Jacek Siwicki: Większość przejęć firm nie daje oczekiwanych rezultatów

Dylemat, przed którym stanęli menedżerowie i udziałowcy TomLabu, jest często spotykany w firmach z portfela funduszy private equity, gdzie akcjonariusz finansowy poszukuje sposobów na relatywnie szybkie zwiększanie wartości spółki. Okazuje się wówczas, że najlepszą metodą na zwiększanie wartości firmy jest jej wychodzenie poza rynek krajowy.

Dynamiczna ekspansja zagraniczna coraz rzadziej może się odbywać w klasycznej sekwencji: rozpoznanie rynku, dobór i pozyskanie partnera handlowego, pierwszy kontrakt i dostawa, budowa wzajemnego zaufania i stopniowe zwiększanie skali eksportu, realizowanego z siedziby w Polsce. Takie podejście, choć najbardziej tradycyjne, najmniej kosztowne i najbezpieczniejsze, jest jednak zbyt czasochłonne i rzadko kiedy daje pożądaną skalę wzrostu przychodów, choć może być najbardziej wskazane dla małych firm. Dlatego najbardziej ekspansywni stają przed wyzwaniem: budować czy kupować?

Budowanie obecności na nowych rynkach przez otwarcie przedstawicielstwa czy spółki zależnej, zatrudnianie ludzi i tworzenie sieci sprzedaży wydaje się bezpieczniejszą formułą rozwoju. Niewątpliwą zaletą jest to, że można wszystko urządzić „po swojemu”: dobrać ludzi, przeszkolić ich w firmie macierzystej i sterować tempem i skalą rozwoju, w tym wydatków finansowych, w zależności od sytuacji na rynku. Ta metoda pozwala stopniowo wchodzić na rynki zagraniczne z marką, produktem lub usługą, które są na tych rynkach stosunkowo słabo rozpoznawalne lub zupełnie nieznane, dostosowując tempo ekspansji i rozmiary nakładów finansowych do osiąganych sukcesów lub ich braku. Wadą jest oczywiście nieuchronny upływ czasu. Na niektórych rynkach rafy pojawią się już przy okazji rejestracji działalności czy pozyskania finansowania z lokalnego banku. Po drodze okaże się też, że robienie „po swojemu” może oznaczać powielanie niedoskonałych rozwiązań na obcym rynku, w dodatku z nowymi ludźmi, którzy nie mówią w naszym języku, nie znają naszego stylu pracy i preferowanego przez nas sposobu prowadzenia biznesu. Jest to jednak rozwiązanie częściej wybierane, zwłaszcza że niewielu przedsiębiorców i menedżerów ma doświadczenie w przejmowaniu firm zagranicznych i nie zawsze ma ochotę uczyć się tego na własnej skórze.

Kupowanie firm to niewątpliwie wyższa szkoła jazdy, szczególnie na obcym rynku. Oznacza ono najczęściej konieczność poniesienia znacznie wyższych jednorazowych nakładów finansowych w porównaniu z budowaniem, a także znacznie wyższy poziom podejmowanego ryzyka. Nawet najbardziej doświadczeni w transakcjach przejmowania firm muszą podejmować decyzje, opierając się na dostępie do ograniczonej ilości informacji w ograniczonym czasie, często działając pod presją innych potencjalnych nabywców i starając się wynegocjować jak najkorzystniejsze warunki, które sprzedający nie zawsze jest skłonny zaakceptować. W obecnych warunkach rynkowych za przejmowaną firmę trzeba zazwyczaj zapłacić od kilku do kilkunastu razy EBITDA, co zawsze oznacza bardzo istotny wydatek dla przejmującego. Okazuje się również, że nie jest to proces błyskawiczny. Znalezienie właściwego celu transakcji, przekonanie jego właścicieli do sprzedaży, proces rozpoznania inwestycyjnego oraz negocjacje mogą zająć 6–18 miesięcy albo i dłużej.

Podpisanie transakcji to dopiero początek, bo czeka nas jeszcze żmudny proces integracji z żywym, działającym na bieżąco organizmem, którego menedżerowie niekoniecznie muszą być zachwyceni rozwojem wydarzeń. Dlatego też nad całością przedsięwzięcia jak złowrogie fatum wisi cytowana również w HBRP statystyka, zgodnie z którą większość przejęć firm nie daje oczekiwanych rezultatów. Decydując się na przejmowanie firm, warto pamiętać cytat z kabaretowego skeczu o hydrauliku („praw fizyki pan nie zmienisz i nie bądź pan głąb!”) i liczyć się z tym, że w większości przypadków z zasady nie powinno się udać.

Rzeczywistość bywa jeszcze bardziej skomplikowana od tego uproszczonego wyboru jednej z dwu ścieżek. Przypomina mi to dylemat, przed jakim kilka lat temu stanęliśmy w Zelmerze. Po analizie alternatywnych kierunków ekspansji eksportowej okazało się, że mamy do wyboru względnie szybko kupić firmę z niezłą pozycją na mniej istotnym rynku czeskim i słowackim (na których byliśmy już obecni dzięki swojej spółce zależnej) lub otwierać przedstawicielstwa na kluczowych, dynamicznie rosnących rynkach Rosji i Ukrainy, gdzie po prostu nie było czego kupować. Paradoksalnie kupno firmy działającej na mniejszym rynku i znajdującej się w nie najlepszej sytuacji finansowej było znacznie tańsze niż budowanie sieci sprzedaży na dwu dużych rynkach, wymagających znacznej skali działalności i dużych nakładów na marketing, żeby budować pozycję stosunkowo nieznanej marki. Nie mogąc i nie chcąc łapać obu okazji naraz – bo nie wystarczyłoby nam środków i ludzi – postanowiliśmy jednak skoncentrować się na rynkach kluczowych. Z perspektywy późniejszego rozwoju wydarzeń wiemy, że była to decyzja ze wszech miar właściwa. Ale jak mawiają Amerykanie: „w poniedziałek każdy wie, w jaki sposób trzeba było wygrać niedzielny mecz”.

Dlatego też uważam, że nie ma jedynie słusznego rozwiązania problemu wyboru sposobu ekspansji zagranicznej. W zależności od indywidualnego przypadku obydwie drogi mogą być atrakcyjne. Warto również pamiętać, że są to typowe „dylematy bogatego”, tak jak w hipotetycznym studium przypadku TomLabu, dysponującego wsparciem finansowym i transakcyjnym doświadczeniem funduszu private equity. Tym menedżerom, którzy nie mają środków na przejęcia lub na otwieranie „zamorskiego” przedstawicielstwa, pozostaje trudna droga rozwoju przez klasyczną współpracę z kontrahentem zagranicznym – której też nie ma powodu się wstydzić.

Ten tekst jest komentarzem. Przeczytaj tekst główny »

Ekspansja zagraniczna: lepsze przejęcie czy budowa od podstaw? 

Strategia

|

Fuzje i przejęcia

,

Zarządzanie przedsiębiorstwem

Jakub Baran PL

Wiele polskich firm, które powstały po przemianach gospodarczych, osiągnęło już taki etap rozwoju, na którym rodzimy rynek okazuje się zbyt mały, by zapewnić im dalszy wzrost.