Streszczenie: Aby zbudować organizację, która nie tylko odnosi sukcesy, ale potrafi je utrzymać i rozwijać w długim okresie, niezbędne jest przyjęcie strategii uwzględniającej długofalowy rozwój, a nie tylko natychmiastowe zyski. Ważnym elementem jest identyfikacja i eliminacja tzw. „bóli wzrostowych” (ang. Growing Pains), które są efektem nieadekwatnego rozwoju organizacyjnego w stosunku do skali biznesu oraz jego złożoności. Te „bóle” stanowią sygnał ostrzegawczy wskazujący na konieczność przejścia firmy na kolejny poziom rozwoju organizacyjnego. Metodyka Growing Pains Strategy® pozwala zidentyfikować te wąskie gardła organizacji i opracować proces poprawy jej efektywności.
Ważnym aspektem jest również zrównoważony wzrost, który uwzględnia nie tylko aspekty ekonomiczne, ale także społeczne i środowiskowe. W obliczu kryzysu liberalnego kapitalizmu i wyczerpywania zasobów planety, konieczne jest nowe podejście do biznesu, które nie traktuje wzrostu gospodarczego i pozytywnego wpływu społecznego jako przeciwników. Wymaga to zmiany myślenia i, co za tym idzie, zmiany modeli biznesowych firm.
Dodatkowo, firma nie może trwale rozwijać się, jeśli nie dba o swoje najcenniejsze zasoby – ludzi. Brak wykwalifikowanych menedżerów, niewłaściwa organizacja pracy czy brak planowania to tylko niektóre z wyzwań, z którymi borykają się polskie przedsiębiorstwa. Współpraca z doświadczonymi specjalistami i wdrażanie sprawdzonych metod może pomóc w przezwyciężeniu tych trudności i budowaniu organizacji zdolnej do długotrwałego sukcesu. MIT Sloan Management Review Polska
Biznes powinien rozwijać strategie i modele biznesowe, które biorą pod uwagę długi horyzont, a nie jedynie natychmiastowe zyski. Wywiad z Wojciechem Szapielem, Prezesem Zarządu Inventity Foundation.
Co to jest Growing Pains?
„Bóle wzrostowe” (ang. Growing Pains) to efekty nieadekwatnego rozwoju organizacyjnego w stosunku do skali biznesu oraz jego złożoności. Stanowią one objaw tego, że rozwój firmy nie przebiega prawidłowo, a jednocześnie stanowią sygnał ostrzegawczy wskazujący na konieczność przejścia firmy na kolejny poziom rozwoju organizacyjnego. Paradoksalnie „bóle wzrostowe” wynikają z sukcesów firmy, a nie z jej porażek. Niemniej jednak są zarówno problemem samym w sobie, jak i oznaką fundamentalnego problemu systemowego w firmie. Zazwyczaj świadczą o niezgodności infrastruktury organizacji z jej wielkością i etapem rozwoju. Oznacza to, że zasoby, systemy operacyjne i zarządcze oraz kultura firmy (cztery najważniejsze wartości Piramidy Rozwoju Organizacyjnego®) nie zostały rozwinięte w stopniu odpowiednim do jej wielkości, złożoności i poziomu wzrostu. Metodyka Growing Pains Strategy® pozwala zidentyfikować te wąskie gardła organizacji i opracować proces poprawy jej efektywności.
Co zainspirowało pana do zgłębienia tematu „Growing Pains”?
Życie składa się zarówno z sukcesów, jak i porażek, przy czym te drugie często silniej motywują do zmiany. Kilka lat temu, kiedy zamykałem fundusz inwestycyjny, zadałem sobie pytanie, jaki powinien być mój następny krok w karierze zawodowej. W Stanach Zjednoczonych mówi się, że jeśli masz pytanie dotyczące kierunku życia, powinieneś udać się do aśramu w Indiach i porozmawiać z guru. Europejczycy natomiast często wybierają studia w USA w poszukiwaniu odpowiedzi na te pytania. Ja również tak postąpiłem. Na Uniwersytecie Stanforda zacząłem zgłębiać temat trwałości organizacji (ang. sustainability). Polecono mi skontaktowanie się z profesorem E. Flamholtzem z UCLA, który od ponad 40 lat pracuje z firmami na całym świecie, począwszy od start‑upów, aż po wielkie korporacje z listy Fortune 500. To właśnie on przekonał mnie, że w dłuższej perspektywie czasowej firmy „wygrywają” poprzez efektywność organizacyjną, a nie tylko innowacje produktowe. To było dla mnie przełomowe odkrycie, zwłaszcza w kontekście Polski, gdzie dużo mówi się o innowacjach, ale niewiele uwagi poświęca się strategii i zarządzaniu. Współpraca z profesorem zaowocowała wprowadzeniem metodyki Growing Pains Strategy® do Polski. Od tego czasu przeprowadziliśmy badania w blisko 900 polskich firmach i przekonałem się, że największe wyzwania polskich przedsiębiorstw wynikają głównie z kompetencji zarządczych, takich jak: brak wykwalifikowanych menedżerów (26,9%), brak delegowania zadań i niskie kompetencje pracy zespołowej (26,8%), niewłaściwa organizacja pracy (20,9%) oraz brak planowania, przy czym działania często są ad hoc (16%).
