Streszczenie: Transformacja cyfrowa w firmach przynosi lepsze efekty, gdy jest osadzona w jasno określonych ramach. Kluczowe znaczenie ma stworzenie procesu, który wyznacza kierunki działania, zapewnia odpowiedzialność i umożliwia ocenę postępów. Ramy te powinny obejmować cztery główne obszary: strategię (czyli wyraźnie zdefiniowany cel transformacji), architekturę technologiczną, model operacyjny oraz kulturę organizacyjną. Właściwe podejście zakłada, że technologia nie jest celem samym w sobie, lecz narzędziem do osiągania wartości biznesowej. Dlatego też ważne jest dopasowanie inicjatyw cyfrowych do strategii firmy oraz upewnienie się, że zespoły rozumieją, dlaczego dana zmiana jest wdrażana. Dodatkowo transformacja wymaga przywództwa, które inspiruje i mobilizuje ludzi, a także jasnego określenia miar sukcesu. Zbyt wiele firm wdraża technologię bez odpowiedniego planu i struktury, co prowadzi do chaosu i niespójności działań. Stworzenie ram procesu pozwala uniknąć tych pułapek i zwiększa szansę na trwałą zmianę.
Niedawno toczyła się w Polsce dyskusja o budowie kilku elektrowni. Czynniki najbardziej wpływające na rentowność takiej inwestycji to przyszła cena paliwa, uprawnienia do emisji CO2 oraz ceny różnych certyfikatów i właśnie energii elektrycznej. Dodatkowo na uwadze należy mieć liczbę godzin w roku, w jakich elektrownia będzie wykorzystana. Zarząd spółki ma jedynie ograniczony wpływ na powyższe czynniki, więc analizy przeprowadza się w różnych scenariuszach. Ostateczna decyzja jest zatem składową zarówno analityki, jak i opinii ekspertów na temat przyszłości rynku.
Decyzje dotyczące sporej liczby danych wsadowych bazują na heurystykach. Nie powinny one być jednak wykorzystywane, jeśli decyzja dotyczy okresu, w którym wszystkie zmienne są zdeterminowane, na przykład czy kupić samochód dziś czy za rok. Znając kontrakty, jesteśmy w stanie wiarygodnie oszacować przepływy pieniężne, a na ich podstawie ocenić, kiedy stać nas na dany wydatek. Nie powinno się podejmować decyzji, jeśli niemożliwe jest efektywne zarządzenie ryzykiem związanym z inwestycją. Dla przykładu, na rynku energetycznym w Wielkiej Brytanii prawdopodobieństwo wahania cen energii było tak wysokie, że nawet jedna z największych firm energetycznych świata (EdF) nie zdecydowała się na budowę elektrowni atomowej bez wcześniejszego ustanowienia wsparcia w postaci tzw. kontraktu różnicowego (państwo płaci właścicielowi elektrowni różnicę pomiędzy określoną ceną a ceną rynkową w przypadku okresów niskich cen na rynkach energetycznych).
Jeden z moich klientów, wiceprezes do spraw technologicznych dużej zachodniej firmy energetycznej, powiedział mi kiedyś, że gdy po przeprowadzeniu wielu analiz wciąż nie wiadomo, w jaką technologię zainwestować, należy zrobić to, co robi konkurencja. Sektor energetyczny jest bowiem specyficzny, bardzo energochłonny, a zwrot z inwestycji – długotrwały. Państwa nie stać, by pozwolić upaść wszystkim spółkom z sektora. Albo więc wszyscy podejmą złe decyzje i rząd będzie zmuszony zmienić regulacje, albo uda się przewidzieć przyszłość, ale konkurencja ostatecznie przekona rząd do zmian regulacji.
Większość dużych polskich przedsiębiorstw ma procedury związane z inwestycjami, w ramach których przeprowadzają wiele analiz. Warto zaprezentować dwa przykłady realnych decyzji. Pierwsza dotyczyła wybudowania elektrociepłowni opalanej gazem. Przeprowadzono analizy, wynikiem których były wysokie wskaźniki IRR i NPV, zapadła pozytywna decyzja. Okazało się jednak, że z uwagi na stosunek ceny paliwa oraz energii elektrycznej spółka nie znalazła nabywców na energię elektryczną (aktualna cena rynkowa była ponad dwukrotnie niższa niż wymagania związane z kosztami produkcji), wobec czego chciała wszystkie koszty połączyć z ceną ciepła – niestety, regulator nie wyraził na to zgody i nie zaakceptował taryfy spółki. Pomimo wydatków rzędu 100 milionów złotych elektrociepłownia nie sprzedała ani jednego MWh energii i zbankrutowała. W ramach analiz nie przeprowadzono prawidłowej analizy rynku zbytu, a następnie nie zarządzono właściwie ryzykiem zakontraktowania. Druga decyzja dotyczyła klienta, który z uwagi na kwestie środowiskowe musiał zdecydować, czy likwidować ciepłownię, a jeśli nie – to jaką technologię dla niej wybrać. Do ostatecznej rozgrywki stanęły węgiel i biomasa, przy czym niewiadomą były wolumeny oraz ceny zielonych certyfikatów i uprawnień do emisji CO2. Niska przyszła cena zielonych certyfikatów i wysoka cena uprawnień do emisji CO2 faworyzowały biomasę. Inwestycja jest w toku i za wcześnie jeszcze na weryfikację, czy decyzja podjęta przez mojego klienta była słuszna. W każdym z procesów przeprowadzono szereg analiz i bazowano na przynajmniej kilkunastu scenariuszach rozwoju rynku.
W procesie decyzyjnym bardzo ważne jest, by nie ulegać modzie. Co jakiś czas widzimy na rynku pewne trendy i wiele przedsiębiorstw decyduje się za nimi podążyć bez wcześniejszego zastanowienia nad konsekwencjami. Dla przykładu, opcje walutowe, jakie podpisywały polskie przedsiębiorstwa kilka lat temu, dla większości okazały się czystą spekulacją. Po drugie, nie wolno mieć nadmiernej wiary w narzędzia, bo jak mawia wielu doradców: „arkusz kalkulacyjny wszystko przyjmie”. Większość metod, z IRR czy NPV włącznie, próbuje przenieść wielowymiarowe korzyści i ryzyko na jednowymiarową decyzję. Ostateczny wynik zależy od wielu założeń i warto go zawsze na końcu potwierdzić w ramach procedury racjonalizacji wyniku. Nieracjonalnie optymistyczne założenia prowadzą do wysokiego IRR i NPV w modelu.
Po trzecie zaś, decyzje podejmowane w organizacji powinny być jednoznacznie przydzielane osobom najbardziej kompetentnym w danym obszarze oraz mającym realny interes w tym, aby dana decyzja była trafna (KPI). Należy się wystrzegać zbytniej centralizacji, formalizacji oraz rozwadniania odpowiedzialności. Znam wiele przypadków złych decyzji, za które nie wiadomo, kto ostatecznie odpowiadał, bo dokument podpisywał jedynie prezes lub w procesie decyzyjnym uczestniczył jakiś komitet czy ciało doradcze o niejasno określonej odpowiedzialności.
