Streszczenie: Artykuł analizuje skuteczność lean management i strategii just-in-time (JIT) w warunkach niepewności, takich jak pandemia czy zakłócenia łańcuchów dostaw. Podkreśla, że choć JIT może zwiększać podatność na ryzyko w niestabilnym otoczeniu, to nie jest główną przyczyną problemów logistycznych. Zamiast porzucać te metody, autorzy sugerują ich adaptację poprzez zwiększenie elastyczności, dywersyfikację dostawców oraz integrację z nowymi technologiami, takimi jak automatyzacja procesów. Wskazują również na znaczenie kultury organizacyjnej opartej na ciągłym doskonaleniu i zaangażowaniu pracowników w identyfikację oraz eliminację marnotrawstwa. Artykuł konkluduje, że odpowiednio dostosowane podejście lean i JIT może nadal przynosić korzyści nawet w trudnych czasach.
Nazbyt często reakcją biznesu na niepewne czasy jest nicnierobienie, czyli „czekanie i obserwowanie”. Niestety takie podejście oznacza, że biznes nie jest przygotowany na nadchodzące zmiany. Zdecydowanie lepszym rozwiązaniem jest wykonanie proaktywnych kroków, zmierzających do uzbrojenia firmy w elastyczność, pozwalającą na szybkie reagowania na nieprzewidywalne zdarzenia. Oto, czego uczy nas podejście lean management.
Niepewność to według wielu ekspertów najgorsze, co może spotkać biznes. Nie można bowiem przyjąć za pewnik żadnego z dostępnych rozwiązań. Niektórzy decydują się nie wprowadzać żadnych działań, czekając na jakikolwiek sygnał o stabilizacji. Inni gromadzą zapasy, a jeszcze inni wybierają wręcz odwrotne rozwiązanie – reagowania na bieżąco na poszczególne sygnały. Do zalecanych rozwiązań zalicza się w tej sytuacji koncepcja „szczupłego zarządzania”, która swoimi korzeniami sięga do Japonii lat 80. Chociaż wiele z jej założeń może okazać się trafne, warto pamiętać, że czasy się zmieniły, a warunki gospodarcze podlegają ciągłej ewolucji. W związku z tym nawet do strategii opartej na elastyczności warto podejść z odrobiną dystansu i dostosować ją do wszystkich zmiennych. Jak właściwie zaimplementować lean management, ze szczególnym uwzględnieniem just-in-time, w realiach niepewności gospodarczej, żeby na tym skorzystać z jednoczesną redukcją ryzyka?
Jak zmienił się lean management?
„Uszczuplenie” zarządzania to idea, która powstała w koncernie motoryzacyjnym Toyota jako system zarządzania produkcją. W myśl japońskiej filozofii Kaizen, stawiał na ciągłe samodoskonalenie poprzez ograniczanie marnotrawstwa zasobów oraz zwiększanie efektywności wykorzystywanych środków, aby osiągnąć maksimum wydajności. Czasy jednak się zmieniają, a tym samym strategie zarządzania podlegają ciągłym modyfikacjom. Lean management stawia jednak na elastyczność na wszystkich szczeblach organizacji, co znajduje szczególne zastosowanie w dzisiejszych, dynamicznie zmieniających się czasach, również w obliczu ciągłej niepewności gospodarczej.
Warto jednak wziąć pod uwagę, jakie elementy działają tutaj na korzyść, a w jakich obszarach należałoby uwzględnić większą stabilność i przygotowanie. a także inwestowanie w kompetencje jej członków. Chociaż oryginalnie koncepcja ta dotyczyła przede wszystkim produkcji, jej zakres rozciągnął się również na inne obszary. Być może obecnie niszą, w której znajduje największe zastosowanie, jest ogólna elastyczność myślenia w stosunku do strategii. Warto wziąć w tym zakresie pod uwagę fakt, że lean management należy przede wszystkim rozumieć jako powtarzający się proces samodoskonalenia organizacji, podobny pod wieloma względami do koncepcji organizacji uczącej się, postulowanej przez Petera Senge’a w latach 90. A niektóre kwestie, takie jak stała potrzeba rozwoju, są w biznesie ponadczasowe.
