Tradycyjna komunikacja z klientem poprzez mass media staje się coraz mniej skuteczna. Na wysoce konkurencyjnych rynkach znacznie lepiej sprawdza się komunikacja kontekstowa.
Jeszcze sześć lat temu Polak oglądał tygodniowo przeciętnie 215 spotów reklamowych, dziś ogląda ich 408. Nic dziwnego – liczba polskojęzycznych kanałów telewizyjnych wzrosła w tym czasie z 29 do 38, liczba tytułów prasowych z 246 do 448, a liczba ekranów w kinach wielosalowych z 60 do 420. Bloki reklamowe stają się coraz dłuższe, a wzrost długości bloku reklamowego z 1,5 minuty do, na przykład, 3 minut automatycznie zmniejsza widownię o 13% (dane Biura Reklamy TVP). Widzowie unikają reklam, stają się wobec nich coraz bardziej wymagający i krytyczni.
Wszystko to sprawia, że polskie mass media gwałtownie tracą swoją zdolność dotarcia do odbiorcy. Dla firm jest to zła wiadomość. To do kieszeni mass mediów trafia bowiem większa część budżetu, który polskie przedsiębiorstwa przeznaczają na komunikację z klientem. Firmy nie powinny tolerować takiego stanu rzeczy – wszak pogarszająca się efektywność mass mediów ostatecznie będzie musiała przełożyć się na gorsze dotarcie do klienta, a w konsekwencji na niższą sprzedaż. Aby przedrzeć się przez natłok informacji, muszą dotrzeć do klienta w inny, bardziej wyrafinowany sposób.
Takim właśnie sposobem jest komunikacja kontekstowa. Polega ona na byciu z odpowiednio dopasowanym do chwili przekazem tam, gdzie właśnie znajduje się klient i w tym momencie, w którym gotowy jest go wysłuchać. Komunikacja kontekstowa ma przy tym na celu rozwiązanie tylko jednego, najważniejszego dla marki problemu w relacjach z klientem – temu celowi podporządkowuje wybór sposobów dotarcia do klienta, momentów tego dotarcia i treści przekazów.
Firmy muszą zatem podążać za klientem i dopasowywać się do kontekstu, w jakim on funkcjonuje. Konkretnie zaś – muszą wyobrazić sobie, jak wygląda dzień klienta i z jakimi szeroko pojętymi kanałami komunikacji, zwanymi punktami kontaktu z marką, ma on w ciągu tego dnia do czynienia.
Jak wybrać odpowiednie punkty kontaktu do komunikacji z klientem i jak efektywnie alokować w nich budżet marketingowy? To najważniejsze pytania stojące przed każdym, kto zabiera się do budowania marki, czyli wzmacniania jej zdolności do przyszłego zarabiania pieniędzy. W tym artykule postaramy się na nie odpowiedzieć.
Skuteczniejsze dotarcie poprzez punkty kontaktu klienta z marką
Podstawowym narzędziem komunikacji kontekstowej jest punkt kontaktu (touchpoint). Co to są punkty kontaktu? To obszary, miejsca, ludzie, sytuacje, które – stykając się z naszą grupą docelową – pozwalają na skuteczne, czasem niestandardowe, dotarcie do niej z przekazem reklamowym. W takim rozumieniu punktem kontaktu może być wszystko, co nas otacza, a zatem miejsce: tramwaj, działka, księgarnia, remiza strażacka; osoba: sprzedawca, barman, hostessa, listonosz, znajomy, członek rodziny; rzecz: telefon, telewizor, gazeta, kufel, bankomat, sam produkt, półka w sklepie oraz wydarzenie: masowa impreza, koncert, spektakl teatralny. Jak widać, mass media, które pochłaniają gros wydatków marketingowych polskich firm, to tylko jeden z punktów kontaktu, z którymi może zetknąć się polski konsument.
