Zdolność do innowacji jest kojarzona z umiejętnością wprowadzania na rynek nowych produktów lub usług. Jednak dziś, gdy skopiować można prawie wszystko, przewaga uzyskana dzięki funkcjonalności czy rozwiązaniom technicznym nie trwa długo. Dlatego firmy powinny myśleć o innowacyjności modeli biznesowych, które dzięki unikalności zapewnią im trwałą przewagę rynkową. O tym, czy polskie przedsiębiorstwa potrafią sobie radzić z tym wyzwaniem, rozmawiają uczestnicy debaty redakcyjnej HBRP.
Innowacja w modelu biznesowym
Paweł Kubisiak: Znamy wiele przykładów firm odnoszących zwycięstwa dzięki innowacyjności, rozumianej najczęściej jako umiejętność wprowadzania do sprzedaży coraz to nowszych produktów czy usług. Jednak według badań prowadzonych m.in. przez IBM oraz Economist Intelligence Unit, ponad połowa menedżerów jest zdania, iż innowacje w zakresie modelu biznesowego będą miały w nadchodzących latach większe znaczenie dla osiągnięcia sukcesu niż tworzenie nowych produktów lub usług. I właśnie takie podejście może okazać się szansą dla polskich firm, które coraz częściej myślą o podboju zagranicznych rynków, a równocześnie stopniowo tracą swój dotychczasowy atut – przewagę kosztową. Dlatego szczególnego znaczenia dla polskich firm nabiera dziś pytanie: jak wejść na zupełnie nowe drogi rozwoju, które nie będą prostym rozszerzeniem dotychczasowych działań?
Grzegorz Bors: Odpowiedzi na to pytanie dostarcza branża telekomunikacyjna, która w ostatnich latach przeszła olbrzymie zmiany. Do końca minionego wieku sektor bardzo intensywnie rósł, następnie przez kilka lat utrzymywał się na tym samym poziomie, by pod koniec pierwszej dekady obecnego stulecia pogrążyć się w stagnacji i stanąć przed widmem spadku. Wówczas, wraz z innymi menedżerami ówczesnej Ery (w połowie 2011 roku operator zmienił nazwę na T‑Mobile), zorientowaliśmy się, że koncentracja na dotychczasowym biznesie nie wystarczy do zapewnienia firmie długofalowego wzrostu. W gronie zarządu podjęliśmy więc decyzję o poszukaniu nowych kierunków działań związanych z telekomunikacją, koncentrując się na kilku obszarach, takich jak: usługi finansowe, energetyka, telemedycyna czy monitorowanie pojazdów. Pierwszym wymiernym efektem tych poszukiwań stał się nasz sztandarowy produkt MyWallet, dzięki któremu weszliśmy w nowy model biznesowy obejmujący płatności mobilne.
Warto tu podkreślić, że jeszcze pięć lat temu taki krok dla branży telekomunikacyjnej byłby nie do pomyślenia. Nawet nie wyobrażaliśmy sobie, że można odejść od podstawowego biznesu, jakim były usługi głosowe. Jednak wszystko zmieniło się w momencie pojawienia się smartfonów, które umożliwiły przesyłanie danych. Wprowadzenie MyWallet zapoczątkowało zupełnie nową erę T‑Mobile i intensywniejsze poszukiwanie rozwiązań okołotelekomunikacyjnych. Było to możliwe, gdyż w naszej organizacji nie tylko dostrzegliśmy potrzebę szukania nowych modeli biznesowych, ale również mieliśmy odwagę i chęć do zmiany. O tym, że to dopiero początek zmian, najlepiej świadczy strategiczna współpraca T‑Mobile z Alior Bankiem, której efektem będzie powstanie zupełnie nowej marki zbudowanej na bazie wirtualnego banku Alior Sync i naszych rozwiązań telekomunikacyjnych.
