Stare chińskie przekleństwo – „obyś żył w ciekawych czasach” – w ostatnich dwóch latach dotknęło wielu osób zajmujących się zawodowo zarządzaniem ryzykiem. Bolesne doświadczenia wyniesione przez gospodarkę światową z kryzysu z 2008 roku zmuszają do podjęcia działań w praktycznie wszystkich sektorach.
Z debaty pięciu ekspertów, z Robertem S. Kaplanem na czele, można wyciągnąć dwa ciekawe wnioski. Po pierwsze, sami jesteśmy sobie winni. Kryzys nawet nie musiał pukać do naszych drzwi, bo szeroko je otworzyliśmy, doprowadzając do sytuacji, gdy podejmowanie dużego ryzyka było normą, a nie wyjątkiem. Po drugie, światowej gospodarce zabrakło ekonomicznego, serialowego Dr House’a – wszyscy widzieli niepokojące symptomy, ale nikt nie spojrzał na nie kompleksowo i nie potrafił postawić właściwej diagnozy.
Podstawowe pytanie dotyczy tego, czy zawiodły wdrażane do tej pory w firmach procedury zarządzania ryzykiem, czy też zawiedli ludzie – naginający wytyczne, aby chwilowo zwiększać zyski. Prawda leży po środku i takie wnioski wyciągnęła też większość firm.
Dotychczasowa koncentracja menedżerów na osiągnięciu wyśrubowanych wyników w jak najkrótszym czasie (by uzyskać jak najwyższe bonusy) musi się zmienić. Przede wszystkim poprzez wydłużenie perspektywy działania. Nie należy jednak sądzić, że tym samym zmniejszy się presja na wyniki w okresach krótkoterminowych. Akcjonariuszom firm może być bowiem trudno zaakceptować wyhamowanie wzrostu wartości ich spółek czy też długoterminowy, znaczący spadek wysokości dywidend. Ale skłonność właścicieli do uzyskiwania ambitnych wyników metodami związanymi z ogromnym ryzykiem – nawet przy przewidywanej wysokiej premii – przynajmniej przez jakiś czas będzie znacznie niższa niż przez ostatnie 25 lat. Premiowane więc będą rozwiązania średnio- i długoterminowe.
Obserwując polski rynek, można dojść do wniosku, że niektórych zarządzających ogarnął strach i boją się ryzyka w jakiejkolwiek postaci, co może doprowadzić ich firmy do stagnacji. Stąd coraz istotniejsza staje się w organizacjach rola menedżerów ds. zarządzania ryzykiem. Ich zadaniem jest nie tylko odrzucanie projektów obarczonych niepewnością, ale znacznie bardziej niż dotychczas wnikliwa i wyczerpująca ocena zagrożeń i korzyści. Analiza ta nie powinna dotyczyć wyłącznie aspektów finansowych i być jedynie „symulacją liczbową”. Korzyści wynikające z realizacji konkretnego projektu coraz częściej będą musiały być poszerzone o wyczerpującą analizę makroekonomiczną i sektorową.
Kluczowa na tym tle staje się właściwa identyfikacja potencjalnych czynników ryzyka i zapewnienie ich stałego monitoringu. Dotyczy to nie tylko zagadnień związanych z już prowadzoną działalnością i obszarów ryzyka, do których organizacje i ich szefowie zdążyli się już przyzwyczaić.
Mimo niedawnego kryzysu nawet w największych spółkach publicznych w Polsce zarządzanie ryzykiem jest traktowane nieco po macoszemu i z reguły polega na typowaniu zdarzeń, które rodzą konkretne konsekwencje finansowe, na przykład kary od regulatorów sektorowych. Wprawdzie gwarantuje to tworzenie koniecznych rezerw finansowych w firmach, ale nie usprawnia ich działalności operacyjnej. Coraz częściej bowiem – o czym się ostatnio przekonaliśmy – trzeba rozważać zaistnienie wydarzeń, które teoretycznie nie mają prawa się zdarzyć, „czarnych łabędzi”. To, że dziś pewne wydarzenie wydaje się nam nierealne, wcale nie oznacza, że do niego nigdy nie dojdzie. Dlatego korzystne jest wcześniejsze przygotowanie scenariuszy postępowania w takich sytuacjach. Menedżerowie zarządzający ryzykiem powinni być premiowani za wskazywanie zagrożeń i proponowanie skutecznych rozwiązań, zanim wystąpi jakakolwiek sytuacja kryzysowa.
