**Przedsiębiorcy poszukują nowych kierunków rozwoju, atrakcyjnych pod względem tempa wzrostu i poziomu osiąganych marż. Znalezienie ich w regionie, gdzie dynamika PKB i kluczowych branż nie przekracza 3–4% rocznie, jest zazwyczaj bardzo trudne. W poszukiwaniach tych pomóc może zastosowanie ustrukturyzowanego podejścia do budowy strategii, wykorzystującego model Szachownicy Strategii. **
ZT KRUSZWICA to największy w Polsce i jeden z największych w Europie Środkowej przetwórca nasion oleistych i producent olejów roślinnych. Spółka specjalizuje się przetwórstwie nasion rzepaku i sprzedaży produktów wytwarzanych z roślin oleistych. Oferta firmy obejmuje zarówno produkty dla przemysłu, jak olej i śruta rzepakowa, tłuszcze roślinne wykorzystywane w przemyśle spożywczym, paszowym i biopaliwowym, produkty dla rzemiosła, jak margaryny profesjonalne wykorzystywane przez cukierników, oraz produkty dla konsumentów indywidualnych, jak oleje i margaryny spożywcze. Działalność ZT Kruszwica oparta jest na w pełni zintegrowanym modelu operacyjnym, obejmującym wszystkie etapy procesu przetwórstwa roślin oleistych – od pozyskania surowca, przez jego przetworzenie, po konfekcjonowanie i dystrybucję wyrobów do odbiorcy finalnego. Model ten pozwala utrzymać pełną kontrolę nad wysoką jakością surowców i w konsekwencji uzyskać najwyższą jakość produktów finalnych.
Jak odnaleźć stabilną ścieżkę wzrostu
Przedsiębiorstwo jest niekwestionowanym liderem polskiego rynku markowych olejów jadalnych oraz jednym z największych dostawców margaryn markowych z mniej więcej ⅓ udziału rynkowego. Flagową marką firmy jest olej rzepakowy Kujawski, lider w swoim segmencie rynku. W portfelu zakładów znajdują się też inne marki olejów, w tym m.in.: Solucci, Kujawski 3 ziarna, Bartek, Oleo i Popularny. Również w kategorii margaryn firma posiada szeroki portfel na czele z takimi markami, jak: Smakowita, Masło Roślinne MR, Smakowita Pajda, Optima i Masmix.
Jak odnaleźć stabilną ścieżkę wzrostu
Producent Kujawskiego należy do koncernu Bunge1, który w ostatnich latach mocno zwiększył w Polsce udziały rynkowe w wyniku realizacji strategiiwzrostu organicznego oraz fuzji i przejęć. W efekcie grupa uzyskała silną, a w niektórych segmentach czołową, pozycję rynkową, co w sposób naturalny ograniczyło możliwość dalszego równie szybkiego rozwoju w tym obszarze. Dlatego zarząd grupy postawił sobie pytania: Jak utrzymać dotychczasowy poziom wzrostu, gdy mamy na naszych rynkach tak silną pozycję? Czy rozwiązaniem będzie wejście w nowe obszary działalności?
Menedżerowie szybko doszli do wniosku, że ograniczenie się do utrzymywania obecnej pozycji czy nawet zwiększanie udziałów w opanowanych obszarach nie zagwarantuje satysfakcjonującego tempa rozwoju. Firma musi więc poszukać nowych kierunków, które umożliwią jej dalszy wzrost. Zarząd miał świadomość, że nowe wyzwania i perspektywy rozwoju grupy związane z wejściem w nowe obszary działalności wymagają metodycznego spojrzenia i oceny istniejących możliwości rynkowych. Stąd też powołał dedykowany do tego celu zespół złożony z menedżerów firmy oraz doradców A.T. Kearney, którego zadaniem było wypracowanie ustrukturyzowanego podejścia do wytyczenia strategii. Prace zespołu miały pełne wsparcie kierownictwa i głównych akcjonariuszy firmy, a w jego skład weszli przedstawiciel ścisłego zarządu oraz pracownicy reprezentujący różne departamenty przedsiębiorstwa, od działów operacyjnych i sprzedażowych w segmencie B2B i B2C, przez produkcję, aż do kontrolingu.Dzięki temu zespół składał się z ludzi znających doskonale zarówno branżę, jak i firmę oraz różne obszary jej działalności i równocześnie miał wsparcie najwyższych władz firmy.