Dlaczego zrównoważony wzrost jest ważny?
Po pierwsze, zrównoważony wzrost jest istotny, ponieważ liberalny kapitalizm znajduje się w kryzysie. Zjawiska, których skutki przyspieszyły po kryzysie finansowym z 2008 roku, przyczyniają się do znaczącej polaryzacji społeczeństwa. Różnice w bogactwie między „bogatymi a biednymi” stają się źródłem napięć społecznych i wzrostu populizmu w całym zachodnim świecie. Po drugie, nasza planeta została już wyeksploatowana. Badania wskazują na znaczny wzrost średniej temperatury na Ziemi w ciągu ostatnich 80–100 lat, co jest ewidentnie związane z rozwojem przemysłu. Dlatego dzisiaj konieczne jest nowe podejście do biznesu, które nie traktuje wzrostu gospodarczego i pozytywnego wpływu społecznego jako przeciwników. Wymaga to zmiany myślenia i, co za tym idzie, zmiany modeli biznesowych firm. Po trzecie, firma nie może trwale rozwijać się, jeśli nie dba o swoje najcenniejsze zasoby – swoich pracowników. Trudno mówić o długotrwałym sukcesie, gdy menedżerowie są wyczerpani. Rola menedżera polega na odpowiedzialności za „zdrowie komórki”, którą zarządza. Jeśli ta komórka jest chora, cała firma cierpi. Świat biznesu odgrywa ogromną rolę w powstrzymywaniu negatywnych zjawisk społecznych – to tam znajdują się kompetencje, zasoby i sprawczość, czyli zdolność do skutecznego rozwiązywania skomplikowanych problemów.
Długofalowy sukces firmy to nie tylko dobry produkt czy ciężka praca założyciela, to przede wszystkim wynik dobrze zaplanowanej strategii sukcesu.
Jakie są najważniejsze wyzwania rozwoju firm?
Skupię się na dwóch głównych wyzwaniach. Po pierwsze, firmy powinny opracowywać strategie i modele biznesowe, które uwzględniają długi horyzont czasowy, a nie skupiają się jedynie na natychmiastowych zyskach. Muszą efektywnie zarządzać zasobami, biorąc pod uwagę ich ograniczoną dostępność w procesie projektowania, produkcji i łańcuchach dostaw oraz wprowadzać zasady gospodarki obiegu zamkniętego. Po drugie, firmy powinny świadomie planować swój wzrost. Ogólnie przyjmuje się, że gdy organizacja podwaja swoją wielkość (mierzoną w przychodach, produkcji, budżecie rocznym lub liczbie pracowników), konieczna jest zmiana jej infrastruktury zarządczej. Jeśli takie zmiany nie zachodzą, problemy związane z rozwojem firm będą narastać. Jeśli nie zostaną właściwie zdiagnozowane i rozwiązane, nawet firmy odnoszące sukcesy mogą napotykać problemy i ryzyko upadku.
Czy strategia pasuje do każdej organizacji?
Wierzę, że każdy przedsiębiorca ma swoją strategię, ale dopóki nie jest ona spisana i skomunikowana, trudno jest ją wdrażać lub zmieniać. Nasze badania wskazują, że prawie 97% małych i średnich przedsiębiorstw nie ma sformułowanych celów ani spisanego planu ich realizacji. To powoduje wiele wewnętrznych problemów i osłabia szanse na długoterminowy sukces firmy. Warto tu przytoczyć znane powiedzenie: „Jeśli nie masz celu, żadna droga cię tam nie zaprowadzi”.
Jak przygotować się do wdrożenia zmian/strategii?
Podobnie jak w przypadku wizyty u lekarza, proces formułowania strategii powinien rozpocząć się od dokładnej diagnozy „stanu zdrowia organizacji”. Wyniki tej diagnozy powinny posłużyć do określenia celów, jakie firma chce osiągnąć w długoterminowej perspektywie we wszystkich obszarach organizacji. Przykładem skutecznego podejścia może być wykorzystanie Piramidy Rozwoju Organizacyjnego®, którą profesor Flamholtz określa jako „soczewkę koncepcyjną”, przez którą można oceniać stan firmy oraz planować jej rozwój. Ostatecznym etapem powinien być wybór inicjatyw i działań wzajemnie się uzupełniających. Gdy proces planowania jest właściwie prowadzony, a menedżerowie są zaangażowani, wdrożenie staje się przyjemnością.
