Kryzys uświadomił menedżerom, że wiele zaprojektowanych przed laty procesów nie przystaje do wyzwań, przed którymi stają nowoczesne organizacje.
Przez trzy dekady za prawdziwy symbol krótkowzroczności uchodził Ken Olson, założyciel i prezes koncernu high‑tech DEC, który u schyłku lat siedemdziesiątych ubiegłego wieku stwierdził, że nie sądzi, by ktokolwiek chciał mieć w domu komputer. Trzy lata później rozpoczęła się „era peceta”, a sprzedaż komputerów szybko przekroczyła milion sztuk rocznie.
Ostatnie miesiące obfitowały jednak w wydarzenia, które mogą stać się nowymi symbolami braku umiejętności dostosowania się do zmian zachodzących na rynku. Za najbarwniejszy przykład takiej postawy przez lata będą zapewne uchodzić pracownicy jednego z biur Deutsche Bank AG, którzy ostatnią pulę transferów finansowych zlecili Lehman Brothers już po 15 września 2008, a więc po głośnej na cały świat upadłości giganta z Wall Street.
Ten błąd będzie prawdopodobnie kosztował Deutsche Bank AG około 72 milionów dolarów. Odbił się także na reputacji firmy. Jej zarząd może jednak mówić o prawdziwym szczęściu, bowiem kryzys, którego jesteśmy świadkami, nie toleruje błędów. Wzrost niepewności doprowadził do sytuacji, w której niemal każda pomyłka może oznaczać upadek firmy, tak jak każda trafna decyzja może przynieść błyskawiczny sukces. A ich negatywne i pozytywne skutki będą towarzyszyć przedsiębiorstwom przez lata.
Nowoczesne przywództwo to nie tylko umiejętność motywowania pracowników do działania. »
Jak odbudować związek pomiędzy popytem i podażą informacji
Jednym z podstawowych wyzwań, przed którymi stają menedżerowie w obliczu rosnącej niepewności, jest umiejętność błyskawicznego podejmowania trafnych decyzji. Niestety, większość zarządzających firmami nawet przy podejmowaniu kluczowych rozstrzygnięć bazuje przede wszystkim na… intuicji. Jak wynika z badań przygotowanych przez Chartered Institute of Management Accountants (CIMA) i Economist Intelligence Unit „Improving decision making in organizations: unlocking business intelligence”, ponad połowa (55%) menedżerów zarządzających finansami w międzynarodowych korporacjach ma nieformalny i niesystematyczny dostęp do wiedzy i doświadczeń własnej firmy.
Zdaniem Thomasa H. Davenporta, autora książek poświęconych analizie danych (m.in. Competing on Analitycs), a także cyklicznych badań (1) z zakresu procesów podejmowania decyzji w przedsiębiorstwach, podstawową przyczyną tego stanu rzeczy jest utrata powiązania pomiędzy procesami dostarczania informacji (jej podażą) i podejmowania decyzji (popytem na informacje). To następstwo dwóch zjawisk.
Ponad połowa korporacyjnych CFO ma nieformalny i niesystematyczny dostęp do wiedzy i doświadczeń własnych firm.
Po pierwsze, silnego skupienia organizacji na transakcyjnych, a nie na decyzyjnych aspektach wdrażanych systemów informatycznych. Firmy, które wprowadzają u siebie nowe rozwiązania IT, dbają przede wszystkim o zgodność dostarczanych danych, w mniejszym stopniu zwracając uwagę na przydatność kreowanych na tej podstawie informacji.
Po drugie, niskich kompetencji menedżerów w zakresie zarządzania danymi. Zdaniem Davenporta wielu z nich nie zna dobrze ani własnych potrzeb informacyjnych, ani możliwości systemów w zakresie dostarczania danych i informacji.
Przywrócenie związku pomiędzy systemami i zapisanymi w nich informacjami a decyzjami podejmowanymi przez menedżerów wymaga działań o zróżnicowanym charakterze. Przede wszystkim oznacza konieczność stworzenia bazy podstawowych decyzji wraz z opisem, kto odpowiada za ich podjęcie, jak często musi dokonywać tych rozstrzygnięć, a także jakiej wiedzy i informacji potrzebuje do ich podjęcia. Ponadto powinno wiązać się z wprowadzeniem nowych metod oceny menedżerów, które uwzględniałyby nie tylko efekty podejmowanych decyzji, ale także rozwój procesów, na których bazowały. Dodatkowo wymaga ścisłego połączenia poszczególnych elementów procesów podejmowania decyzji z funkcjami systemów business intelligence, tak by dokładnie przystawały do specyfiki menedżerów (2).
Precz z pięcioletnimi planami i rocznymi budżetami!
Rozbieżność między funkcjami nowoczesnych systemów i procesami biznesowymi korzystającymi z dostarczanych przez nie informacji jest coraz większa. „Jeszcze dwadzieścia lat temu technologia z trudem nadążała za złożonością świata. Dziś przedstawiciele firm high‑tech mówią o systemach wspomagających działanie organizacji w trybie rzeczywistym. Tymczasem firmy działają, bazując nadal na tych samych narzędziach menedżerskich, z których korzystały kilkadziesiąt lat temu; pięcioletnie strategie, szczegółowe roczne budżety, kwartalne prognozy, miesięczne raporty, kompletnie nieprzystające do tempa dzisiejszego biznesu”, mówi David Axson, autorytet w zakresie analizy danych, autor książki Best Practices in Planning and Performance Management (3).