Punktów kontaktu, które umożliwiają przepływ informacji promujących markę, jest ogromnie dużo. Musimy jednak pamiętać, że każdy kij ma dwa końce. Więcej możliwości to na pewno większa szansa na zbudowanie wartości dla marki, ale to także większe prawdopodobieństwo, że któraś z nich zostanie pominięta lub niedoinwestowana. Bo im więcej opcji, tym więcej kombinacji, a im więcej kombinacji, tym trudniejsze staje się zarządzanie.
Menedżerom potrzebny jest więc nie tyle kompleksowy system zarządzania punktami kontaktu, który uwzględniałby 100% sytuacji zdarzających się w życiu klienta, a tym samym kontrolował wszystkie siły mające wpływ na punkty kontaktu (byłoby to zadanie niewykonalne), ile proste, praktyczne narzędzie, które usprawni tworzenie planu komunikacji i zapewni efektywną alokację budżetu marketingowego zgodnie z przyjętymi w nim celami. Takim narzędziem jest proces komunikacji kontekstowej oparty na zarządzaniu punktami kontaktu z klientem.
Komunikacja kontekstowa jako proces zarządzania punktami kontaktu z klientem
Komunikacja kontekstowa polega na dopasowaniu treści i formy przekazu do tego, jak wygląda dzień docelowego klienta. W porównaniu z tradycyjnym podejściem, w którym komunikację planuje się na podstawie ogólnych (demograficznych i psychograficznych) cech klienta wziętych z wcześniej przeprowadzonej segmentacji, a realizuje głównie poprzez mass media, komunikacja kontekstowa ma kilka ważnych zalet. Po pierwsze, zapewnia lepsze dotarcie do klienta, ponieważ podąża za nim i wyszukuje miejsca, w których on faktycznie bywa. Po drugie, skupia wysiłki firmy na rozwiązywaniu rzeczywistego, głównego problemu związanego z marką (zwanego wąskim gardłem). Po trzecie, zapewnia oszczędności dzięki alokacji budżetu marketingowego w pierwszym rzędzie do tych kanałów komunikacji, które pomagają rozwiązać główny problem marki.
Budowanie wartości marki (brand equity) przez zarządzanie punktami kontaktu z klientem pozwala też uniknąć poważnego błędu, jakim jest pominięcie zachowań zakupowych konsumenta. Marketingowcy dość często popełniają ten błąd podczas opisywania grup docelowych. Zarządzając punktami kontaktu, unikamy ryzyka popełnienia go, ponieważ mamy możliwość dobierania właściwych bodźców, technik marketingowych i kanałów komunikacji do konkretnych faz zakupu produktu.
Dodatkowym walorem tego podejścia jest uwzględnianie preferencji poszczególnych segmentów nabywców co do kanałów komunikacji. Klient ma przecież różną podatność na przyjęcie komunikatów z poszczególnych kanałów. A skoro tak, to wybór interesującego nas segmentu klientów powinien jednocześnie prowadzić do wyboru najbardziej adekwatnych kanałów komunikacji, i to w sposób ułatwiający likwidowanie głównych problemów w budowie marki. Tymczasem dotychczasowa praktyka marketingowa jest inna. Nawet bardzo zaawansowane segmentacje klientów, oparte na zmiennych behawioralnych, nie zawierają informacji o tym, jakie kanały komunikacji preferują oni w tej fazie zakupu, tym samym nie pozwalają marketingowcom dobrać najbardziej odpowiednich sposobów dotarcia.
Proces komunikacji kontestowanej oparty na zarządzaniu punktami kontaktu z konsumentem składa się z pięciu etapów: (1) określenie wąskich gardeł w rozwoju marki, (2) zdefiniowanie rodzaju i potencjału możliwych punktów kontaktu, (3) wybór punktów kontaktu, (4) dopasowanie treści przekazu do wybranych punktów kontaktu oraz (5) przeniesienie budżetu marketingowego do najefektywniejszych punktów kontaktu. Poszczególne etapy omawiamy po kolei poniżej.