Miał również wsparcie właścicielskie, gdyż do warsztatów i działań związanych z wyborem kluczowych kierunków zaproszono reprezentantów akcjonariuszy, w tym przedstawicieli rady nadzorczej.
Zrównoważony wzrost
Jakie tempo wzrostu powinno być satysfakcjonujące dla akcjonariuszy? To pytanie było pierwszym z dylematów projektowych. Nie ulega kwestii, że kluczowym czynnikiem, który napędza wzrost kursów akcji, jest dynamika sprzedaży i to właśnie przychód jest główną siłą napędową stopy zwrotu dla udziałowców. Pojawia się tu jednak kolejne pytanie o tempo wzrostu: Czy firmy, które osiągają poprawę sprzedaży lepszą niż rynek, na przykład o 1–2% ponad wzrost PKB, automatycznie spotkają się z uznaniem akcjonariuszy? Czy też firma powinna rosnąć w astronomicznym tempie, wynoszącym wielokrotność wzrostu sektora? Praktyka pokazuje, że ani jedno, ani drugie podejście nie jest wskazane. Analizy prowadzone w ciągu 12 lat przez A.T. Kearney w ponad 3,5 tys. firm na całym świecie, uwzględniając w tym dwie fazy wzrostu i dwa kryzysy, pokazują, że zarówno niewielka, jak i również skrajnie szybka poprawa wyniku wcale nie oznacza sukcesu. Wzrost przychodów przyczynia się naturalnie do generowania dodatkowego zysku, jednak dopiero odpowiedni poziom rentowności daje spółce „prawo do zrównoważonego wzrostu”. Z badania wzajemnych powiązań pomiędzy wzrostem przychodu, całkowitą stopą zwrotu dla udziałowców i rentownością wynika, że firmy są w stanie utrzymać najwyższą rentowność przy stopach wzrostu wynoszących od 10 do 25% rocznie (zobacz wykres Wzrost przychodu jako siła napędowa rentowności).
Oznacza to, że firmy powinny szukać wzrostu przekraczającego 10%, gdyż angażowanie się w obszary poniżej tego pułapu nie umożliwia osiągnięcia zrównoważonego wzrostu. Ta reguła dotyczy również dużych korporacji, szczególnie w przypadku, gdy są potentatami w branży, która ma dynamikę zbliżoną do PKB. Przecież można znaleźć niszę czy nowy obszar, który zapewni znacznie szybsze tempo wzrostu, a niedostrzeganie tej zasady i tkwienie w branży z ograniczonym potencjałem dynamicznego wzrostu jest prostą drogą najpierw ku stagnacji, a potem regresji firmy. Również w obszarach, gdzie wzrost przychodów przekracza 25% w skali roku, nie należy popadać w huraoptymizm, gdyż wiąże się to często z nadmiernym ryzykiem dla przedsiębiorstwa. Zrównoważony i optymalny wzrost występuje pomiędzy tymi poziomami i znalezienie właśnie takiego obszaru wzrostu przyświecało zespołowi odpowiedzialnemu za opracowanie nowej strategii rozwoju ZT Kruszwica.