Dziś żadne przedsiębiorstwo nie może sobie pozwolić na dokonywanie rozpoznania swojego biznesu zaledwie 12 razy w roku. „Trzymiesięczna praca nad roczną strategią czy trwające tydzień opracowywanie comiesięcznych raportów to czysta strata czasu”, przekonuje David Axson. Jego receptę na dzisiejszą sytuację można streścić sloganem: „Mniej (danych), a częściej (analizowanych)”. „Znam firmy, w których budżet liczy kilkaset pozycji, i takie, które opisują swoje plany finansowe za pomocą kilku wskaźników. Te pierwsze stale muszą rewidować swoje założenia, podczas gdy te drugie dysponują rozległym i porównywalnym materiałem do analiz”, mówi David Axson. Przykładem organizacji, która przeszła ewolucję od skomplikowanych systemów raportowania do zestawów prostych wskaźników KPI (key performance indicators), jest McDonald’s. Od lat analitycy firmy śledzą kilka podstawowych wskaźników charakteryzujących sprzedaż (wielkość zakupów, wybierane potrawy) i na tej podstawie podejmują decyzje operacyjne dotyczące nowego menu lub wystroju wnętrz.
Zalety wynikające z braku skrupulatności
Skupienie uwagi organizacji na kilku podstawowych wskaźnikach niesie ze sobą kilka korzyści.
Po pierwsze, prowadzi do oszczędności czasu potrzebnego na gromadzenie danych. Raportowanie w cyklach miesięcznych oznacza w praktyce, że ostatni tydzień w miesiącu poświęca się na zbieranie, korektę i czyszczenie danych ze wszystkich szczebli organizacji. Raportowanie w cyklu tygodniowym w wielu przypadkach pozwala ograniczyć tę żmudną i niewdzięczną pracę do jednego dnia.
Nowoczesne organizacje powinny skupić się na systematycznej analizie podstawowych wskaźników. Oszczędzą w ten sposób czas i będą mogły szybciej zareagować na zmiany w otoczeniu.
Po drugie, ułatwia szybszą reakcję na zmiany zachodzące na rynku. Dzięki otrzymywanym co tydzień raportom firma McDonald’s może błyskawicznie dokonywać korekt w strategii działania swojej sieci franszyzowej, stymulując właścicieli restauracji do działań pozwalających zmaksymalizować zysk lub przyspieszyć procesy obsługi.
Po trzecie wreszcie, może być źródłem dodatkowej przewagi konkurencyjnej. Wynika ona nie tylko z szybszej reakcji na zmiany rynkowe, ale także z możliwości pozyskania kadr o wysokich kompetencja. „Kryzys doprowadzi do upadłości wiele firm zatrudniających doskonałych analityków. Można ich pozyskać do pracy w organizacjach, oferując im nie tylko konkurencyjne wynagrodzenia, ale także możliwość skupienia się na tym, co stanowi o charakterze ich pracy; przede wszystkim na analizie, a nie na żmudnym poszukiwaniu danych”, mówi Christoph Papenfuss, dyrektor europejskiego centrum innowacji, zajmującego się rozwojem technologii business intelligence w należącej do IBM firmie Cognos.
Przywrócenie bliskiego związku pomiędzy danymi dostarczanymi przez systemy informatyczne a decyzjami podejmowanymi na ich podstawie przez menedżerów to proces nieuchronny i długotrwały. Tymczasem kryzys, w obliczu którego stanęły dziś organizacje, wymaga natychmiastowych działań, które pomogłyby w walce z bezpośrednimi skutkami kryzysu, takimi jak spadek przychodów czy wydłużenie cyklu sprzedaży. Jednym z narzędzi, które mogą przydać się w tej walce, są systemy business intelligence, odpowiednio zmodyfikowane i dostosowane do potrzeb poszczególnych przedsiębiorców. O tym, jaki charakter mogą mieć te modyfikacje, piszemy w kolejnym tekście.
(1) Thomas H. Davenport, Jeanne G. Harris, Susan Cantrell Accenture Institute for High Performance Business „The Return of Enterprise Solutions: The Director’s Cut” 2002 i 2006.
(2) Thomas Davenport opisuje dokładnie te koncepcje w swoim blogu
(3) Więcej na ten temat m.in. w „SAS Institute White Paper: The New Business Practices That Will Emerge from the Crash of ‘08”
PRZECZYTAJ TAKŻE: Odważne decyzje oparte na pewnym rygoryzmie naukowym »
Nowe źródło mądrości?
,
Witold B. Jankowski PL
Zarządzanie oparte na dowodach to koncepcja polegająca na wykorzystywaniu rozwiązań o potwierdzonej skuteczności i równoczesnym podejmowaniu decyzji opartych stawianiu hipotez i starannym ich weryfikowaniu.