Określ wąskie gardła w rozwoju marki. Pierwszy krok w procesie komunikacji kontekstowej polega na wykryciu wąskiego gardła (bottleneck) w rozwoju marki i skupieniu wysiłków na jego likwidacji. Przez wąskie gardło rozumiemy zazwyczaj taki etap w procesie zakupowym, na którym dochodzi do utraty największej liczby klientów. Każdy z czterech następujących po sobie etapów procesu decyzyjnego konsumenta może stać się takim wąskim gardłem: uświadomienie sobie marki (awareness), rozważanie jej zakupu (consideration), doświadczenie marki, czyli zakup produktu (experience), oraz utrzymanie lojalności wobec marki (loyalty). Każdy z nich może zatem stanowić przeszkodę w rozwoju marki.
Polskie mass media gwałtownie tracą swoją zdolność dotarcia do odbiorcy. Dla firm jest to zła wiadomość. To do kieszeni mass mediów trafia bowiem większa część budżetu, który polskie przedsiębiorstwa przeznaczają na komunikację z klientem.
Przeanalizujmy to na przykładzie (patrz ramka – Na tropie wąskich gardeł). Jeżeli świadomość naszej marki wśród obecnych i potencjalnych klientów wynosi 74%, to oznacza, że prawie trzy czwarte konsumentów z grupy docelowej zna naszą markę. Oczywiście, znajomość ma szansę przełożyć się na zakup, ale nie jest to reguła. Należy też pamiętać, że sama świadomość może być pozytywna, neutralna lub negatywna. Cóż z tego, że klienci znają naszą markę, jeśli ją odrzucają.
Gdy znamy już poziom świadomości marki, to w dalszej kolejności ustalamy poziom rozważania, czyli badamy, jak wiele osób z grupy docelowej rozważa zakup marki. Należy pamiętać, że większość konsumentów ma w swoim potencjalnym koszyku zakupów zwykle dwie do trzech marek z każdej kategorii produktowej. Naszym celem jest wprowadzenie marki w koszyk marek rozważanych jako poważnego „pretendenta” do wyboru i nadanie jej takich cech, by stała się marką pierwszego wyboru. Kiedy tak się dzieje? Gdy marka dobrze przystaje do potrzeb klienta i dostatecznie wyróżnia się wśród innych marek. Marketingowcy mówią wówczas o rozważaniu czynnym, w odróżnieniu od rozważania biernego, gdy nasza marka spełnia wymagania klienta, ale niedostatecznie wyróżnia się w koszyku zakupów. Oznacza to zwykle, że nie potrafiliśmy dotychczas zaoferować klientowi wystarczającej korzyści racjonalnej i emocjonalnej, która ostatecznie przekonałaby go do wyboru i zakupu naszego produktu.
Sama wiedza o tym, jaki udział w grupie docelowej stanowią klienci rozważający zakup marki, nie wystarczy jednak do stwierdzenia, czy etap rozważania jest naszym wąskim gardłem, czy nie. Wysokość udziału jest bowiem informacją neutralną: ani dobrą, ani złą. Nawet jeśli udział ten jest niski. Do zdiagnozowania wąskiego gardła potrzebne jest nam dopiero porównanie tych wyników z wynikami z poprzedniej fazy zakupowej – a więc w tym przypadku porównanie udziału ludzi rozważających zakup marki z udziałem ludzi świadomych istnienia marki. W ten sposób określamy, ilu konsumentów tracimy w kolejnym etapie procesu zakupowego. W przedstawionym przykładzie (ramka – Na tropie wąskich gardeł) straty na poziomie rozważania są niewielkie i wynoszą zaledwie 11 punktów procentowych (różnica między 74% klientów świadomych marki a 63% klientów rozważających jej zakup). Oznacza to, że musi istnieć wysoka świadomość pozytywna marki: klienci nie tylko znają tę markę, ale też ją akceptują (rodzi w nich przyjazne skojarzenia).
