Idealny dostawca usług outsourcingowych

Firmy korzystające z outsourcingu tradycyjnie oczekują od dostawcy umiejętności efektywnego realizowania zleconego procesu biznesowego. Coraz częściej zwracają też uwagę na dodatkowe atuty partnera, dostrzegając we współpracy szansę na zwiększenie własnych kompetencji i rozwój biznesu.

Gdy rozważa się powody i spodziewane efekty stosowania outsourcingu, każda firma tradycyjnie już podaje jako najważniejszą przyczynę i kluczowy cel redukcję kosztów. Nic w tym dziwnego. Rozwój outsourcingu następował zawsze w czasie dekoniunktury, kiedy firmy skupiały większą uwagę na swoich wydatkach i po to, by je zmniejszyć, zlecały realizację procesów biznesowych na zewnątrz.

Choć redukcja kosztów jest wciąż najczęściej wymienianym celem outsourcingu, stopniowo zmienia się postrzeganie korzyści, jakie dzięki niemu przedsiębiorstwa spodziewają się osiągnąć. Porównajmy wyniki badań amerykańskiego Outsourcing Institute sprzed dziesięciu lat z najnowszymi badaniami rynku outsourcingowego (1). Nadal najczęściej wymienianym przez menedżerów powodem zatrudniania podwykonawców jest w obu sondażach zmniejszenie wydatków.

Jednak w badaniach z 2008 roku pojawiają się – i mają niemałe znaczenie – nowe elementy. Są to: wzrost kompetencji technologicznych firmy (56% wskazań), poprawienie oferty skierowanej do klienta (37%) czy wreszcie uzyskanie przewagi konkurencyjnej (27%). Tych aspektów outsourcingu menedżerowie nie dostrzegali jeszcze dziesięć lat temu.

Transformacyjna rola outsourcingu

Zmiana w postrzeganiu outsourcingu przez menedżerów świadczy o tym, że zaczynają oni myśleć o nim w nowy sposób – nie tylko jako o narzędziu do cięcia kosztów, ale również jako o rozwiązaniu otwierającym nowe możliwości. Przypatrzmy się sytuacji, w której firma planuje zastosować nowe opcje strategiczne i rozważa możliwości:

• wejścia na rynek z nowymi produktami, usługami lub ich kombinacją;

• opanowania nowych rynków i nowych grup klientów;

• działania na starych rynkach, ale w nowy sposób – tak aby nie stracić dotychczasowych klientów.

Firma, uruchamiając nowe produkty lub usługi, potrzebuje nowych kompetencji. Korzystając z outsourcingu, nie musi budować ich wewnątrz swojej struktury, ale pozyskuje je z zewnątrz. W optymalnych warunkach kompetencje te są profesjonalne i można uruchomić je bardzo szybko, aby pomysł, który pragnie się zrealizować, nie musiał czekać. Takie podejście do outsourcingu daje przedsiębiorstwom dużą elastyczność i pokonuje wiele barier we wprowadzaniu na rynki nowych rozwiązań lub w zdobywaniu nowych terenów ekspansji.

Operacyjna rola outsourcingu nie ogranicza się już tylko do obniżania kosztów i zwiększania efektywności. Przedsiębiorcy powinni raczej zakładać, że rozwiązanie to przyniesie gwarantowane korzyści finansowe. W tej sytuacji menedżerowie mogą skupić się na poszukiwaniu szerszych i bardziej ambitnych celów strategicznych, takich jak transformacja funkcji czy procesów. Tak zastosowany outsourcing przynosi najwięcej korzyści, także finansowych.

Przypatrzmy się transformacji funkcji personalnej. Wiele firm stosuje outsourcing płac i administracji kadrami, choć nie przeprowadziły wcześniej analizy modelu operacyjnego zarządzania personelem. Wydzielają one po prostu pewien proces (na przykład naliczania wynagrodzeń) i przekazują go firmie zewnętrznej, zakładając, że dostawca wykona te zadania taniej. Może się wówczas zdarzyć, że nowy dostawca usług nie będzie w stanie wykazać się znaczącą redukcją kosztów, ponieważ dotychczasowy proces przebiegał efektywnie wewnątrz danej organizacji.

Inna sytuacja ma miejsce, jeżeli przedsiębiorstwo postanowi wykorzystać outsourcing do transformacji modelu zarządzania funkcją personalną. Zapada na przykład decyzja, że pracownicy HR mają skoncentrować się na wspieraniu kierowników liniowych. Wówczas do ich obowiązków nie będzie już należeć realizacja zadań administracyjnych, takich jak: naliczanie płac, administrowanie szkoleniami czy wynikami ocen okresowych. Wydzielenie ich i przekazanie dostawcy zewnętrznemu lub osobnej jednostce w ramach firmy przyniesie zupełnie inne korzyści finansowe i pozafinansowe. W przypadku dużej liczby zatrudnionych można będzie wprowadzić automatyzację i różne formy elektronicznego wsparcia procesów, dzięki czemu będą one efektywne, a równocześnie poprawi się obsługa pracownika.

Transformacyjna rola outsourcingu nabiera znaczenia wraz z postępem technologicznym. Firmom potrzebne są nowe technologie, a jeszcze bardziej rozwiązania biznesowe, które je wykorzystują. Bardzo często mogą mieć one charakter niszowy, a stworzenie danych kompetencji w firmie zabrałoby dużo czasu i energii. Dlatego z powodu czasochłonności nauki i skracającego się cyklu życia technologii samodzielne zdobywanie tych kompetencji nie opłaci się, nawet jeżeli byłoby to rozwiązanie korzystniejsze finansowo.

Rosnące oczekiwania wobec dostawcy

Stopniowa zmiana roli outsourcingu sprawia, że zmieniają się też oczekiwania klientów w stosunku do dostawców usług i modeli współpracy. Aby zasłużyć na miano doskonałego dostawcy, nie wystarcza już mistrzostwo operacyjne i wysoka efektywność w wąskiej, wyspecjalizowanej dziedzinie. Przedsiębiorstwa szukają partnerów aktywnie przyczyniających się do rozwoju ich biznesu. Co to jednak oznacza w praktyce? Odpowiedzi na to pytanie szukamy w wynikach projektu badawczego, który rozpoczął się w Instytucie Outsourcingu. Analizujemy oczekiwania polskich przedsiębiorstw wobec dostawcy usług outsourcingowych oraz sposobów współpracy z nim podczas realizacji kontraktu (więcej na ten temat w ramce W poszukiwaniu idealnego dostawcy usług outsourcingowych). Wstępna analiza pogłębionych ankiet, które przeprowadzono wśród 12 menedżerów zarządzających łącznie niemal 50 kontraktami, pozwoliła zidentyfikować najważniejsze cechy, jakich oczekują oni od samego dostawcy, i założenia, jakie przyświecają podstawowym warunkom efektywnej współpracy.

Cechy idealnego dostawcy

Przedstawiając najważniejsze oczekiwania menedżerów zarządzających kontraktami outsourcingowymi, pomijamy te najbardziej oczywiste, których wymagamy od dostawcy każdej usługi, jak profesjonalizm i znajomość przejmowanego procesu. Koncentrujemy się natomiast na tych, które wynikają z coraz bardziej strategicznej i transformacyjnej roli outsourcingu.

Doświadczenie w outsourcingu i dostosowany do niego model biznesowy. Dostawca powinien mieć doświadczenie w świadczeniu usług outsourcingowych. