Streszczenie: Strategia „poczekaj i zobacz” może być rozsądnym podejściem w warunkach przejściowej niepewności politycznej i ryzyka eskalacji, gdy działania mogą przynieść niepożądane konsekwencje. Artykuł omawia, kiedy warto ją stosować, jak ograniczyć zobowiązania oraz jak aktywnie monitorować otoczenie i przygotować się na ponowne zaangażowanie. Wskazuje też, że samo czekanie nie wystarcza w przypadku firm dysponujących przewagą informacyjną, zagrożonych egzystencjalnie lub działających w warunkach długotrwałej niepewności. Kluczowe są aktywne wycofanie, czujność oraz gotowość do działania na podstawie scenariuszy.
Czekanie może być dysfunkcyjnym wyborem — lub mądrym podejściem do radzenia sobie ze złożonością. Liderzy stojący w obliczu dzisiejszej niepewności muszą wiedzieć, kiedy i jak czekać.
Mądrze czekamy czy tylko dryfujemy?
To pytanie, które w nadchodzących tygodniach i miesiącach zada sobie wielu liderów biznesu. Niepewność nie jest zjawiskiem nowym. Jednak obecna niepewność polityczna — uosabiana przez amerykańskie decyzje celne i globalne reakcje na nie, od gróźb po negocjacje — zdaje się wywierać wyjątkowo paraliżujący wpływ.
Firmy wstrzymują inwestycje, jak choćby chemiczny gigant Dow, który opóźnił budowę nowego zakładu. Przedsiębiorstwa odkładają również sprzedaż: Nintendo przesunęło rozpoczęcie przedsprzedaży swojej nowej konsoli. Wreszcie, firmy odwlekają decyzje. Liczba rezerwacji kontenerów i transportu lotniczego znacząco spadła w porównaniu z rokiem ubiegłym. Sekretarz generalny Międzynarodowej Izby Handlowej stwierdził, że takie zachowania są dowodem na to, iż firmy „odkładają decyzje na później” w kwestii restrukturyzacji łańcuchów dostaw, obserwując, jak rozwinie się sytuacja polityki handlowej i relacji międzynarodowych.
Strategia „poczekaj i zobacz” może być nieefektywną reakcją na zmiany lub niepewność — szczególnie jeśli prowadzi do utraconych szans albo zwiększa przyszłe koszty i ryzyko działań. Z drugiej strony, może to być również mądra strategia opóźniania zobowiązań, która daje czas na obserwację zmieniającej się sytuacji.
Kiedy warto zastosować strategię „poczekaj i zobacz” i jak wdrożyć ją skutecznie?
Przyjrzyjmy się kluczowym zagadnieniom, które powinni rozważyć liderzy biznesowi.
Kiedy warto czekać i obserwować
W rzeczywistości strategie „poczekaj i zobacz” są z powodzeniem stosowane nie tylko w świecie biznesu. Ich skuteczność opiera się na dwóch kluczowych warunkach. Po pierwsze, podejście to ma sens tylko wtedy, gdy niepewność ma charakter przejściowy. „W czasie niepewnych dostaw pożywienia niektóre nietoperze i gryzonie zapadają w odrętwienie. Ograniczają ruch i obniżają temperaturę ciała, by oszczędzać energię. Co istotne, stan ten jest krótkotrwały i można go szybko odwrócić, gdy sytuacja się unormuje. Jeśli jednak przewiduje się dłuższy okres niedoboru pożywienia, krótkoterminowe oszczędzanie energii nie wystarcza — wówczas zwierzęta zapadają w hibernację.
Po drugie, strategia „poczekaj i zobacz” ma szczególne uzasadnienie w sytuacjach refleksyjnych. To przypadki, w których działania mogą wywołać reakcje zwiększające niepewność lub ryzyko negatywnych skutków.