Rozważanie powinno prowadzić do doświadczenia (czyli zakupu). W naszym przykładzie zakupu dokonało tylko 17% potencjalnych klientów (strata przy przejściu z poziomu rozważania na poziom doświadczenia to aż 46 punktów procentowych). Z czego to może wynikać? Dlaczego w rozważanym przykładzie wąskim gardłem marki jest doświadczenie? Przyczyn tego stanu rzeczy może być kilka. Na przykład słaba dostępność produktu w kanałach dystrybucji po zakończonej sukcesem kampanii promocyjnej, która nie tylko spowodowała wzrost świadomości, ale też wzrost poziomu rozważania zakupu. Albo brak racjonalnych argumentów „za” w przekazie reklamowym lub słabsza niż u konkurencji komunikacja przy półce. W wielu kategoriach, szczególnie na rynku usług, silny argument „za” (call to action) jest potrzebny, by przełamać inercję zachowań konsumentów (zob. ramka Jak Whiskas, Knorr Fix i Tyskie zlikwidowały swoje wąskie gardła w rozwoju marki). Na rynku dóbr szybko zbywalnych staje się on wręcz niezbędny, badania pokazują bowiem, że ponad 70% decyzji dotyczących wyboru marki klient podejmuje w sklepie, bezpośrednio przy półce, a nie wcześniej – na przykład pod wpływem spotu reklamowego w telewizji. Poznanie powodów, dla których marka rozważana nie trafia do koszyka zakupów, jest absolutnie niezbędne. Dopiero bowiem pozytywne doświadczenie jej walorów może prowadzić do ponownego zakupu i do budowy trwałej relacji z klientem.
Osoby, które wypróbowały jakąś markę, dość często przy niej już pozostają (nieco inaczej jest w naszym przykładzie, gdzie wypróbowało markę 17% wszystkich osób z grupy docelowej, a pozostało przy niej 7%, co oznacza utrzymanie przy marce tylko 41% faktycznych klientów). Budowanie i utrzymywanie lojalności konsumentów to często najtrudniejsze manewry w batalii o zyskowną sprzedaż. Składają się na nie takie posunięcia, jak wzmacnianie powodu zakupu (reason why) i budowanie więzi emocjonalnej pomiędzy konsumentem a marką (na przykład organizacja cyklu biesiad piwnych przez markę Tyskie).
Określanie wąskich gardeł, czyli miejsc największej utraty klientów w całym procesie sprzedaży, powinniśmy przeprowadzić dla każdego segmentu konsumentów osobno.
Określ rodzaj i potencjał możliwych punktów kontaktu. Uzbrojeni w wiedzę na temat wąskiego gardła, musimy teraz określić rodzaj oraz intensywność interakcji między klientem a marką w różnych punktach kontaktu w tym wąskim gardle. Musimy dowiedzieć się, jak wygląda codzienne życie naszych klientów, myśląc cały czas o możliwych do wykorzystania kanałach komunikacji. Trzeba jednak pamiętać o szerokim kontekście, nie skupiać się tylko na mass mediach, ale brać także pod uwagę inne – kto wie, czy nie ważniejsze – punkty kontaktu, takie jak sklep, stacja paliw, pub, tramwaj, ulica, imprezy, sponsoring czy nawet osobista podpowiedź z ust do ust. Staramy się więc określić pełne spektrum okazji reklamowych, z których może skorzystać klient z danego segmentu – ale zawsze pamiętając o tym, aby były to te punkty kontaktu, które najlepiej niwelują wykryte wcześniej wąskie gardło w rozwoju marki (o tym, które punkty kontaktu najlepiej nadają się do niwelowania konkretnych wąskich gardeł, piszemy w ramce Jak dopasować działania marketingowe w punktach kontaktu do zdiagnozowanych wąskich gardeł).