Kryzys może stanowić unikatową szansę na zwiększenie efektywności wewnętrznej i ergonomii w przedsiębiorstwie
Momenty kryzysu i związane z nimi chwilowe spadki popytu na produkty przedsiębiorstwa to doskonały czas na zastanowienie się nad ergonomią i organizacją przestrzeni produkcyjnej oraz magazynowej. Zamiast bezczynnie przyglądać się sytuacji, należy zidentyfikować potencjalnie nieefektywne ułożenia i niepotrzebne elementy. Wewnątrz fabryki, bądź w elementach łańcucha logistycznego, można wdrożyć rozwiązania oparte o technikę just-in-time polegającą na ograniczaniu do minimum składowania zapasów półproduktów oraz gotowych towarów. Nie są one „pchane” przez poprzednie ogniwa w dół łańcucha dostaw, lecz „zaciągane”, gdy występuje na nie potrzeba. W rezultacie, firma nie ponosi kosztów dodatkowych zamówień, przechowywania, a także nadprodukcji danych towarów. „Wyszczuplony” layout fabryki może odblokować w niej aż do 30% miejsca. To z kolei będzie na wagę złota, gdy zamówienia znowu ruszą. Momenty zmniejszonej aktywności rynkowej to także doskonały czas na ustalenie modelu wdrażania nowych strategii w przedsiębiorstwie.
Zobacz także: Ruch kontenerowy pomiędzy Chinami i USA się załamuje. Co to oznacza dla polskich przedsiębiorców?
We współczesnym środowisku pracy, zwiększenie efektywności nie musi wymagać dużych nakładów kapitałowych
Stopniowe zwiększanie efektywności poprzez racjonalizację procesów może okazać się bardzo skuteczne w przypadku produkcji na skalę masową. W takiej sytuacji, korzyści i oszczędności działają niczym procent składany. Oszczędzone pieniądze oraz czas pracy mogą posłużyć do dalszego usprawniania procesu produkcji. Całkowity efekt może być znacznie większy od ich sumy. Do sztandarowych przykładów należą działania zwiększające efektywność wykorzystywania istniejącego oprzyrządowania bez potrzeby znaczących inwestycji kapitałowych. Według ekspertów TXM Lean Solutions, w większości przedsiębiorstw produkcyjnych, stopień sprawności kapitału fizycznego jest relatywnie niski. Skupienie się na prawidłowym utrzymaniu maszyn i dostrojeniu ich do odpowiedniego procesu produkcyjnego może znacząco podwyższyć wydajność przedsiębiorstwa. Takie działania powinny obejmować również specjalistyczne szkolenia Przykładowo, zwiększenie średniej produktywności OEE (Overall Equipment Effectivness) z 40% do 50% oznacza wzrost zdolności produkcyjnych przedsiębiorstwa o aż jedną czwartą.
Kanban i pięć zasad lean management
Metodologia lean management wypracowała poszczególne narzędzia, które pomagają w jej wprowadzaniu. Kanban to wywodząca się z Japonii metoda zarządzania pracą, która polega na wizualizacji zadań na tablicy podzielonej na kolumny odzwierciedlające etapy procesu. Na przykład: „Do zrobienia”, „W trakcie” i „Zrobione”. Chociaż samo rozwiązanie może wydawać się banalnie proste, pozwala zwiększyć przejrzystość pracy, usprawnić przepływ i ograniczyć liczbę zadań realizowanych jednocześnie. W dzisiejszych czasach istnieją wyspecjalizowane programy działające w tej metodologii, które można połączyć z narzędziami do automatyzacji przepływu pracy (workflow automation).
Równie ważne jak praktyczne narzędzia są teoretyczne podwaliny takiego sposobu myślenia o firmie. Koncepcja lean management kształtuje się wokół pięciu głównych zasad:
- Wartość określa się z perspektywy końcowego użytkownika.
- Należy zdefiniować łańcuch wartości dla każdego z produktów.
- Kolejne etapy dodawania wartości muszą być połączone, aby osiągnąć płynny przepływ produktu.
- Klienci powinni mieć możliwość uzyskania tego, czego oczekują.
- Zarządzanie musi być ukierunkowane na osiągnięcie perfekcji – wszystkie działania i użyte środki powinny dodawać wartościowe elementy do procesu.
Określenie poszczególnych łańcuchów wartości wewnątrz firmy pozwala na ich późniejszą optymalizację. Ostatecznym celem nie jest samo zmniejszanie kosztów, lecz dostarczenie więcej wartości dla końcowych użytkowników produktów.
Strategia lean management sprawdza się w niepewnych czasach – jak przygotować się do jej wdrożenia?