Poszukiwanie kierunków rozwoju
Silna i ugruntowana pozycja na rynkach podstawowych ZT Kruszwica, tj. tłuszczów roślinnych, (choć podlegających ciągłej presji konkurencji, marek własnych i sieci sprzedaży detalicznych) zapewniała stabilność przychodów, lecz nie dawała potencjału na ich dalszy silny wzrost. Z taką diagnozą zespół projektowy rozpoczął prace nad poszukiwaniem nowych kierunków pozwalających podtrzymać dalszy dynamiczny rozwój. Zarząd firmy oczekiwał wytypowania kilku dodatkowych strategicznych kierunków rozwoju na 5 kolejnych lat, pozostawiając zespołowi wolną rękę odnośnie wyboru obszaru wzrostu. Aby zrealizować takie oczekiwanie, należało zastosować podejście wymagające przejrzenia bardzo szerokiego spektrum możliwości. To wiązało się z ryzykiem niepotrzebnej eskalacji prac, nadmiernym odejściem od działalności podstawowej i w efekcie brakiem skuteczności.
Aby temu zapobiec, zastosowano spójne i efektywne podejście do projektu, sprowadzające się do czterech kluczowych elementów:
Wypracowania właściwych założeń i eliminacji błędów w podejściu do wyboru strategii;
Zrozumienia DNA firmy i istniejących imperatywów strategicznych w oparciu o koncepcję Szachownicy Strategii;
Poszukiwania nowych możliwości we wszystkich elementach łańcucha wartości firmy;
Stworzenia długiej listy pomysłów i analizy ich atrakcyjności według coraz bardziej szczegółowych kryteriów, tak aby w efekcie uzyskać krótką listę najbardziej obiecujących możliwości wzrostu.
Projekt został podzielony na cztery główne etapy, trwał 12 tygodni, a przyjęte podejście pozwoliło przeanalizować szerokie spektrum możliwości we wszystkich elementach łańcucha wartości firmy, począwszy od rynków bliskich działalności podstawowej (na przykład w kategoriach produktów do smarowania), aż po rynki zupełnie odległe (na przykład w branży rolniczej lub energetycznej).
Eliminacja błędnych założeń
Zazwyczaj przy planowaniu strategicznym przyjmowane są określone pewniki, na których opiera się później wyznaczanie optymalnych kierunków wzrostu. Pierwszym z nich jest założenie, że branże są przewidywalne, tzn. dzięki skrupulatnej analizie można stworzyć wysokiej jakości prognozy rozwoju danej branży w przyszłości. Jednak z reguły jest inaczej. Ostatnie dwa kryzysy doskonale zilustrowały, jak szybko dobra koniunktura może zmienić się w pękniętą bańkę, tak jak w przypadku branży internetowej na przełomie 2000 i 2001 roku oraz branży nieruchomości i finansowej na przełomie 2008 i 2009 roku. Dziś mamy do czynienia z wieloma równoległymi trendami, których wzajemnego oddziaływania nie sposób dobrze przewidzieć – wystarczy wspomnieć o ponownym gwałtownym rozwoju Internetu, mediów społecznościowych, rozwiązaniach mobilnych, dynamicznym wzroście znaczenia tzw. Big Data etc., których wykorzystanie może ponownie odmienić zasady konkurowania na wielu rynkach. Na to nakłada się nieprzewidywalne środowisko gospodarcze i polityczne, o czym świadczy choćby wybuch kryzysu na Bliskim Wschodzie czy Ukrainie. To wszystko sprawia, że nawet stabilne przedsiębiorstwa działające w teoretycznie najbardziej przewidywalnych branżach nie mogą być pewne przyszłości branży i w związku z tym powinny uelastycznić się, czyli przygotowywać się na różne scenariusze wydarzeń.
Drugim błędnym założeniem jest przeświadczenie, że wystarczy dostosować się do zmian zachodzących na rynku (tj. trendów i działań konkurencji), by z powodzeniem osiągnąć stabilny rozwój prowadzący do długoterminowego wzrostu i sukcesu firmy. Taka strategia „adaptacji” rzadko okazuje się zwycięska. Firma, która ogranicza się jedynie do podążania za trendami, nie stanie się Ryanairem, który rozwinął segment tanich linii lotniczych, Ikeą, która przekonała klientów, że sami mogą składać meble, czy wreszcie Apple’em, który zrewolucjonizował rynek telefonów komórkowych i komputerów osobistych. Co więcej, może zbyt późno podjąć wyzwanie, o czym świadczy koronny przykład Nokii, która nie doceniła możliwości tkwiących w smartfonach.
