Jak trwale wpleść planowanie scenariuszowe w strategię firmy

Tworzenie scenariuszy przyszłości wyostrza strategiczną intuicję liderów. Aby jednak ta metoda stała się trwałą kompetencją organizacji, a nie jednorazowym ćwiczeniem analitycznym, musi zostać zintegrowana z pozostałymi procesami biznesowymi.

W obliczu narastającego niepokoju menedżerskiego, idącego w parze z niepewnością ekonomiczną, geopolityczną i technologiczną, planowanie scenariuszowe budzi coraz większe zainteresowanie kadry zarządzającej poszukującej sposobów na przygotowanie się na to, czego jeszcze nie widać na horyzoncie. Choć wizualizacja szerokiego spektrum możliwych scenariuszy zewnętrznych dostarcza cennych wniosków, wiele organizacji nie potrafi w pełni ich przyswoić ani skutecznie zintegrować z procesami podejmowania decyzji strategicznych.

Planowanie scenariuszowe stanowi doskonały punkt wyjścia do poruszania się w warunkach niepewności biznesowej. Jak jeden z nas (Paul) wyjaśnił na łamach tego magazynu już 30 lat temu, siła tej metody polega na wyjściu poza prostą ekstrapolację znanych trendów. Umożliwia ona pochylenie się nad kluczowymi niewiadomymi, których organizacje nie rozumieją jeszcze w pełni. Planowanie scenariuszowe zakłada, że przyszłe otoczenie firmy może istotnie odbiegać od obecnego, co spowodują czynniki zewnętrzne: polityczne, gospodarcze, społeczne, technologiczne, środowiskowe oraz prawne (analiza PESTEL).

Sztuka i nauka budowania scenariuszy polegają na identyfikowaniu najważniejszych determinant, analizowaniu możliwych kierunków ich rozwoju oraz modelowaniu interakcji między nimi, co prowadzi do konstruowania radykalnie odmiennych wizji przyszłości. Testowanie wielu scenariuszy pozwala liderom ocenić odporność strategii oraz przygotować organizację na pojawienie się nowych zagrożeń i szans. Jak ujął to Louis Pasteur: „Szczęście sprzyja przygotowanym umysłom”. Mentalne mapowanie narracji przyszłych scenariuszy pozwala menedżerom i organizacjom lepiej pozycjonować się wobec rozwoju wydarzeń, które dopiero się zarysowują, i czerpać z nich korzyści.

Jeśli proces ten zostanie przeprowadzony prawidłowo, może stać się istotnym elementem strategii umożliwiającym organizacji terminowe reagowanie w szybko zmieniającym się otoczeniu. Samo planowanie scenariuszowe rzadko jednak wystarcza, by wygenerować takie korzyści. Argumentujemy, że warunkiem powodzenia prac nad scenariuszami jest wsparcie ich praktyk komplementarnych, takich jak stosowanie strategii adaptacyjnych, systematyczne monitorowanie zmian zewnętrznych oraz konsekwentne budowanie kultury uczenia się. Te niezbędne zdolności organizacyjne – wzmocnione przez zwinne zarządzanie, trafne decyzje oparte na informacjach dostępnych w czasie rzeczywistym oraz dalekowzroczne przywództwo – pełnią funkcję „tkanki łącznej” integrującej planowanie scenariuszowe z operacjami biznesowymi. Gdy elementy te pozostają ze sobą spójnie powiązane, stają się filarami nowoczesnego zarządzania strategicznego w burzliwych czasach.

W dalszej części artykułu szczegółowo omawiamy zestaw praktyk, które nie tylko obejmują planowanie scenariuszowe, lecz także je rozszerzają, pomagając organizacjom skuteczniej odpierać nowe zagrożenia i wykorzystywać pojawiające się okazje. Najpierw jednak przyjrzymy się przykładom izolowanych praktyk scenariuszowych, aby unaocznić ich ograniczenia.

Dlaczego samo planowanie scenariuszowe nie wystarczy

Wielu liderów, którzy podjęli próbę wdrożenia planowania scenariuszowego, szybko przekonało się, że utrzymanie tej praktyki poza fazą początkową stanowi wyzwanie. Poniżej przywołujemy kilka przykładów z naszej praktyki, które dobrze ilustrują to zjawisko.