„W strategii wojskowej podejście to sprawdzało się wtedy, gdy aktywne działania mogły prowadzić do niepożądanej eskalacji konfliktu. Klasycznym przykładem jest kryzys kubański. W jego trakcie Marynarka Wojenna USA utworzyła morską blokadę wyspy i obserwowała działania ZSRR, zamiast przeprowadzać pełnoskalową inwazję, by uniknąć ryzyka eskalacji nuklearnej.
Choć nie stoimy na krawędzi wojny nuklearnej, obecna sytuacja politycznej niepewności spełnia wspomniane wcześniej szczególne warunki. Po pierwsze, niepewność, z jaką mierzą się dziś firmy, ma charakter celowy, jest wynikiem decyzji politycznych. W związku z tym można racjonalnie założyć, że podwyższona niepewność ma charakter przejściowy. Tak będzie, jeśli obecna lub przyszła administracja wybierze bardziej stabilny i przewidywalny kierunek polityki.
Wiele z niedawno wprowadzonych polityk można odwrócić, zarówno przez kolejną administrację, jak i jak już kilkukrotnie widzieliśmy — przez obecną. W takim kontekście opóźnianie decyzji biznesowych do czasu pojawienia się nowych informacji może być rozsądne. Z drugiej strony, należy unikać nowych zobowiązań, które trudno będzie później cofnąć.
Co więcej, miniona dekada pokazała, że zaangażowanie firm w kwestie polityczne wiąże się z istotnym ryzykiem eskalacji. Przykładem może być szybka i krytyczna reakcja Białego Domu na doniesienia o planach Amazona. Firma miała informować na swojej stronie, jak wyższe cła wpływają na ceny niektórych produktów. Zjawisko to nie dotyczy jednak wyłącznie obecnej administracji ani nawet samego rządu. W ciągu ostatnich dziesięciu lat wiele firm doświadczyło poważnej krytyki ze strony opinii publicznej, mediów, a nawet własnych pracowników w związku z zajmowaniem stanowiska w sprawach społecznych.
Krótko mówiąc, w środowisku charakteryzującym się polityczną niepewnością — która ma charakter przejściowy i w której działania mogą wywołać negatywne reakcje — przyjęcie strategii „poczekaj i zobacz” może być korzystne. Takie podejście pozwala firmom unikać trudnych do odwrócenia zobowiązań w zmiennym otoczeniu. Chroni je też przed decyzjami lub inicjatywami, które mogłyby wywołać reakcję polityczną lub społeczną.
Kiedy samo czekanie nie wystarcza
Polityczna niepewność nie wpływa na wszystkie firmy w jednakowy sposób. To, jak firma radzi sobie z niepewnością, zależy od kilku czynników. Kluczowe jest, czy ma dostęp do unikalnych informacji o polityce, czy jej działalność jest zagrożona egzystencjalnie oraz czy funkcjonuje w warunkach przedłużającej się niepewności. Niektóre firmy mają dostęp do unikalnych informacji politycznych lub potrafią wpływać na decydentów. Dzięki temu zyskują większą pewność co do przyszłości. W rezultacie mają szansę przejąć inicjatywę i potencjalnie zyskać przewagę w postaci asymetrycznych korzyści. Przykładem może być firma Pfizer, która w rekordowym czasie opracowała szczepionkę przeciwko COVID-19. Było to możliwe dzięki ścisłej współpracy z organami regulacyjnymi. Wspólnie stworzono uproszczony i przyspieszony proces zatwierdzania. Polegał on m.in. na tym, że firma początkowo składała niekompletne plany badań klinicznych, a dane uzupełniała w miarę ich napływu.
Dla innych firm polityczna niepewność może stanowić zagrożenie egzystencjalne. Na przykład wiele amerykańskich przedsiębiorstw, których łańcuchy dostaw są silnie skoncentrowane w Chinach, wyrażało obawy, że gwałtowny wzrost ceł na towary z Chin sprawił, iż ich modele biznesowe przestały być opłacalne. MGA Entertainment — największy amerykański producent zabawek, prognozował, że 145% cła importowego spowoduje spadek sprzedaży o 30–40% w tym roku, ponieważ firma będzie zmuszona niemal podwoić ceny.