Innowacja w modelu biznesowym
Marcin Groniewski: Rozwój technologii, mediów społecznościowych i urządzeń mobilnych silnie wpływa na zmiany w całym sektorze finansowym, co doskonale widać właśnie na polskim rynku, gdzie klienci są niezwykle otwarci na wszelkie nowinki technologiczne. Na rynku działa kilkadziesiąt banków i instytucji parabankowych. Ich oferty są często do siebie podobne, a klienci mogą je porównywać w czasie rzeczywistym i wymieniać się opiniami na ich temat. W takiej sytuacji banki zaczynają w swoich modelach biznesowych nie tylko stawiać klientów na pierwszym miejscu, ale wręcz angażować ich we współtworzenie unikalnej oferty, wykorzystując przy tym coraz efektywniej ogrom danych zebranych z mediów społecznościowych i docierając do klientów wielokanałowo. Dlatego tak ważne jest dziś nie tylko tworzenie nowoczesnych bankowych platform internetowych, ale i wprowadzanie rozwiązań mobilnych, gdyż klient chce mieć możliwość kontaktu z bankiem natychmiast i zarządzać swoim kontem w dowolnym miejscu o dowolnej porze. Mam tu na myśli nie tylko możliwość dokonywania płatności czy robienie zakupów, ale również bankowość inwestycyjną.
Innowacja w modelu biznesowym
Łukasz Kowalik: Żyjemy w czasach ultramobilności, codziennie pojawiają się nowe urządzenia, chociażby nowe modele tabletów, komputerów typu ultrabook, urządzeń 2 w 1 czy smartfonów, z zupełnie nowymi technologiami i funkcjami ułatwiającymi komunikację, rozrywkę i pracę. Rosnąca liczba urządzeń podłączonych do sieci tworzy coraz więcej możliwości biznesowych – zarówno w obszarach już znanych, np. związanych z upowszechnianiem zdalnych i elastycznych form pracy, jak i w zupełnie nowych, wcześniej niedostępnych. Z punktu widzenia firm i organizacji ważne jest znalezienie równowagi pomiędzy podstawowym – często bardzo dochodowym i świetnie prosperującym – biznesem a inwestycjami w innowacje. Intel jest firmą, w której tworzenie innowacji technologicznych i ciągłe zmiany są niejako zapisane w DNA. Pracuje u nas kilkuset antropologów, którzy stale badają, w jaki sposób ludzie na całym świecie korzystają z technologii. Codziennie szukają również inspiracji i nowych kierunków oraz sprawdzają, w jaki sposób technologia jest wykorzystywana w: pracy, zajęciach domowych, służbie zdrowia, edukacji, rozrywce, samochodach czy handlu i w jaki sposób możemy w tym obszarze zmienić nasze produkty, aby dostosować je do nowych oczekiwań i trendów oraz kreować zupełnie nowe możliwości. W rezultacie pojawiają się nie tylko nowe, coraz lepsze komputery i serwery, lecz setki innych urządzeń, jak chociażby inteligentne automaty do kawy rozpoznające cechy swoich klientów i dopasowujące swoją ofertę do konkretnej osoby. Najbliższa przyszłość – Internet rzeczy – przyniesie jeszcze większe możliwości.
Dariusz Mazurek: Znamy jednak sektory, które w ciągu ostatnich kilku lat uległy głębokim zmianom, a wraz z nimi i modele biznesowe przedsiębiorstw reprezentujących te sektory. Przykładem może być choćby branża dostarczania rozwiązań biznesowych i technologicznych, w której działa Capgemini. Jeszcze niedawno nasi główni klienci – firmy telekomunikacyjne, banki oraz przedsiębiorstwa energetyczne – kupowali od nas przede wszystkim usługi wdrożenia jakiegoś rozwiązania czy systemu dedykowanego do ich potrzeb. Dziś te same firmy są coraz częściej zainteresowane outsourcingiem. Słuchamy naszych klientów. W odpowiedzi na ich potrzeby zbudowaliśmy w Polsce centra outsourcingu procesów biznesowych i technologicznych. Oferujemy im usługi równolegle do usług wdrożeniowych, które jeszcze niedawno były naszym podstawowym biznesem. Idziemy coraz dalej. W odpowiedzi na zapotrzebowanie dużego francuskiego przedsiębiorstwa przygotowaliśmy w Polsce centrum kompetencyjne dla jednego z ich rozwiązań, począwszy od zatrudnienia i przeszkolenia ludzi, wyposażenia biur, aż po wdrożenie systemu obsługującego użytkowników końcowych na całym świecie. Obecnie prowadzimy prace związane z utrzymaniem tego systemu. Doskonale widać, jak długą drogę pokonaliśmy, odchodząc od naszych korzeni – od usług wdrożeniowych, poprzez outsourcing procesów, aż po współtworzenie części biznesów naszych klientów.