Słynny projekt scenariuszowy koncernu Shell z początku lat 70. XX wieku przyniósł trafne i dalekowzroczne wizje dotyczące globalnego rynku energii, które jednak zostały zlekceważone. Opracowała je niewielka grupa centralnych planistów w Londynie, bez wystarczającego zaangażowania liderów najwyższego szczebla. Zaniedbanie to okazało się szczególnie dotkliwe, ponieważ jeden ze scenariuszy przewidywał trzykrotny wzrost cen ropy po wojnie Jom Kippur w 1973 r. Wyciągnąwszy wnioski z tej lekcji, Shell zadbał, aby kolejne scenariusze w znacznie większym stopniu stały się „własnością” wyższej kadry zarządzającej, co przełożyło się na jej realny wpływ, nawet jeśli same scenariusze były być może mniej błyskotliwe czy dalekowzroczne. Z czasem okazało się jednak, że trwałe zakorzenienie planowania scenariuszowego w organizacji wymagało czegoś więcej niż wsparcia liderów: konieczne były szkolenia, koordynacja oraz przeprojektowanie całego systemu planowania biznesowego firmy.

Inny bardziej współczesny przykład dotyczy dużej amerykańskiej firmy transportowej realizującej projekt poświęcony przyszłości elektrycznych samochodów ciężarowych. Prace scenariuszowe wywołały liczne, intensywne dyskusje w gronie menedżerów wyższego szczebla w grupie roboczej. Pojawiła się jednak wyraźna niechęć do formalnego przedstawienia tych futurystycznych wizji zarządowi (C-suite), ponieważ scenariusze postrzegano jako nadmiernie spekulatywne. Jak ujął to jeden ze starszych inżynierów: „Jesteśmy szkoleni, by uzasadniać swoje racje dowodami i danymi, podczas gdy nasze scenariusze – choć w naszej ocenie wiarygodne – mogą zostać odebrane raczej jako fikcja niż rzetelne planowanie przyszłości”.

Kolejnym przykładem jest zespół planistyczny w miejskim przedsiębiorstwie wodociągowym obsługującym spore amerykańskie miasto. Zespół opracował różnorodne scenariusze dotyczące przyszłego popytu i podaży wody, jednak znaczna część tej pracy nie przełożyła się na realne działania. Menedżerowie operacyjni nie wiedzieli, jak wykorzystać przekazane im scenariusze. Gdy 10 lat później zaproponowano kolejne ćwiczenie scenariuszowe – tym razem w celu wsparcia ambicji organizacji, jaką było osiągnięcie neutralności węglowej do 2050 r. – zainteresowanie okazało się znikome. Planowanie scenariuszowe pozostawało w dysonansie z silnie zakorzenioną kulturą operacyjną przedsiębiorstwa. Mówiąc językiem akademickim, organizacji zabrakło zdolności absorpcyjnej oraz „tkanki łącznej”, które pozwoliłyby zinternalizować i wykorzystać to potężne narzędzie do twórczego przewidywania przyszłych zagrożeń i szans.

Opór wobec planowania scenariuszowego bywa porównywany do reakcji ludzkiego organizmu na ciało obce polegającej na mobilizacji układu odpornościowego. Organizacje, podobnie jak inne systemy złożone, mogą instynktownie odrzucać zmiany, które wypychają je poza naturalną strefę komfortu. Siły te przyjmują różne formy i zależą od kontekstu, kultury organizacyjnej oraz stylu przywództwa. Jak pokazuje historia, potrafią one być wyjątkowo potężne.

Kompas do nawigacji w niepewności

Zastosowanie sześciu praktyk komplementarnych wobec planowania scenariuszowego pozwala zbudować „tkankę łączną”, której zabrakło w opisanych wcześniej przypadkach. Wyposażają one liderów w narzędzia niezbędne do skutecznego zarządzania narastającą niepewnością.

1. Wykorzystuj wiele scenariuszy, aby pogłębiać wgląd strategiczny (insight) i zdolność antycypowania przyszłości (foresight) organizacji z zachowaniem świadomości tego, co pozostaje niepoznawalne.
2. Opracowuj strategie adaptacyjne, które elastyczność mają wbudowaną elastyczność pozwalającą radzić sobie z nieoczekiwanymi zdarzeniami, w tym zabezpieczanie planów dzięki myśleniu w kategoriach opcji realnych (real-options thinking).
3. Stosuj dynamiczny monitoring umożliwiający śledzenie zmian w otoczeniu zewnętrznym w czasie rzeczywistym zarówno podczas aktualizowania scenariuszy, jak i realizacji strategii oraz planów operacyjnych.
4. Zwiększaj zwinność organizacyjną w obszarze struktur, procesów, norm oraz systemów motywacyjnych, aby zwiększyć zdolność reagowania na nieoczekiwane zmiany.
5. Rozwijaj biegłość decyzyjną pozwalającą wdrażać i modyfikować plany oraz strategie w sposób przemyślany, terminowy i skoordynowany.
6. Kształtuj silne przywództwo wizyjne na wielu szczeblach organizacji, tak aby skuteczniej radzić sobie z kryzysami oraz innymi nieprzewidzianymi wyzwaniami.