Na wypisaniu możliwych punktów kontaktu nie możemy jednak poprzestać. Musimy jeszcze określić ich potencjał. Każdy z analizowanych punktów kontaktu ma przecież inny zasięg oddziaływania, inną siłę wpływu i inne możliwości przekazywania treści. Punkty kontaktu różnią się też od siebie pod względem kosztu dotarcia, możliwości synergicznego zestawienia z innymi punktami kontaktu oraz szans na wyróżnienie się. Media używane są też różnie, w zależności od kontekstu i kategorii produktowej. Inna (niższa) będzie skłonność konsumenta piwa do pozytywnej reakcji na jego reklamę rano w drodze do pracy, a inna (wyższa) po południu, podczas powrotu do domu. Musimy więc wpisać media, czy też punkty kontaktu, w cykl życia i dnia naszej grupy docelowej. W tym celu musimy wyobrazić sobie, gdzie bywa nasz konsument i w którym momencie jest gotowy nas wysłuchać. Jaką szansę na usłyszenie nas ma w ciągu dnia? Czy rano słucha radia? Czym jedzie do pracy? Samochodem, a może tramwajem? Czy i kiedy kupuje gazetę? Kiedy wchodzi do sklepu? Czy w tym momencie już myśli o zakupie naszego produktu? Przykład dopasowania punktów styku do grupy docelowej można prześledzić w ramce Konstelacja punktów styku dla przykładowej grupy docelowej).
Czy nie jest zastanawiające, dlaczego alokacja budżetów marketingowych większości firm na różne kanały dotarcia wygląda podobnie, skoro każda z nich ma gdzie indziej swoje wąskie gardło?
Pomagają nam w tym badania prowadzone przez odpowiednie instytuty badawcze. Aby określić, jak wygląda dzień z życia naszej grupy docelowej, możemy na przykład skorzystać z informacji zawartych w Target Group Index, badaniu syndykatowym dostarczanym przez MillwardBrown SMGKRC, w którym analizowany jest dzień i weekend z życia konsumenta na tyle szczegółowo, że jesteśmy w stanie wyłapać okresy wyższej konsumpcji określonych mediów czy miejsca przebywania konsumentów w interesujących nas interwałach czasowych.
Coraz większą popularnością cieszą się badania etnograficzne, w których badacze „uczestniczą” w życiu wybranych respondentów z grupy docelowej, śledząc ich zachowania, oraz badania nieuczestniczące, w których badacze są obserwatorami dnia z życia poszczególnych respondentów. Najczęściej obserwacje wsparte są wywiadem, w którym respondent odnosi się do zaobserwowanych zdarzeń, określając, w jakim stopniu są one rutyną, a w jakim – incydentem związanym z tym konkretnym dniem.
Wybierz punkty kontaktu. Teraz musimy dokonać selekcji punktów o najwyższym potencjale, czyli wybrać te, które powinny najskuteczniej zlikwidować nasze wąskie gardło w całym cyklu zakupowym. Taki sposób myślenia pomoże marce znaleźć się w miejscu i w czasie najdogodniejszym do spotkania z konsumentem. Przykład uniwersum punktów kontaktu, spośród których wybieramy kanały komunikacji, przedstawiono w ramce Konstelacja punktów styku dla przykładowej grupy docelowej).
Czy nie jest zastanawiające, dlaczego alokacja budżetów marketingowych większości firm na różne kanały dotarcia wygląda podobnie (60% – 70% telewizja, 20% – 30% prasa, 10% – 20% outdoor, 5% – 10% radio), skoro każda z nich ma gdzie indziej swoje wąskie gardło? Pytanie to staje się tym bardziej aktualne w sytuacji, gdy tradycyjne media tracą na efektywności. Warto więc uświadomić sobie, że dziś jesteśmy zobowiązani do uwzględniania szerszego zestawu narzędzi marketingowych i różnych punktów kontaktu. Naszym celem staje się poszukiwanie takich zwłaszcza punktów kontaktu, których samo użycie wpływa pozytywnie na tworzenie wartości marki (nowoczesna oferta powinna więc wykorzystywać nowe media, a marka superpremium – punkty kontaktu w miejscach prestiżowych) oraz buduje pozytywny przekaz na poziomie słownym (word of mouth). Takie punkty kontaktu budują markę w sposób bardziej efektywny.