Choć niedawne porozumienie o obniżeniu ceł między USA a Chinami tymczasowo zmniejszyło presję na importerów, liderzy nie powinni zakładać, że podobne cofnięcia polityk będą się powtarzać. Przykładowo, w 2018 roku seria wzajemnych podwyżek ceł między USA a Chinami doprowadziła do 75% spadku importu amerykańskiej soi do Chin — co było poważnym ciosem dla amerykańskich producentów i dobitnie pokazało, jak znaczący może być wpływ polityki celnej. Dlatego liderzy stojący w obliczu zagrożenia dla przetrwania firmy muszą działać szybko, by zabezpieczyć jej przyszłość, m.in. poprzez uwolnienie zasobów. Może to oznaczać zamrożenie wydatków uznaniowych, anulowanie projektów, a nawet sprzedaż części działalności lub jej całkowite wygaszenie.
Niektóre firmy mogą stanąć wobec długiego okresu powtarzających się niespodzianek. Każda z nich może wpłynąć na przyszłą trajektorię sukcesu. Gdy podwyższony poziom niepewności utrzymuje się i tworzy wiele możliwych scenariuszy rozwoju sytuacji, bierne oczekiwanie może stać się nieefektywne. W takim kontekście firmy muszą tworzyć opcje, które mogą przynieść korzyści w różnych wariantach przyszłości. Dobrym przykładem są obecne wyzwania producentów samochodów. Muszą mierzyć się z niestabilnymi napięciami handlowymi USA z Chinami i Meksykiem oraz z cofnięciem federalnych celów dotyczących pojazdów elektrycznych i infrastruktury ładowania. Cele te mogą jednak zostać przywrócone przez poszczególne stany lub przyszłe administracje.
W środowisku „wielu przyszłości” maksymalną elastyczność, czyli tzw. opcjonalność, daje tworzenie modułowych platform samochodowych. Umożliwiają one różnorodne konfiguracje i mogą być montowane w dowolnym miejscu na świecie. W połączeniu z usługami subskrypcyjnymi lub wymiany pojazdów, pozwalającymi klientom dostosowywać wybór auta do lokalnych zachęt, taka strategia daje firmie większą swobodę działania. Tworzenie opcji nie musi jednak być aż tak przełomowe — firma może też zainwestować w mniejszy „zakład poboczny” na rzecz potencjalnej przyszłości. Dobrym przykładem jest Nvidia i jej usługa GeForce Now. Daje ona graczom dostęp do mocy obliczeniowej kart graficznych na żądanie — jako odpowiedź na możliwą przyszłość, w której sprzedaż sprzętu przestanie dominować. Poza przypadkiem Nvidii, takie opcje często nie pasują do obecnego modelu biznesowego firmy. Stanowią raczej zabezpieczenie na wypadek różnych możliwych scenariuszy przyszłości.
Jak skutecznie realizować strategię „poczekaj i zobacz”
Strategię „poczekaj i zobacz” można porównać do stanu zawieszenia — niskokosztowego trybu działania, w którym firma „trzyma proch suchy”, uważnie obserwując rozwój sytuacji. W tym czasie organizacja może zaprojektować swój kolejny ruch. Może to oznaczać wybór konkretnego scenariusza przyszłości. Alternatywnie — inwestowanie w opcje, które mogą przynieść korzyści w różnych wariantach rozwoju wydarzeń. To podejście niesie ze sobą istotne konsekwencje dotyczące tego, jak właściwie realizować strategię „poczekaj i zobacz”.
1. Aktywne wycofanie się
Strategii „poczekaj i zobacz” nie należy mylić z biernym poddaniem się biegowi wydarzeń. Nie oznacza ona również całkowitego wstrzymania działalności. Jeśli jest realizowana właściwie, polega na świadomym unikaniu poważnych zobowiązań, aby nie utknąć na ścieżce, która w zmieniających się warunkach może okazać się nieopłacalna, oraz na minimalizowaniu ryzyka uwikłania się w nieproduktywne konflikty polityczne.