Aby zobrazować, w jaki sposób tych sześć podejść wspiera liderów w nawigowaniu w warunkach niepewności, warto sięgnąć po analogię do pracy pilotów. Polegają oni na nowoczesnych silnikach, mapach, systemach radarowych oraz dobrze wyszkolonych załogach, by w trakcie lotu dokonywać korekt kursu. Planowanie scenariuszowe w tym ujęciu odgrywa rolę symulatora lotu, który przygotowuje pilotów do radzenia sobie z nieprzewidzianymi sytuacjami. Celem jest umożliwienie doświadczenia szerokiego spektrum potencjalnych zdarzeń oraz mentalne przygotowanie do właściwej reakcji, gdy zajdzie taka potrzeba.

Strategie adaptacyjne przygotowują liderów do porzucenia pierwotnego planu, gdy zajdzie taka potrzeba, podobnie jak piloci polegają na standardach ETOPS (Extended-range Twin-engine Operations Performance Standards), zapewniających możliwość awaryjnego lądowania na pobliskich lotniskach. ETOPS pozwala pominąć najkrótszą drogę między punktami na rzecz bezpieczeństwa, co umożliwia dwusilnikowej maszynie bezpieczne lądowanie w przypadku awarii jednego z silników. Choć w stabilnym środowisku takie strategie adaptacyjne bywają nieoptymalne, stają się kluczowe w obliczu nieoczekiwanych scenariuszy – zarówno w powietrzu, jak i w biznesie.

Dynamiczne monitorowanie otoczenia biznesowego przypomina korzystanie przez pilotów z radarów i sygnałów radiowych pochodzących od maszyn lecących przed nimi, co pozwala na bieżąco śledzić warunki pogodowe. Piloci zachowują szeroki margines bezpieczeństwa wokół samolotu, dzięki czemu mogą wykonać manewr w górę, w dół lub w bok w razie napotkania nieoczekiwanych turbulencji. Podobnie liderzy dbający o zwinność organizacyjną powinni móc swobodnie odejść od realizacji planu. Dodatkowo przepływ informacji i podejmowanie decyzji muszą być zsynchronizowane, aby zapewnić jasną komunikację na temat wprowadzanych zmian, tak jak piloci koordynują swoje działania z kontrolą ruchu lotniczego oraz przekazują instrukcje załodze i pasażerom. Silne przywództwo ma krytyczne znaczenie zarówno w organizacjach, jak i w kokpicie, z jasnymi protokołami i kanałami komunikacji, dzięki którym reakcja na nieoczekiwane sygnały będzie skuteczna. (zob. Sześć elementów nawigowania w niepewności z wykorzystaniem planowania scenariuszowego).

1. Wykorzystuj wiele scenariuszy

Pierwszy etap naszego modelu polega na analizie wielu wariantów przyszłości danego biznesu, w tym ewolucji sektorów sąsiadujących. Liderzy muszą określić odpowiednie ramy czasowe oraz zdefiniować istotny zakres analizy pod względem regionów, technologii i obszarów działalności. Zarówno horyzont czasowy, jak i zakres zazwyczaj wykraczają poza bieżący ślad rynkowy firmy. Celem jest zidentyfikowanie kluczowych niewiadomych i przekształcenie ich w kilka wewnętrznie spójnych narracji, opisujących istotne, alternatywne scenariusze przyszłości. Na późniejszym etapie mogą one zostać doprecyzowane na potrzeby decyzji taktycznych lub operacyjnych, w pierwszej kolejności jednak różne wizje przyszłości muszą zostać udostępnione i poddane debacie.

Wczesne opracowanie makroscenariuszy przynosi wiele korzyści. Po pierwsze, zaprasza liderów do swoistej „próby generalnej” różnych wariantów przyszłości, zanim te faktycznie nastąpią. Dzięki temu organizacja może szybciej rozpoznać słabe sygnały zapowiadające nadchodzące zmiany. Po drugie, scenariusze  zachęcają do planowania awaryjnego (contingency planning), co pozwala zabezpieczyć strategię poprzez testowanie jej odporności w warunkach skrajnych (stress testing). Trzecią, kluczową zaletą jest zdolność planowania scenariuszowego do podważania głęboko zakorzenionych założeń strategicznych liderów, szczególnie wtedy, gdy modele mentalne są sztywne lub nieaktualne. Wreszcie szeroko zakrojone narracje scenariuszowe sprzyjają wypracowaniu wspólnego języka i zbiorowemu uczeniu się na temat przyszłości. Udostępnienie menedżerom wspólnego, bogatszego aparatu pojęciowego podnosi poziom dyskusji o możliwych kierunkach rozwoju, sygnałach ostrzegawczych i wyborach strategicznych, przed którymi stoi firma. Analiza zróżnicowanych wizji przyszłości dowodzi także, że nie istnieje jedna właściwa odpowiedź dotycząca kierunku rozwoju organizacji oraz że różnorodność opinii jest potrzebna i będzie szanowana.