Innowacja w modelu biznesowym
Mark Johnson: Te przykłady pokazują, że polskie firmy mają nie tylko aspiracje do wzrostu, ale i prawidłowe podejście do przebudowy swojego biznesu. Firmy telekomunikacyjne, technologiczne i finansowe muszą dziś tworzyć nowe gałęzie biznesu, ponieważ wszystkie nowe pomysły nie zostaną zaspokojone wyłącznie poprzez działalność podstawową.
Innowacja w modelu biznesowym jest doskonałą odpowiedzią na szkodliwe zjawisko utowarowienia. To właśnie utowarowienie, obok zmian technologicznych i regulacyjnych, zmusza firmy do poszukiwania nowych obszarów wzrostu. Cały czas trzeba myśleć o nowych sposobach wychodzenia poza tradycyjny sposób tworzenia i dostarczania produktów i usług. Dobrym przykładem może być postępowanie producenta elektronarzędzi Hilti. Firma, działająca na silnie utowarowionym rynku, zadbała nie tylko o innowacje produktowe, ale też stworzyła system usługowy o charakterze flotowym, przeznaczony do zarządzania narzędziami, ich komponentami i serwisem. Takie rozwiązanie pozwala klientom na łatwą i szybką adaptację narzędzi do własnych, często bardzo różnorodnych, potrzeb. Menedżerowie Hilti nie tylko właściwie odpowiedzieli na oczekiwani klienta, ale też uczynili to we właściwym momencie, dzięki czemu firma odniosła duży sukces.
Paweł Kubisiak: Wynika z tego, że obok samej innowacji w modelu biznesowym niezwykle istotne jest wyczucie chwili i rozpoczęcie przebudowy, zanim firma znajdzie się na symbolicznej „krawędzi płonącej platformy”. Gdy okazuje się, że firma potrzebuje zmian w modelu biznesowym, potrzebna staje się inspiracja, która wskaże kierunek. Gdzie należy szukać nowych źródeł wzrostu?
Grzegorz Bors: Warto na samym początku zidentyfikować pierwsze symptomy wskazujące na to, że taka innowacja rzeczywiście jest niezbędna. T‑Mobile co roku przygotowuje plany pięcioletnie i ustala, kiedy nastąpi rozwój kluczowego i dodatkowych biznesów. Taki plan mobilizuje nas do obserwowania przychodów i marż. I gdy te wartości nie spełniają naszych oczekiwań, szukamy nowych rozwiązań. Posiłkujemy się przy tym często ekspertami w danej dziedzinie i doradcami, gdyż wychodzimy z założenia, że wchodzenie w nowe obszary biznesu zawsze wymaga określonych kompetencji i łatwiej je rozwijać w partnerstwie z ekspertami niż wewnątrz firmy. Kiedyś próbowaliśmy budować wszelkie kompetencje wewnątrz firmy i traciliśmy w ten sposób zbyt dużo czasu. Szybko zdaliśmy sobie sprawę, że w odpowiednich partnerstwach może to przebiegać o wiele sprawniej.
Doskonałym źródłem nowych rozwiązań są też start‑upy, których wiele pojawia się również w Polsce. Nasza firma kilka razy w roku bierze udział w przeglądzie takich start‑upów i szuka tam inspiracji. Ale chcemy też aktywnie pomagać w kreowaniu nowych kierunków, dlatego stworzyliśmy w Krakowie hub:raum, inkubator innowacji, który ma wspierać innowacyjne firmy z Europy Środkowo‑Wschodniej.
Marcin Groniewski: Dla sektora bankowego najlepszym źródłem inspiracji są klienci, którzy dzięki Internetowi i mediom społecznościowym są wysoce uświadomieni i bardzo szybko kontaktują się bankami, gdy należy coś poprawić w ofercie czy serwisie. Jednak musimy pamiętać, że klienci będą kierować się tym, co konkretnie dana instytucja im oferuje, i niekoniecznie będą chcieli zaproponować coś, co jest wartością dodaną, tylko skoncentrują się na tym, co dana instytucja robi źle i co można poprawić. Staramy się jednak i na to znaleźć rozwiązanie. Od 2008 roku w Banku Zachodnim WBK działa Bank Pomysłów. Jest to platforma crowdsourcingowa, która pomaga zbierać opinie klientów oraz informacje o ewentualnych błędach, jednak przede wszystkim jej zadaniem jest generowanie innowacji – zarówno w obszarze produktów i usług, jak i w sposobie funkcjonowania serwisów internetowych oraz ich użyteczności. Niegdyś to był pomysł wewnętrzny współpracowników, którzy sugerowali zmiany, natomiast od 2009 roku funkcjonuje w postaci portalu społecznościowego, gdzie klienci sami mogą proponować rozwiązania, które powinniśmy wdrożyć.
