziej innowacyjne, nietypowe idee często nie zostają zrealizowane – nie dlatego, że są złe, ale dlatego, że wywołują niepewność. Co może pomóc menedżerom w podejmowaniu ryzykownych, lecz potencjalnie przełomowych decyzji? Kluczowe okazuje się świadome budowanie sieci doradczej.

Menedżerowie, którzy są świadomi znaczenia innowacji w rozwoju organizacji, często zachęcają członków swoich zespołów do dzielenia się świeżymi i kreatywnymi pomysłami. Jednak wielu pracowników skarży się, że ich najlepsze propozycje są przez zwierzchników często pomijane, odrzucane lub niewłaściwie rozumiane.

Paradoksalnie to właśnie menedżerowie mogą stanowić jedną z największych barier dla innowacji. Mocno zakorzenieni we własnych obszarach specjalizacji, często nie dostrzegają wartości nowatorskich idei – szczególnie wtedy, gdy pomysły te wyznaczają nowe ścieżki w ich dziedzinie.

Sztuka nawigowania w niepewnym otoczeniu

Rozpad starego ładu i liczne zawirowania w globalnej gospodarce w ostatnich latach ustawiły wysoko poprzeczkę dla KUKE. Jak instytucja wspierająca polskich eksporterów przygotowała się do działania w czasach podwyższonej zmienności i niepewności? Janusz Władyczak, prezes KUKE, mówi nie tylko o strategicznych inicjatywach, nowym podejściu do klienta i roli intuicji, ale też ma rady dla młodych liderów.

Objął pan stery KUKE tuż przed jednym z najbardziej burzliwych okresów we współczesnej historii: pandemia, wojna w Ukrainie, kryzys energetyczny. Czy czuł się pan przygotowany na zarządzanie organizacją w warunkach tak silnej presji?

Do KUKE dołączyłem tuż przed rozpoczęciem pierwszej kadencji Donalda Trumpa w Białym Domu. Już wtedy pojawiało się coraz więcej przesłanek wskazujących, że dotychczasowy porządek międzynarodowy ulega zmianie, a to może wywołać poważne konsekwencje dla polskich firm i gospodarki, której koniunktura zależy od eksportu. Dla nas oznaczało to konieczność przygotowania się do działania w warunkach dużo większej niepewności i zapewnienia sobie możliwości stosowania niestandardowych rozwiązań. W poprzednich latach KUKE pozostawała dość skostniałą strukturą, nie szukała nowych możliwości rozwoju. Zmiany były zatem konieczne, a ponieważ lubię działać w sytuacjach nieoczywistych, w szczególności takich, które innych przytłaczają, i zawsze widzę w nich szansę, to taki burzliwy okres był dla mnie idealnym środowiskiem. Kluczową rolę w tym odegrał zespół ekspertów, który udało nam się zbudować.

Technologia to zaledwie 5% sukcesu – pozostałe 95% to ludzie

W świecie, w którym digitalizacja stała się koniecznością, sukces zależy nie od samej technologii, lecz od umiejętności jej wykorzystania. O tym, jak multidyscyplinarne podejście, kobiece przywództwo i kultura oparta na bezpieczeństwie psychologicznym pozwoliły Archicom zbudować efektywny cyfrowy ekosystem, opowiada Agata Skowrońska-Domańska, wiceprezeska zarządu firmy.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!