Dobrym przykładem jest producent chemikaliów Alchemy, który około 2011 r. wykorzystał planowanie scenariuszowe do opracowania i wdrożenia strategii łańcucha dostaw w regionie Azji i Pacyfiku. Firma stworzyła cztery różne scenariusze, a następnie poddała  swoją bieżącą strategię łańcucha dostaw testom odporności w odniesieniu do każdego z nich. Na tej podstawie liderzy zidentyfikowali inicjatywy, które mogłyby odnieść sukces w wielu scenariuszach, i nadali im priorytet we wdrożeniu. Ćwiczenie scenariuszowe uwrażliwiło również menedżerów na subtelne zmiany w otoczeniu biznesowym, takie jak spowolnienie gospodarcze w Chinach. Ocena przeprowadzona w połowie 2014 r. potwierdziła te założenia: wdrażanie inicjatyw, które sprawdzały się w większości scenariuszy, przebiegało sprawnie, podczas gdy działania dopasowane wyłącznie do jednego wariantu zostały wstrzymane. W tym sensie planowanie scenariuszowe można postrzegać jako tworzenie „zastępczych kryzysów”, które pozwalają uniknąć realnych zagrożeń i mobilizują organizację do zmiany.

2. Opracowuj strategie adaptacyjne

Celem jest opracowanie strategii, które nie zamykają organizacji w jednej decyzji, lecz pozwalają jej zachować roztropną elastyczność. Firmy mogą ją zwiększać, budując szeroki portfel opcji strategicznych i stawiając wiele małych zakładów. Dodatkowo mogą korzystać z umów warunkowych, inwestycji zabezpieczających (hedging) oraz innych form finansowego zarządzania ryzykiem. Jeśli na przykład budowa nowego zakładu produkcyjnego okazuje się genialnym posunięciem w scenariuszu wysokiego wzrostu, a jednocześnie poważnym błędem w warunkach recesji, elastyczna strategia może obejmować budowę zakładu etapami, zawieranie kontraktów umożliwiających zbycie nadwyżek mocy produkcyjnych, stosowanie wielu zmian roboczych przy wysokim popycie, a także tworzenie partnerstw strategicznych w celu współdzielenia ryzyka.

Istotą podejścia adaptacyjnego pozostaje równoważenie działań typu no regret – które można realizować z pełnym przekonaniem, ponieważ mają sens w każdym scenariuszu – ze starannie przygotowanymi, elastycznymi inwestycjami, stanowiącymi swoiste „opcje na przyszłość” w warunkach wysokiej niepewności. Gdy realizacja częściowych inwestycji nie wchodzi w grę, organizacje czasem muszą podjąć bardzo duże ryzyko, jak choćby inwestycję przekraczającą 10 mld dolarów w fabrykę półprzewodników. W takich przypadkach scenariusze powinny jednak wspierać pogłębioną ocenę kompromisów między ryzykiem a zyskiem.

Początkowo strategie adaptacyjne mogą sprawiać wrażenie mniej atrakcyjnych pod względem wartości bieżącej netto (NPV) lub pilności działania, co często prowadzi do ich odrzucenia na rzecz sztywniejszych strategii opartych na jednej wizji przyszłości. Poszerzenie perspektywy o różne możliwe warianty rozwoju przyszłości potrafi jednak zasadniczo zmienić tok myślenia liderów. Przykładowo po przeanalizowaniu czterech długoterminowych scenariuszy rozwoju infrastruktury logistyki towarowej eksperci ds. transportu zmienili swoją pierwotną rekomendację. Wcześniej zdecydowanie opowiadali się za natychmiastową realizacją dużych projektów infrastrukturalnych; analiza scenariuszowa skłoniła ich jednak ku rozwiązaniom bardziej elastycznym, takim jak alokacja środków do konkretnych regionów oraz strategiczne etapowanie niektórych projektów.