Takie zakwestionowanie pierwotnych założeń pozwala uniknąć najczęściej popełnianych błędów w procesie wyboru kierunków rozwoju. Pozwala też na szersze spojrzenie przy wyborze strategii wzrostu. Menedżerowie przywiązani do określonego sposobu tworzenia strategii często bez głębszego zastanowienia się wybierają podejście, które z góry wyznacza, niekoniecznie najlepszy, kierunek rozwoju. Zakwestionowanie wcześniej przytoczonych założeń pozwala uniknąć tego błędu.
Drugi często występujący błąd w dużych organizacjach to stosowanie tej samej strategii dla całej firmy i jej poszczególnych jednostek biznesowych, podczas gdy często z uwagi na charakter rynku, w jakim funkcjonują, wymagają one zupełnie innego podejścia. Inną strategię można przecież stosować do rozwoju ustabilizowanej działalności podstawowej biznesu (na przykład klasycznej bankowości, telefonii komórkowej), a inną dla dynamicznie rosnących, innowacyjnych linii biznesowych (na przykład płatności mobilne, linie biznesowe w obszarze e‑commerce).
Wyznaczenie kierunków strategicznych
Zakwestionowanie błędnych założeń i analiza najczęściej popełnianych błędów, które ograniczają osoby tworzące strategię, przygotowały zespół ZT Kruszwica do szerszego spojrzenia na wybór strategii rozwoju, otwierając go na nowe obszary potencjalnych kierunków wzrostu. W celu usystematyzowania podejścia zastosowano opracowaną przez A.T. Kearney koncepcję Szachownicy Strategii (The Strategy Chessboard), w której zawarto 16 najpopularniejszych modeli strategii wzrostu. Pogrupowanie modeli strategii wzrostu w zależności od aspiracji firmy i kontekstu rynkowego umożliwia systematyczne wybranie i ocenę potencjału wzrostu (zobacz ramkę Model Szachownicy Strategii).
Szachownica Strategii rozróżnia cztery zasadnicze zbiory strategii wzrostu – w zależności od dwóch parametrów: stopnia ambicji przedsiębiorstwa do kształtowania rynku oraz od stopnia przewidywalności rynku. W ramach każdej ćwiartki uplasowano kolejne cztery modele strategii wzrostu najlepiej pasujące do danych parametrów. W ten sposób zebrano i pogrupowano szesnaście różnych sposobów na wzrost firmy.
Jak odnaleźć stabilną ścieżkę wzrostu
Firmy mogą przyjąć jedną ambicję strategiczną dla wszystkich rynków, na których działają, lub różnicować je w zależności od wcześniej wspomnianych kluczowych parametrów. Te cztery zasadnicze sposoby na wzrost firmy zostały zdefiniowane w następujący sposób:
**Pozycjonowanie i podbijanie. **Dostosuj się do wymagań przewidywalnego rynku i dzięki skrupulatnej analizie strategicznej wykorzystaj trendy lepiej niż konkurenci i określ optymalne dla siebie pozycjonowanie własnej oferty w swojej branży
Redefiniowanie branży. Stań się architektem branży – zmień jej strukturę i ograniczenia oraz zajmij w niej silną pozycję, na przykład rośnij poprzez fuzje i przejęcia.
Kreowanie branży od nowa. Wykorzystaj niepewność w branży, żeby ukształtować rynek, opracuj preferowaną wizję branży (nowe propozycje wartości, technologie, zdolności), poprowadź branżę w pożądanym kierunku.