Wybór nowych punktów kontaktu wymaga z reguły przekreślenia dotychczasowych zasad podziału budżetu na poszczególne kanały komunikacji. Jedna z firm z branży kosmetycznej po odkryciu znaczenia, jakie konsumenci przywiązują do rekomendacji medycznej, realokowała swój budżet, rezygnując ze wszystkich mass mediów poza telewizją (której zadaniem pozostała budowa wizerunku), i zdecydowała się na inwestycję wyłącznie w punkty kontaktu umożliwiające rekomendację medyczną i paramedyczną. Oznaczało to przeniesienie komunikatów promocyjnych do salonów kosmetycznych, gabinetów dermatologicznych, poczekalni lekarskich etc. Sama zmiana kanałów komunikacji, przy niewielkiej zmianie samej treści komunikacji, przydała marce wiarygodności i pozwoliła na osiągnięcie wzrostów sprzedaży daleko wyprzedzających oczekiwania. Bowiem fakt, że pewne rozwiązania komunikacyjne były do tej pory preferowane, nie znaczy, że były one optymalne.
Nie można też pozwolić, by klasyczne linie podziału kompetencji pomiędzy działami marketingowymi w firmie ograniczały zdolność marki do kompleksowej komunikacji i wykorzystywania różnych punktów kontaktu. Akcje sprzedażowe nastawione na partnerów handlowych, przedsięwzięcia trade‑marketingowe, imprezy promocyjne, publikacje przygotowywane przez dział PR, Internet (w tym także sklep internetowy) – muszą mieć swój udział w budowaniu silnej marki. Dobór różnych punktów kontaktu do poszczególnych segmentów klienckich na rynku FMCG widać w ramce Adekwatność wybranych punktów kontaktu dla różnych segmentów).
Dopasuj treść przekazu do wybranych punktów kontaktu (czyli stwórz kontekstowy system budowy wartości marki). Wybrane najlepsze punkty kontaktu, ustawione tak, by oddziaływały na wąskie gardło w rozwoju marki, powinny działać ze sobą harmonijnie. Plan komunikacji marki jest jak orkiestra, w której różne punkty kontaktu dokładają swoje akordy, tworząc pełne symfoniczne brzmienie. Treść przekazu jest jedna. Nie oznacza to jednak, że sposób jego komunikacji też powinien być jeden. Częsty błąd popełniany przez marketerów polega na tworzeniu całej komunikacji w oparciu o nakręcony spot telewizyjny. Staje się on podstawą budowania komunikacji w prasie czy na billboardzie. Ten sam pomysł powiela się na ulotkach kolportowanych w sklepie i na przesyłce bezpośredniej do konsumenta. Niestety, powielony motyw ze spotu telewizyjnego nie ma tej samej siły oddziaływania. Komunikacja w sklepie ma zupełnie inny charakter niż przekaz telewizyjny. Ponadto konsument ma inną zdolność percepcji wieczorem przed telewizorem, a inną – w dzień przy półce sklepowej.
Wspomniana wcześniej marka Tyskie, decydując się na sponsoring polskiej reprezentacji w piłce nożnej na mundial w Niemczech, podjęła wyzwanie budowy komunikacji kontekstowej, wykorzystując wiele punktów kontaktu, z którymi spotyka się kibic, oglądając mecze w telewizji, czy też uczestnicząc w imprezie sportowej na stadionie. Ta komunikacja obejmowała zarówno telewizję (wieczorne spoty mające na celu budowę świadomości Polaków, że marka jest sponsorem), jak i radio (sponsoring porannych informacji sportowych – komunikacja w momencie, w którym kibice uważnie słuchają radia w drodze do pracy). Akcja wykorzystująca call to action zastosowana została w sklepach i używała jednego z najsilniejszych możliwych do wykorzystania bodźców do zakupu: kup i wygraj wyjazd na mundial wraz z reprezentacją.
Ale to nie wszystko. Marka dała kibicom możliwość wyrażania emocji, wypuszczając na rynek dziesiątki tysięcy flag i prosząc o ich wywieszenie, by w ten sposób okazać swoje zaangażowanie w występ naszej drużyny.