Podstawową ideą myślenia opcyjnego jest zainwestowanie niewielkiej kwoty na początku, aby „wejść do gry”, następnie obserwowanie rozwoju kluczowych niewiadomych i dopiero potem podjęcie decyzji, w które opcje zaangażować się w pełni, a z których się wycofać. Perspektywa opcji realnych, odmienna od rynkowych opcji finansowych, stanowi podstawę strategii adaptacyjnych dla inwestycji niebędących przedmiotem obrotu rynkowego. Myślenie to można sformalizować w zdyscyplinowany system zarządzania, wykorzystując m.in. drzewa decyzyjne, symulacje Monte Carlo, wnioskowanie bayesowskie oraz obliczenia wartości informacji.

3. Stosuj dynamiczny monitoring

System monitorowania w tym ujęciu koncentruje się na makrootoczeniu zewnętrznym i  uzupełnia pulpity menedżerskie (dashboards), które mierzą postępy wewnętrzne lub  lokalne otoczenie biznesowe. Monitorowane wskaźniki skanowania odnoszą się zazwyczaj do szerszego kontekstu pozostającego poza bezpośrednią kontrolą firmy, takiego jak tempo wzrostu PKB, poziom ryzyka geopolitycznego czy liczba zgłoszeń patentowych. Powinny one być powiązane zarówno ze scenariuszami, jak i ze strategią organizacji, aby funkcjonowały jako zintegrowany system wczesnego ostrzegania. Szczególną wartość mają wskaźniki wyprzedzające (leading indicators), które zapowiadają, w jaki sposób zdarzenia zewnętrzne mogą zmienić otoczenie biznesowe. Prostym przykładem jest pomiar opadów wysoko w górach w celu przewidywania późniejszych powodzi w dolinach. Do dobrze znanych w biznesie wskaźników wyprzedzających należą indeks PMI (Purchasing Managers’ Index) oraz liczba wniosków o zasiłek dla bezrobotnych. Bardziej wyspecjalizowane metryki mogą śledzić nowe zgłoszenia patentowe, aby przewidzieć przełomowe innowacje technologiczne.

Niektóre z najbardziej wartościowych wskaźników mogą pochodzić z prywatnych źródeł, a nie z danych publicznych, które są łatwiej  arbitrażowane na rynkach. Wskaźniki prywatne mogą jednak wymagać subiektywnych ocen doświadczonych menedżerów, paneli eksperckich, a nawet rynków prognostycznych tworzonych specjalnie na potrzeby monitoringu. Ciągły postęp w dziedzinie IT, AI oraz narzędzi do monitoringu zewnętrznego umożliwia stosowanie znacznie bardziej zaawansowanych podejść niż w przeszłości. Kluczowym wyzwaniem pozostaje jednak fakt, że wskaźniki przyszłości, które są naprawdę prognostyczne, mogą nie pasować do mentalności organizacji i mogą zostać źle odczytane lub zignorowane.

Wymowną ilustracją tego problemu jest wydarzenie z 7 grudnia 1941 r. Kapitan okrętu podwodnego wracającego do portu usłyszał wówczas stłumione eksplozje dochodzące z lądu. Zwrócił się do swojego zastępcy na pokładzie: „Sądzę, że wysadzają skały pod nową drogę z Pearl Harbor do Honolulu”. Zinterpretował te dźwięki przez pryzmat pokojowego układu odniesienia, nie rozpoznając, że właśnie rozpoczęła się wojna między Stanami Zjednoczonymi a Japonią, a japońskie samoloty atakują bazę marynarki wojennej w Pearl Harbor.

Jeszcze głębszym problemem psychologicznym w skutecznym monitorowaniu – wykraczającym poza nieumyślne błędne interpretowanie nowych informacji – pozostaje zawiniona ślepota (willful blindness). Zjawisko to występuje wówczas, gdy alarmujące sygnały ostrzegawcze są półświadomie tłumione, zniekształcane lub ignorowane, aby uniknąć konfrontacji z niepożądaną rzeczywistością.

 Aby uchronić się przed takimi przeoczeniami, Defense Logistics Agency (DLA) – instytucja odpowiadająca za globalne zaopatrzenie amerykańskich sił zbrojnych w materiały inne niż uzbrojenie – wdrożyła tzw. radar strategiczny, którego celem było wzmocnienie „widzenia peryferyjnego” organizacji. Narzędzie to umożliwiło wychwycenie słabych sygnałów spowolnienia w komercyjnych wdrożeniach technologii RFID, co pozwoliło DLA wcześniej dostosować swoje globalne strategie logistyczne.