Planowanie scenariuszowe oraz elastyczność strategiczna. Skup się na ciągłej nauce i przygotowywaniu się na różne możliwe sytuacje, zadbaj o zdolność szybkiego dostosowywania się do zmiennego środowiska.
Koncepcja Szachownicy Strategii pozwala przyjąć szerokie spojrzenie oraz zdecydować już na samym początku, która grupa strategii wzrostu najbardziej pasuje do przedsiębiorstwa, oraz uniknąć niepotrzebnych szczegółowych analiz, zanim zdefiniuje się priorytety i aspiracje firmy w jej różnych obszarach działalności. W tym podejściu kluczowym staje się odpowiednie zdefiniowanie ambicji strategicznych firmy, czyli firmowego DNA. Pozwala ono uchwycić i uzgodnić poziom aspiracji, który często bywa niespójny na różnych szczeblach przedsiębiorstwa, a czasem też rozmija się z możliwościami lub charakterem firmy. Poszczególne elementy DNA oznaczają:
**D **jak Desire – czyli oczekiwania pracowników związane z kierunkiem rozwoju firmy i jej pozycji rynkowej w krótkim i dłuższym terminie;
N jak Needs – czyli potrzeby związane z niezbędnymi działaniami, które organizacja powinna przeprowadzić w związku z zaobserwowanymi trendami, szansami i zagrożeniami rynkowymi;
A jak Abilities– czyli możliwości wynikające nie tylko z posiadanych zasobów ludzkich, finansowych i produkcyjnych, ale również miękkich umiejętności i wiedzy istniejącej w ramach firmy.
Przy określaniu spójnego DNA Kruszwicy przeprowadzono wywiady na poziomie lokalnego i centralnego zarządu firmy, następnie serię warsztatów z kierownictwem średniego szczebla wszystkich kluczowych działów, z przedstawicielami zarządu, rady nadzorczej oraz z ekspertami rynkowymi spoza organizacji. Pozwoliło to nie tylko zaangażować całą firmę we wspólną dyskusję nad esencją i aspiracją firmy (jej DNA), ale też pozwoliło wygenerować szereg wstępnych pomysłów na wzrost. Mimo zdyscyplinowanego procesu ustalenie DNA ZT Kruszwicy nie było proste, gdyż na całym świecie Bunge działa według wielu różnych modeli biznesowych. Okazało się, że firma jest z jednej strony blisko ziemi, rolników, produktów rolnych, jak też doskonale rozumie rynek konsumencki zarówno w obszarze B2B, jak i B2C. Jednocześnie dostrzeżono, że w przeciwieństwie do niektórych głównych konkurentów firma specjalizuje się raczej w produktach o relatywnie niskim stopniu przetworzenia. Po kilku iteracjach zdefiniowano ostatecznie DNA Bunge w Polsce, które oparto przede wszystkim na potrzebie czerpania ze swoich korzeni, tj. „bliskości do ziemi”, unikania rynków silnie uzależnionych od regulacji, przy jednoczesnym wykorzystaniu przewag konkurencyjnych, m.in. umiejętności pozyskania i handlowania surowcami, posiadania zintegrowanego łańcucha wartości i wzmacniania pozycji na styku z odbiorcą docelowym (zarówno w segmencie B2B, jak i B2C).