Jeszcze przed rozpoczęciem mundialu, podczas meczu reprezentacji Polski, Tyskie rozdawało specjalne ulotki, ułatwiające ruch samochodów i pieszych na mecz (dystrybuowane na głównych arteriach komunikacyjnych do stadionu). Na stadionie zbudowano specjalną kartoniadę, która przyciągała wzrok, a jednocześnie dostarczała informacji o marce jako sponsorze reprezentacji. Osoby wyjeżdżające na mundial, a były ich dziesiątki tysięcy, otrzymały specjalne mapki, kierujące na stadiony mistrzostw. To tylko przykłady nielicznych inicjatyw z dziedziny komunikacji kontekstowej, której plan mógł powstać jedynie po dogłębnym poznaniu oczekiwań i zachowań kibiców piłkarskich.
Przenieś inwestycje do najefektywniejszych punktów kontaktu. Wobec stale zwiększającej się liczby możliwych do wykorzystania kanałów komunikacji oraz ich rosnących kosztów, coraz ważniejszy staje się monitoring efektywności inwestycji – nie chcemy ich przecież ani niedoinwestować, ani przeinwestować.
Zgodnie z powiedzeniem, że nie da się zarządzać czymś, czego nie można zmierzyć, do oceny wybranych punktów kontaktu konieczne jest ustalenie mierników weryfikujących skuteczność działań na każdym z etapów procesu decyzyjnego. Mierniki te są różne na poszczególnych etapach procesu:
na etapie świadomości marki – bada się, czy wiedza o marce jest wspomagana czy niewspomagana, czy marka jest wymieniona jako pierwsza (top of mind); sprawdza się znajomość podstawowych cech pozycjonowania i znajomość wyróżnika marki;
na etapie rozważania zakupu – mierzy się poziom zawłaszczenia atrybutów emocjonalnych marki (np. prestiżowa, wiarygodna, trendy), postrzeganie marki przez atrybuty racjonalne, korzyści płynące z marki;
na etapie doświadczania (zakupu) marki – analizuje się jej dostępność (dystrybucję numeryczną czy ważoną), jak również wygodę zakupu, próbowanie, użytkowanie, poziom współużytkowania z innymi markami;
na etapie budowania i podtrzymywania lojalności – bada się ogólny poziom zadowolenia, prawdopodobieństwo odejścia od marki, bliskość emocjonalną marki.
Powyższe mierniki pozwalają nam podejmować bardziej precyzyjne decyzje na etapie wyboru obszarów inwestycyjnych. Jednak nie dają odpowiedzi na pytanie, które z zastosowanych kanałów komunikacji działają, a które nie. Tu znowu nie obejdzie się bez badań. W system badań powinny zostać wpisane pytania dotyczące świadomości obecności naszej marki w każdym z wykorzystywanych kanałów komunikacji. Takie badania, prowadzone w dłuższym okresie, pozwolą ustalić, które z punktów kontaktu sprawdzają się lepiej, a które gorzej. Jako że konsumenci mają tendencję do przeceniania telewizji (nawet jeżeli telewizja nie była wykorzystywanym medium, to i tak część osób wskaże ją jako źródło informacji o marce), potrzebny jest pewien czas na budowę benchmarków. Analiza skuteczności komunikacji powinna więc odbywać się na podstawie odchyleń od średniej i tendencji, a nie na podstawie czystych deklaracji.
W wybrane kanały komunikacji wpisane także powinny zostać mechanizmy ujawniające reakcje konsumenta (response), dzięki którym będziemy w stanie zorientować się, jak zmieniała się podatność konsumentów na każdy z nich.
***
Komunikacja kontekstowa nastawiona na niwelowanie wąskich gardeł w rozwoju marki i jej potencjału sprzedażowego, przy jednoczesnym wykorzystaniu wielu punktów kontaktu, pozwala na przełamanie rutyny dnia codziennego i odmienne spojrzenie na sposób alokacji budżetu. A to prowadzi w prosty sposób do budowy przewagi konkurencyjnej w sferze marketingu.