Wymaga to proaktywnego przeglądu wszystkich nadchodzących zobowiązań firmy, takich jak inwestycje, ekspansje czy partnerstwa. Ocena powinna opierać się na dwóch kryteriach. Po pierwsze, liderzy powinni ocenić ryzyko „uwięzienia” firmy w kierunku działania, który może szybko się zdezaktualizować. Przykładem może być rozbudowa mocy produkcyjnych w regionie zagrożonym podwyżką ceł. Po drugie, należy rozważyć ryzyko, że dana decyzja lub zapowiedź wywoła negatywną reakcję polityczną lub publiczną krytykę. Taki przegląd zobowiązań może skutkować opóźnieniem projektów, premier produktów czy dostaw. Może także doprowadzić do renegocjacji umów, np. w celu dodania klauzul wyjścia lub zapisów uzależniających realizację od określonych warunków.
Taka analiza wymaga od liderów zrozumienia mechanizmów politycznych. Tylko wtedy mogą właściwie ocenić poziom ryzyka i potencjalną ekspozycję związaną z decyzjami biznesowymi. Organizacyjnie oznacza to rozwijanie kompetencji w zakresie polityki i spraw publicznych. Firmy powinny także tworzyć międzydziałowe zespoły robocze. Powinny one łączyć ekspertów od strategii, polityki, prawa i finansów, by wspólnie ocenić konsekwencje decyzji i ewentualnych opóźnień. Organizacje powinny też opracować wewnętrzną strategię komunikacyjną. Powinna ona przedstawiać przeglądy i opóźnienia jako świadome decyzje, dowodzące dyscypliny i strategicznego opanowania firmy. Chodzi o to, by uniknąć wrażenia braku zaangażowania lub niezdecydowania.
2. Zachowaj czujność
W strategii „poczekaj i zobacz” element obserwacji jest równie ważny jak samo czekanie. Firmy muszą nieustannie monitorować zmiany, aby móc wykorzystać nadarzające się okazje oraz przygotować się na ewentualne wstrząsy. W tym celu należy wzmocnić zdolności organizacji w zakresie monitorowania sytuacji politycznej.
Oznacza to powołanie zespołu odpowiedzialnego za śledzenie zmian legislacyjnych i zapowiedzi politycznych. Zespół powinien także monitorować nastroje społeczne i działania konkurencji, które mogą sygnalizować oczekiwania co do przyszłego rozwoju sytuacji. Cennych informacji można też szukać poprzez koalicje branżowe lub sieci eksperckie.
Firmy stosujące strategię „poczekaj i zobacz” powinny stworzyć tzw. situation room. To centralne centrum zarządzania informacją, które gromadzi dane o bieżących wydarzeniach, dostarcza liderom aktualnych informacji i wspiera szybkie podejmowanie decyzji. Na przykład we wczesnym etapie pandemii COVID-19 firma Pfizer musiała zmierzyć się z ogromną niepewnością w procesie opracowywania szczepionki. W odpowiedzi dyrektor generalny Albert Bourla zorganizował cykliczne spotkania z udziałem przedstawicieli różnych działów i szczebli organizacji, bez z góry ustalonego programu. Celem tych spotkań było zapewnienie wszystkim interesariuszom bieżącego dostępu do informacji (np. o wynikach wstępnych badań klinicznych) i umożliwienie szybkiego podejmowania kluczowych decyzji (np. które warianty szczepionki rozwijać dalej).
3. Przygotuj się na ponowne zaangażowanie
Podobnie jak zwierzę zapadające w odrętwienie, firma stosująca strategię „poczekaj i zobacz” musi być gotowa do szybkiego powrotu do działania. Kluczowe jest zapewnienie zdolności szybkiego reagowania, gdy nadejdzie właściwy moment. Strategii tej nie należy mylić z hibernacją.