Jak odnaleźć stabilną ścieżkę wzrostu
Jak odnaleźć stabilną ścieżkę wzrostu
Opracowanie listy pomysłów na wzrost
Przy generowaniu kolejnych pomysłów na rozwój firmy A.T. Kearney zastosowało równolegle tzw. analizę rynków przyległych (zobacz ramkę Generowanie pomysłów na podstawie modelu rynków przyległych). W ten sposób przeanalizowano wszystkie istniejące rynki w całym łańcuchu wartości Bunge. I tak, ocenie poddano rynki dostawców i surowców (na przykład oceniano potencjał rynków znajdujących się na styku spółki i rolników czy też rynku towarowego zbóż i rzepaku w Polsce). Następnie analizowano kolejne etapy łańcucha wartości, począwszy od przetwórstwa rzepaku, jego rafinacji, wykorzystania produktów i półproduktów procesu przetwórstwa, ich konfekcjonowania, transportowania, budowania marek, a także dystrybucji pośredniej i bezpośredniej produktów końcowych, jak również rynków produktów bardziej przetworzonych, gdzie półproduktami są oleje i margaryny. Ostatecznie oceniono potencjał rynków związanych z potrzebami kluczowych klientów, jak i rynki produktów substytucyjnych i komplementarnych dla produktów spółki. Dzięki tej analizie liczba pomysłów na wzrost sięgnęła prawie 100. Nie odrzucano od razu pomysłów, pierwszy etap miał służyć zebraniu idei i dopiero drugi etap miał posłużyć usystematyzowanej eliminacji. W związku z tym pojawiały się pomysły bardzo bliskie bieżącej działalności spółki (na przykład produkty w obszarze smarowania pieczywa), ale także bardzo odległe obszary biznesowe, jak produkcja rolna lub też dystrybucja energii elektrycznej.
Analiza atrakcyjności pomysłów
W kolejnym etapie projektu przeanalizowano 100 pomysłów i pozostawiono około 50 konkretnych sposobów na wzrost. W pierwszej kolejności odrzucono projekty, które związane były z barierami czy ryzykiem regulacyjnym. Z tych przyczyn odpadły projekty związane np. z sektorem biopaliw. Każda z koncepcji została poddana szczegółowej analizie pod względem atrakcyjności rynku oraz dopasowania strategicznego względem obecnej działalności grupy Bunge.
Jak odnaleźć stabilną ścieżkę wzrostu
Atrakcyjność rynku wymagała: określenia wielkości rynku, zidentyfikowania kluczowych trendów wpływających na dynamikę przyszłego wzrostu i przewidywalność rynku, oceny poziomów możliwej do osiągnięcia rentowności, otoczenia i siły konkurencji, jak i również szans i zagrożeń regulacyjnych.
Jednocześnie oceniano też dopasowanie strategiczne pomysłów, które bazowało nie tylko na obecnej strategii grupy Bunge, ale przede wszystkim na zdefiniowanym wcześniej DNA spółki i spójnej wizji w zakresie imperatywów strategicznych definiujących kierunek strategicznego wzrostu spółki. Ocena jakościowa rynków uwzględniała również potencjalne synergie wynikające z twardych (produkcja, logistyka, źródła dostaw), jak i miękkich aktywów spółki (pozycja rynkowa, postrzeganie, know‑how, zintegrowany łańcuch wartości). Z przyczyn regulacyjnych i operacyjnych odrzucono, wstępnie oceniany jako bardzo atrakcyjny, projekt UFO (utilised food oil), polegający na odzysku i dalszym wykorzystaniu oleju stosowanegow gastronomii i w gospodarstwach domowych. Również pomysły hodowli rybnych i zwierzęcych znalazły się daleko poza obszarami strategicznymi firmy. Wśród kryteriów poddanych analizie było także potencjalne ryzyko dla biznesu podstawowego grupy Bunge, np. obecnie zdrowe, funkcjonalne i naturalne postrzeganie produktów spółki wymagało spójnego charakteru produktów w potencjalnych nowych obszarach wzrostu.