Innowacja w modelu biznesowym
Łukasz Kowalik: Zgadzam się z tym, że klienci sami z siebie zdecydowanie częściej koncentrują się na poprawianiu istniejących rozwiązań niż zgłaszaniu nowych. Warto tu zacytować Henry’ego Forda, który powiedział, że gdyby na początku swojej kariery zapytał ludzi, czego chcą, aby szybciej podróżować, usłyszałby, że szybszych koni. Warto zatem pamiętać, że zwłaszcza w branży najnowszych technologii ludzie często nie wiedzą, jakie są możliwości i trzeba im to pokazać. W znajdowaniu nowości bardzo pomagają wspomniane wcześniej badania antropologów oraz obserwowanie trendów globalnych, opisywanych i analizowanych przez naukowców na całym świecie. Dobrym przykładem takiego trendu jest świadomość ekologiczna, która znajduje odbicie niemal w każdej dziedzinie naszego życia, wprowadzając ogromne zmiany. Wystarczy spojrzeć na samochody na ulicach. Jeszcze kilkanaście lat temu na autach dominowały napisy Turbo, V6, a dzisiaj widzimy głównie Eco, Green itp. To samo dotyczy serwerów, gdzie zużycie energii jest jednym z najważniejszych parametrów i często ważnym powodem wymiany sprzętu na nowy. Inne trendy globalne to wzrost znaczenia technologii i sieci – Internetu – budowa kapitału społecznego oraz parytet płci – wzrost znaczenia kobiet w gospodarce. Z pewnością warto obserwować te trendy i zastanowić się, czy model biznesowy naszej organizacji jest w stanie dopasować się do bardzo szybko następujących zmian.
Innowacja w modelu biznesowym
Dariusz Mazurek: Cykl realizacyjny naszych projektów trwa wiele miesięcy. Prowadząc tak długotrwałe wdrożenia, staramy się równocześnie uważnie wsłuchiwać w potrzeby klientów, które często pod koniec projektu okazują się zupełnie inne niż na jego początku. Doskonałym źródłem inspiracji są też nasi partnerzy technologiczni, którzy podsuwają nam nowinki, bardzo przydatne do realizacji zamierzeń biznesowych naszych klientów.
Mark Johnson: Przy poszukiwaniu nowych pomysłów musimy pamiętać o tym, że nie każda nowa idea i związana z nią nawet rewolucyjna zmiana oferty wymaga wprowadzenia nowego modelu biznesowego. Wiele firm zaczyna od pomysłu na produkt i model biznesowy, a następnie szuka rynku, by go uplasować. Prawdziwy sukces polega jednak na odkryciu, jak zaspokoić potrzeby autentycznego klienta, który musi wykonać rzeczywiste zadanie. Dopiero gdy to odkryjemy, możemy opracować mocną propozycję wartości dla klienta, następnie określić formułę zysków, która pozwoli świadczyć wartość dla firmy, a na koniec porównać nowy model z istniejącym i wyznaczyć kierunki, w jakim ma on się rozwijać. Jedynie przy takim podejściu można właściwie ocenić, czy firmie rzeczywiście potrzebny jest nowy model biznesowy, by wykorzystać dostrzeżoną szansę. Czasami okazuje się, że obecny model jest rozwiązaniem wystarczającym. Nowy model biznesowy ma sens tylko wtedy, gdy jest on nowy nie tylko dla firmy, ale też choć trochę zmienia reguły gry w branży lub na rynku. W przeciwnym razie to tylko strata czasu i pieniędzy.
Paweł Kubisiak: Reprezentują panowie firmy globalne, które mają swoje lokalne oddziały w Polsce. Stosujecie modele, które docierają z centrali. Tymczasem według wszelkich rankingów polska gospodarka pod względem innowacyjności wypada bardzo słabo na tle świata i Europy. Czy w takich warunkach polskie firmy bądź oddziały międzynarodowych organizacji mogą być źródłem innowacji wykorzystywanych globalnie?