Dla liderów oznacza to konieczność zdefiniowania sygnałów aktywacyjnych — czyli decyzji politycznych, zmian przywódczych lub działań konkurencji, które będą wymagały odpowiedzi ze strony firmy. Takie sygnały można zidentyfikować za pomocą planowania scenariuszowego lub symulacji. Przykładowo, firmy mogą przeprowadzać ćwiczenia typu war game (symulacje strategiczne), w których małe zespoły odgrywają potencjalne reakcje na działania regulatorów lub konkurencji, aby przewidzieć możliwe konsekwencje.
Co więcej, firmy powinny opracować scenariusze działania (playbooki) dotyczące strategii ponownego zaangażowania, powiązane z konkretnymi sygnałami aktywacyjnymi. Powinny one zawierać harmonogramy, przypisane odpowiedzialności, przydziały budżetowe oraz plan komunikacji zewnętrznej. Firmy zwykle kojarzą takie instrukcje z reagowaniem na kryzysy. Tymczasem mogą być równie przydatne przy ponownym wejściu do gry, gdy pojawi się sprzyjająca okazja.
Pięć kluczowych pytań dla liderów
Jeśli w obecnej sytuacji politycznej wybrałeś strategię „poczekaj i zobacz”, zadaj sobie kilka kluczowych pytań. Powinieneś też być gotów wyjaśnić odpowiedzi swojemu zespołowi.
- Czy tylko dryfujemy, czy świadomie czekamy?
Liderzy muszą upewnić się, że opóźnienia i odroczenia są świadomą decyzją strategiczną. Ich celem powinno być uniknięcie zablokowania się w niekorzystnym kierunku, zdobycie nowych informacji oraz przygotowanie kolejnego ruchu. Strategia „poczekaj i zobacz” nie powinna być objawem strachu, dezorientacji ani niezdecydowania. - Czy rozumiemy, które decyzje mogą prowadzić do ryzyka zablokowania lub negatywnych reakcji politycznych?
A także — jak firma może aktywnie ograniczyć lub opóźnić takie decyzje? Liderzy powinni zidentyfikować potencjalne zobowiązania oparte na niestabilnych założeniach politycznych i zdecydować, czy oraz jak je tymczasowo wstrzymać. - Na ile jesteśmy pewni naszej zdolności do wychwytywania sygnałów dotyczących zmian polityki lub ruchów konkurencji?
Niektóre zmiany mogą szybko odmienić perspektywę firmy. Dlatego liderzy powinni rozwijać narzędzia monitorujące i dbać o szybki przepływ informacji do decydentów. - Jakie dokładnie sygnały wywołają przejście ze stanu „pauzy” do „działania”?
Liderzy muszą zidentyfikować konkretne działania lub zdarzenia, które będą oznaczać moment ponownego zaangażowania. - Czy mamy gotowe scenariusze działania i czy ćwiczyliśmy ich wdrażanie?
Liderzy muszą poprowadzić zespoły do zbudowania i przetestowania infrastruktury umożliwiającej szybkie reagowanie oraz odwracalność decyzji.
Polityczna niepewność bywa przejściowa i odwracalna. W takim świecie strategia „poczekaj i zobacz” może być w pełni uzasadniona. Ograniczając zobowiązania, firmy zyskują czas i zachowują elastyczność. Liderzy muszą jednak połączyć ten stan oczekiwania z czujnym śledzeniem rozwoju sytuacji oraz przygotowaniami do ponownego działania. Wreszcie, strategia „poczekaj i zobacz” może służyć jako tymczasowy stan zawieszenia, dający przestrzeń do podjęcia kolejnego strategicznego kroku — niezależnie od tego, czy będzie to postawienie na jeden scenariusz, czy stworzenie portfela różnych opcji.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Strategia na nowe czasy: co musisz zmienić w swoim podejściu i metodach