Połączenie ilościowych i jakościowych filtrów pozwoliło na określenie istotności zidentyfikowanych koncepcji wzrostu i zdefiniowanie krótkiej listydziesięciu opcji. Na tej krótkiej liście znalazły się propozycje dotyczące rynku polskiego i branży spożywczej, w szczególności produktów o niskim poziomie przetworzenia, gdyż ZT Kruszwica są kojarzone i dobrze postrzegane właśnie w tym sektorze i w konsekwencji właśnie ten obszar był najbliższy DNA firmy. Po tak ostrym odsiewie dalsza analiza krótkiej listy opcji wzrostu polegała przede wszystkim na określeniu atrakcyjności finansowej projektu w postaci oczekiwanej stopy NPV (zdyskontowanejwartości oczekiwanych przepływów pieniężnych) oraz zwrotu z inwestycji (mierzonej wskaźnikiem RONA – zwrotu z aktywów netto), a następnie określeniu możliwości i realności wdrożenia. Ocena atrakcyjności finansowej potencjalnych nowych biznesów wymagała określenia: szczegółowej prognozy rynku, oczekiwanego udziału rynkowego Kruszwicy (w zależności od możliwego sposobu wejścia) oraz oczekiwanego poziomu kosztów operacyjnych i synergii kosztowych z działalnością podstawową spółki. Oszacowanie możliwości wdrożenia bazowało na jakościowej ocenie bliskości potencjalnego rynku do działalności podstawowej spółki i związanego z tym ryzyka biznesowego, ocenie możliwości przełamania kluczowych barier lub wykorzystania czynników sukcesu charakterystycznych dla każdego z analizowanych rynków. Analizowano też przewidywane czynniki ryzyka i zweryfikowano realność poszczególnych metod wejścia na analizowany rynek – na przykład czy istnieją firmy, które mogą stanowić atrakcyjny cel dla przejęcia.
Efektem końcowym projektu było zdefiniowanie czterech strategicznych rynków wzrostu dla ZT Kruszwica oraz optymalnych sposobów wejścia na nie. Propozycje objęły dwa zestawy rekomendacji – pierwszym z nich był obszar „ciężki”, czyli aktywny inwestycyjnie i skupiał się na dużych inwestycjach, które będą wymagały akceptacji akcjonariuszy. Drugi obszar rekomendacji obejmował szereg działań o mniejszym ciężarze inwestycyjnym, w tym wchodzenie w nowe produkty na obecnych rynkach pozostających w obrębie kompetencji zarządu firmy.
Proponowane cztery kierunki strategiczne wzrostu były owocem uzgodnionego DNA firmy oraz skoncentrowanego wysiłku analitycznego zespołu projektowego. W rezultacie spojrzenie na poszczególne rynki z perspektywy Szachownicy Strategii pozwoliło jasno sprecyzować ambicje strategiczne Bunge względem tych rynków oraz sposób potencjalnego wejścia na nie w celu realizacji strategii (zobacz ramkę Przykładowa analiza ambicji strategicznych firmy z perspektywy Szachownicy Strategii).
Bezpośrednio po zakończeniu projektu rozpoczęto prace mające na celu realizację rekomendacji wypracowanych w projekcie, w tym wejście na nowe rynki. Firma rozpoczęła od aktywności na rynku produktów do smarowania i efektem tych działań jest już wprowadzenie na rynek Finuu – masła fińskiego wzbogaconego zdrowymi olejami z rzepaku i lnianki – oraz Naturimy – margaryny o wysokiej zawartości oleju bez żadnych sztucznych substancji. Produkty te w pełni współgrają z DNA Kruszwicy i postrzeganiem firmy jako dostawcy zdrowych produktów spożywczych. Firma planuje kolejne kroki i ma zielone światło od akcjonariuszy, gdyż projekt spowodował, że właściciele bez obaw patrzą na kreatywne kroki zarządu firmy, które nie tylko zwiększają portfel produktów, ale też wprowadzają firmę w nowe obszary. Otworzyło to drogę do systemowego zwiększenia innowacyjności przedsiębiorstwa, a jest to niezbędne, by w dłuższym terminie podjąć próby nowego wykreowania docelowych branż.
Wyniki projektu zostały zaprezentowane kierownictwu grupy Bunge w Europie, gdzie spotkały się z dużym uznaniem. Pośrednio projekt grupy Bunge w Polsce przyczynił się do uruchomienia analogicznego procesu planowania strategicznego dla całego biznesu Bunge w Europie i Afryce.