Łukasz Kowalik: Znam wiele innowacyjnych firm, zarówno polskich, jak i międzynarodowych, których produkty i usługi zdobywają rynek globalny. Sam Intel jest tu doskonałym przykładem. Jeden z największych ośrodków badawczo‑rozwojowych firmy znajduje się w Gdańsku i zatrudnia ponad tysiąc osób pracujących nad technologiami, które będą wykorzystywane globalnie. Patrząc na małe i średnie firmy, mam natomiast wrażenie, że w naszym regionie Europy przedsiębiorstwa z mniejszych krajów szybciej myślą o wejściu na rynek globalny niż polskie, często skupione początkowo na relatywnie dużym rynku lokalnym.
Grzegorz Bors: T‑Mobile działa na 13 rynkach w Europie, a wspominany MyWallet jest produktem, który wprowadziliśmy ponad rok temu na rynek polski. Byliśmy pierwszym krajem w grupie T‑Mobile i jednym z pierwszych operatorów, który wprowadził tę technologię, zapewniając na karcie SIM taki sam poziom bezpieczeństwa jak w przypadku płatności kartą kredytową. Wykorzystując wypracowane w Polsce innowacje stworzyliśmy centrum kompetencyjne dla innych krajów, a Czechy, Słowacja i Niemcy już poszły naszym śladem.
Dariusz Mazurek: My również jako polski oddział Capgemini mamy się czym pochwalić, gdyż eksportujemy do innych państw rozwiązanie, które niedawno wymyśliliśmy, zbudowaliśmy i opracowaliśmy dla Krajowej Izby Rozliczeniowej. Chodzi o Express ELIXIR umożliwiający realizację natychmiastowych płatności. Innym rozwiązaniem, które zostało wypracowane w Polsce i jest wykorzystywane za granicą, jest Capgemini B BPM, narzędzie zapewniające bankom możliwość bardzo szybkiego dostosowywania się i optymalizowania swoich procesów usługowych, back‑office i sprzedażowych. Udało nam się w jednej aplikacji połączyć około 500 procesów specyficznych dla działalności bankowej, co daje naszym klientom możliwość szybkiego zareagowania na zmieniającą się sytuację rynkową i wprowadzenie zmian w ciągu kilku miesięcy zamiast roku.
Marcin Groniewski: Gdy Santander przejął BZ WBK, od razu można było zauważyć, że stosujemy zupełnie odmienne sposoby docierania do klienta. Hiszpański bank koncentruje się na aktywnej sprzedaży uproszczonych produktów, podczas gdy my stosujemy inną segmentację klienta i dążymy do budowania z nim relacji. Gdy okazało się, że BZ WBK zapewnia ponad jedną trzecią dochodowości w segmencie transakcji walutowych w strukturach europejskich w grupie Santandera, centrala zaczęła głęboko analizować nasz przypadek i nie poddała nas tym samym pomysłom sprzedaży produktowej, jakie prowadzą u siebie.
Mark Johnson: Mamy wiele dowodów na to, że rynki rozwijające się były nie tylko źródłem wzrostu, ale niejednokrotnie również miejscem przełomowych innowacji. Dobrym przykładem jest Toyota, która w latach sześćdziesiątych ubiegłego wieku wprowadziła na rynek amerykański model Corona. Japonia była wówczas państwem rozwijającym się, a Corona (przemianowana później na Corollę) – prostym i tanim samochodem, który odniósł olbrzymi sukces na całym świecie. Ten model pokonał wiele amerykańskich oraz europejskich aut i stał się początkiem wielu innych innowacji. Mówiło się nawet o odwrotnych innowacjach, które pojawiały się na rynkach rozwijających się i przechodziły na rynki rozwinięte.
Uważam, że istnieje prawidłowość polegająca na tym, że w państwach rozwijających się ludzie są bardziej przedsiębiorczy, gdyż krępuje ich mniej zasad, wskaźników i ograniczeń. Nie zależy im na utrzymaniu status quo, tak jak w krajach rozwiniętych. To dla nich ogromna szansa, ponieważ budują nie tylko bogactwo kraju, ale również kreują procesy innowacyjne na skalę globalną.