Niekiedy to właśnie sygnały, które nie pasują do żadnego ze scenariuszy, niosą największą wartość strategiczną, ponieważ wskazują, że same scenariusze mogą wymagać rewizji.  Na przykład Shell i wiele innych organizacji oraz liderów, w tym Pentagon i były prezydent Związku Radzieckiego Michaił Gorbaczow nie przewidzieli upadku muru berlińskiego w listopadzie 1989 r. Pełna analiza nietypowych sygnałów, które zbiorczo nie pasują do żadnego z oficjalnych scenariuszy, może w rzeczywistości stanowić cenny sygnał alarmowy we właściwym czasie.

4. Zwiększaj zwinność organizacyjną

Zwinność, stanowiąca istotne uzupełnienie planowania scenariuszowego, to zdolność organizacji do łagodzenia skutków nieprzewidzianych zakłóceń oraz sprawnego wykorzystywania krótkotrwałych okazji. Różne konteksty wymagają jednak odmiennych podejść do budowania tej zdolności z wyprzedzeniem. Dostosowanie planów operacyjnych okazuje się znacznie łatwiejsze niż adaptacja infrastruktury organizacyjnej; samodzielne działanie może być dla organizacji łatwiejsze niż skłonienie partnerów strategicznych do wspólnego ruchu, co z kolei może być łatwiejsze niż orkiestracja całego ekosystemu. W naszych badaniach nad różnymi formami zwinności strategicznej w łańcuchach dostaw zaobserwowaliśmy istotne różnice zarówno w zakresie koncentracji reakcji organizacji – operacyjnej lub systemowej – jak i w gronie zaangażowanych aktorów strategicznych, obejmującym pojedynczą firmę, partnerstwo lub całą sieć bądź ekosystem. Różnice te dotyczyły również tempa reakcji oraz skali niezbędnych zmian. Wspólnym mianownikiem we wszystkich badanych przypadkach pozostawał fakt, że zwinność organizacyjna umożliwiała liderom skuteczne reagowanie na „mikrozaskoczenia”, podczas gdy planowanie scenariuszowe koncentrowało się przede wszystkim na makroprzesunięciach w otoczeniu.

Dobrym przykładem zwinności organizacyjnej jest sposób, w jaki niektóre przedsiębiorstwa poradziły sobie z krytycznymi zatorami w portach w USA podczas pandemii COVID-19, która zaskoczyła większość firm. Gdy ponad sto kontenerowców oczekiwało na rozładunek w portach Los Angeles i Long Beach w Kalifornii, część organizacji zdecydowała się na wyczarterowanie prywatnych statków towarowych, aby  importować produkty wytwarzane w Azji przez alternatywne porty. Inne firmy były w stanie pozyskiwać produkty od nowych dostawców w Meksyku drogą lądową.

5. Rozwijaj biegłość w podejmowaniu decyzji

Terminowe i dokładne informacje są niezbędne do śledzenia, czy strategia wymaga dopracowania, czy należy uruchomić kluczowe opcje strategiczne oraz czy same scenariusze pozostają aktualne. Struktura organizacji bezpośrednio wpływa na to, jakie informacje są gromadzone, dokąd trafiają i kto podejmuje określone decyzje. Informacja i decyzje łączą projekt organizacji z  mikroaspektami codziennego zarządzania w przedsiębiorstwie. Kluczowe pytanie brzmi: na ile menedżerowie rozpoznają typowe pułapki decyzyjne w warunkach niepewności, w tym błędy poznawcze takie jak nadmierna pewność siebie, krótkowzroczne ramowanie (myopic framing), zakotwiczenie czy myślenie grupowe? Równie istotne pozostaje to, czy organizacja dysponuje programami szkoleniowymi, które uczą pracowników lepszego zarządzania niepewnością zarówno na poziomie strategicznym, jak i operacyjnym, indywidualnie lub zespołowo.

Wykres Przybornik planisty scenariuszowego pokazuje zestaw narzędzi, z których menedżerowie mogą korzystać w zależności od tego, jak dobrze rozumieją dane zagadnienie. Spektrum to rozciąga się od bliskiego pewności, przez ryzyko mierzalne (gdy znamy prawdopodobieństwa), niepewność (gdy można ocenić wyniki, ale nie prawdopodobieństwo), niejednoznaczność (gdy problem pozostaje niezrozumiany), aż po chaos (gdy wiedza jest znikoma, a menedżerom brakuje doświadczenia). Wraz ze spadkiem poziomu wiedzy i zrozumienia menedżerowie coraz częściej odczuwają dezorientację. To jednak właśnie obszar po prawej stronie wykresu często kryje najciekawsze możliwości rozwojowe, ale również największe ryzyka. Radzenie sobie z niejednoznacznością i chaosem wymaga nacisku na uczenie się i podważanie modeli mentalnych, a nie na optymalizację modeli ilościowych.