Według tej metodologii, do szybkiego reagowania na zmiany w momentach kryzysowych jest potrzebne zaangażowanie wszystkich działów organizacji. Eksperci proponują oparcie systemu reagowania o tak zwane „Strategie A3”, czyli opisy działań, które mieszczą się na arkuszach tego rozmiaru. Ograniczone miejsce sprzyja temu, żeby zawarte polecenia były zwięzłe i konkretne. Przedsiębiorstwa powinny utworzyć systemy, w których strategia A3 utworzona na szczycie organizacji służy jako podstawa do podobnych dokumentów w każdym z działów. Przećwiczenie procesu szybkiej reorientacji i zmian pozwala na większą elastyczność i sprawniejsze reagowanie. To z kolei jest bezcenne w dynamicznie się zmieniającym i niepewnym środowisku. Zwłaszcza programy racjonalizacji i redukcji kosztów bardzo często nie osiągają zamierzonych skutków, gdyż są wdrażane jedynie przez wyższe szczeble organizacji. Aby osiągnąć sukces, liderzy muszą dokonać prawdziwej transformacji organizacyjnej. Sprawiając, żeby każdy pracownik czuł się zaangażowany w przedsiębiorstwo i jego misję. Przywództwo powinno okazywać uznanie i premiować pozytywne inicjatywy na wszystkich szczeblach organizacji.
Wyzwania związane z wdrażaniem i jak im podołać?
Należy jednak pamiętać także o kosztach. Stopniowa racjonalizacja procesów produkcyjnych wymaga znaczących nakładów finansowych oraz czasu ze strony kadry zarządczej. W niektórych sytuacjach bardziej efektywne może okazać się podejście skokowe (leapfrogging). Czasem modernizacja technologiczna całych linii produkcyjnych, będzie bardziej opłacalna od stopniowego rozwoju tych istniejących. Kolejnym problematycznym elementem może okazać się wprowadzenie podejścia szczupłego zarządzania do kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa.
Szczególnie w początkowych etapach, pracownicy i menedżerowie mogą stawiać opór przed stopniowym ograniczaniem marnotrawstwa, czy zmniejszaniem ilości defektów produktów. Jest to naturalne. Wiele osób może potraktować je jako oznakę niezadowolenia z dotychczasowej jakości pracy i kojarzyć takie działania z brutalnymi cięciami personalnymi.
W takich sytuacjach, liderzy powinni jasno komunikować, że ich decyzje nie są zagrożeniem dla pracowników. Wręcz przeciwnie, zakładają wspieranie ich rozwoju i zaangażowania w doskonalenie organizacji. Liderzy muszą rozróżniać celowe wyszczuplanie w ramach przemyślanej koncepcji od prostego cięcia i redukcji kosztów, która może negatywnie się odbić na kompetencjach organizacji i jakości produktu. Należy przy tym pamiętać, że wdrażanie zasad lean management nie zawsze będzie dostosowane do wszystkich branż lub etapów funkcjonowania przedsiębiorstwa. Przywództwo organizacji powinno przygotować jasną wizję dotyczącą tego, jakie elementy i dlaczego zamierzają wprowadzać.
Czy lean management i just-in time – efektywność, czy ryzyko?
Aż do 2020 roku, wydawało się, że koncern Toyota opracował metodę just-in-time do perfekcji. Niektóre dostawy w fabrykach były wyliczone z dokładnością co do godziny. Taki system doskonale działał w przewidywalnych i stabilnych warunkach. Ze względu na swoją efektywność został przyjęty przez wiele przedsiębiorstw przemysłowych na całym świecie. Jednakże okazał się też niezwykle podatny na trudności w momencie zaburzeń w globalnych łańcuchach dostaw. Gdy w 2020 r. nastała globalna pandemia Covid-19, nawet Toyota porzuciła swoje autorskie podejście.
Just-in-time i szersze praktyki lean management były wielokrotnie obwiniane przez dziennikarzy i badaczy o spowodowanie kryzysu w łańcuchu dostaw po pandemii. Jednak prof. Gad Allona z Wharton Business School nie podziela opinii, że samo podejście do „wyszczuplania” organizacji musi wpływać negatywnie na jej odporność. Wręcz przeciwnie, zwiększanie efektywności i ograniczanie strat wpływają korzystnie na organizacje. W mniej stabilnych warunkach kluczowe jest odnalezienie odpowiedniego balansu i zachowanie rezerw na kluczowych etapach produkcji.
M. Sodhi i S. Choy na łamach Harvard Business Review podkreślają, że nawet w bardziej niepewnych czasach nie należy rezygnować z całości dobrodziejstw techniki just-in-time. Zamiast tego, proponują przyjęcie bardziej zniuansowanego podejścia polegającego na zmapowaniu łańcucha dostaw celem identyfikacji segmentów, które mogą operować na tej zasadzie. Pomiędzy nimi należy zachowywać pewien poziom zapasów jako bufory na wypadek nieprzewidzianych zdarzeń. Wdrożenie nowoczesnych narzędzi technologicznych korzystających z technologii takich jak IoT (Internet rzeczy) lub AI pozwoli na lepszą kontrolę i dokładniejsze przewidywanie zapotrzebowania. Wreszcie, bardzo ważną rolę odgrywa relacja z dostawcami i wzajemne zaufanie. Bliska współpraca pozwala liczyć na nich nawet w kryzysowej sytuacji.