W sytuacjach, w których poziom wiedzy menedżerów pozostaje ograniczony, szczególnie istotną rolę odgrywa wyostrzona intuicja, pozwalająca czerpać z wcześniejszych doświadczeń przy jednoczesnym zachowaniu kreatywności. Myślenie scenariuszowe sprzyja takiemu podejściu, ponieważ przygotowuje ludzi do postrzegania rzeczywistości w sposób „kalejdoskopowy” i dostrzegania sygnałów, które w innych okolicznościach mogłyby zostać pominięte. Dobrze zaprojektowane scenariusze budują swoistą „pamięć o przyszłości” – podobnie jak próba generalna przed ważnym wydarzeniem – dzięki czemu nadchodzące zmiany można łatwiej przewidzieć. Złożone wyzwania biznesowe, o których wiadomo niewiele, wymagają zazwyczaj stawiania pogłębionych pytań dotyczących założeń, niepełnych informacji, sposobu definiowania problemów (problem framing) oraz dominujących sposobów myślenia. Kluczowym wyzwaniem jest przyznanie się do zbiorowej niewiedzy i dążenie do uczenia się szybciej od konkurencji, zamiast optymalizować ściśle ustrukturyzowane, statyczne problemy, które z perspektywy czasu mogą okazać się błędnie zdefiniowane.

Przywołany wcześniej przykład Defense Logistics Agency (DLA) związany, z opracowaniem radaru strategicznego, ilustruje jeden ze sposobów podnoszenia biegłości decyzyjnej. Raz na kwartał zespół 15 ekspertów oceniał istotność około 20 sygnałów zebranych w pięciu odrębnych kategoriach. Pełną listę, liczącą niemal 100 sygnałów, następnie zawężano do 20–30 najbardziej relewantnych, które poddawano dalszej dyskusji z udziałem ekspertów i menedżerów. Równolegle DLA wykorzystywała pulpity menedżerskie (dashboards) do wizualizacji zmian w otoczeniu zewnętrznym oraz do informowania liderów w sytuacjach, gdy określone decyzje strategiczne lub taktyczne wymagały rewizji.

6. Kształtuj silne przywództwo

Liderzy odgrywają krytyczną rolę w pomaganiu organizacjom w nawigowaniu po niepewnych wodach na dwóch odrębnych frontach. Po pierwsze, niczym opanowany kapitan podczas gwałtownego sztormu, pełnią funkcję ostatecznego bufora chroniącego organizację przed skutkami niepewności. Przyjmują pierwsze uderzenie, pomagają nadawać sens wydarzeniom oraz przywracają nadzieję tym, którzy są zdezorientowani. Ponieważ nie każdą niepewność można przewidzieć lub przećwiczyć, liderzy muszą pozostawać gotowymi i widocznymi „nosicielami” rezydualnej niepewności organizacji. Po drugie, powinni wykazywać wysoką tolerancję na niejednoznaczność oraz zdolność do szybkiego nadawania sensu sytuacjom kryzysowym (sensemaking). Wymaga to doświadczenia, intelektu, odporności psychicznej oraz stopnia przygotowania, który można szlifować za pomocą narzędzi takich jak planowanie scenariuszowe, odgrywanie ról czy symulacje. Istotnym elementem przywództwa pozostaje również umiejętność przewidywania, czy i kiedy konieczna staje się zmiana strategii.

Brytyjskie Siły Zbrojne wykorzystywały w tym celu swoje  słynne „czerwone zespoły”. Ich podstawowym zadaniem było gromadzenie wszelkich niepokojących informacji dotyczących bieżącego planu, a następnie ich syntetyzowanie w taki sposób, aby umożliwić liderom podjęcie decyzji o ewentualnej zmianie kursu. W istocie czerwone zespoły pełniły funkcję lojalnej opozycji wobec obowiązującej strategii i aktualnego planu.

Budowanie tolerancji na niejednoznaczność, zachęcanie do gromadzenia dowodów oraz ujawnianie wątpliwości dotyczących kluczowych założeń jeszcze przed podjęciem działań wymagają podejścia opartego na spójnych rozwiązaniach systemowych. Postawy pracowników wobec niepewności często nie są zbieżne z postawami liderów organizacji. Jak pokazują badania Paula prowadzone wspólnie z George’em Dayem, kierownictwo powinno zainicjować ogólnofirmowe podejście do rozwijania czujności organizacyjnej. Proces ten rozpoczyna się od silnego zaangażowania liderów w akceptację niepewności oraz badanie słabych sygnałów pochodzących z wiarygodnych źródeł; inwestowania w zdolności przewidywania – takie jak planowanie scenariuszowe, systemy wczesnego ostrzegania oraz powiązania z hubami innowacji lub zespołami venture – a także od przyjęcia elastycznych procesów tworzenia strategii, które analizują niepewność zewnętrzną  z każdej strony. Równolegle konieczne jest wzmacnianie odpowiedzialności i koordynacji na wielu poziomach organizacyjnych, zarówno w ramach poszczególnych funkcji, jak i w skali całego przedsiębiorstwa.

Wizjonerskie przywództwo umożliwiło firmie Alchemy uruchomienie projektu planowania scenariuszowego, który z powodzeniem przeszedł od fazy koncepcyjnej do etapu wdrożenia. To wielostronne przedsięwzięcie zaangażowało liderów łańcucha dostaw z 18 jednostek biznesowych oraz szefów różnych działów funkcyjnych z 13 krajów. Scenariusze opracowano na podstawie wywiadów z liderami globalnymi i regionalnymi oraz analizy ponad 200 dokumentów dotyczących zmieniającego się otoczenia biznesowego. Ten wspólny wysiłek zaowocował elastyczną strategią łańcucha dostaw, wokół której różni interesariusze zdołali się zjednoczyć. Największym wyzwaniem okazało się przezwyciężenie krótkoterminowej orientacji operacyjnej menedżerów łańcucha dostaw poprzez dyskusję, szersze perspektywy oraz budowanie zaufania.

Lepsze podejście do niepewności

Wraz z narastającą niepewnością w otoczeniu biznesowym liderzy powinni przemyśleć sposób, w jaki organizacje próbują sobie z nią radzić. Punktem wyjścia pozostaje intelektualna uczciwość w ocenie tego, co da się przewidzieć, a co na obecnym etapie pozostaje rzeczywiście niepoznawalne.  Następnie liderzy powinni przeanalizować, w jakim stopniu ich organizacja opiera się obecnie na każdej z sześciu opisanych powyżej praktyk. Warto również głębiej zbadać, jak zintegrować te praktyki, aby czerpać korzyści z ich potencjalnych synergii. Liderzy mogą nawet podnieść je do rangi kluczowych kompetencji, tak jak uczynił to Shell w latach 80. z planowaniem scenariuszowym. Odpowiednio zaprojektowane praktyki mogą funkcjonować jako spójny, synergiczny metasystem podejmowania decyzji w warunkach niepewności. Prawidłowo realizowane planowanie scenariuszowe pomoże wyłonić najtrafniejsze strategie adaptacyjne, najlepsze wskaźniki do monitorowania oraz sposoby interpretacji słabych sygnałów. Z kolei uruchamianie odpowiednich opcji wpisanych w elastyczne strategie wymaga monitorowania danych w czasie rzeczywistym. Przede wszystkim jednak bez silnego przywództwa i  odpowiedniej kultury organizacyjnej firma może nie wykazać wystarczającej zwinności w obliczu nagłych turbulencji.

Zbyt wielu współczesnych liderów nadal postrzega niepewność jako niepożądaną ingerencję w starannie zaplanowane działania prowadzące do płynnych operacji i przewidywalnych wyników finansowych. Tyrania budżetów, wyśrubowane cele wydajnościowe oraz nieustanna presja na  wyniki finansowe uczyniły z niepewności wroga. Tymczasem bez niepewności wiele firm i całych branż – od  tradingu, przez ubezpieczenia, po biotechnologię – nie funkcjonowałoby w obecnej formie lub w ogóle. Zapytany o stosunek do niepewności były prezes Intela Andy Grove stwierdził: „Dajcie mi świat pełen turbulencji zamiast świata stabilnego, a wybiorę ten pierwszy”, trafnie oddając istotę ducha przedsiębiorczości. Taka postawa oznacza jednak, że liderzy muszą umieć nawigować w warunkach niepewności w sposób, który pozwala wykorzystywać pojawiające się szanse, a jednocześnie chronić organizację przed zagrożeniami. Planowanie scenariuszowe oraz pozostałych pięć dźwigni ujętych w naszym modelu tworzą wyjątkowo skuteczny zestaw narzędzi do zarządzania tym trwałym wyzwaniem. •

WSKAZÓWKI WDROŻENIOWE OD REDAKCJI „MIT SMRP”

PLANOWANIE SCENARIUSZOWE JAKO STAŁA KOMPETENCJA

Rosnąca niepewność gospodarcza i technologiczna sprawia, że samo prognozowanie, oparte na ekstrapolacji trendów, przestaje wystarczać. Aby planowanie scenariuszowe realnie wpływało na wyniki finansowe, musi zostać trwale wbudowane w DNA firmy, a nie być jednorazowym ćwiczeniem warsztatowym.

Pobierz tabelkę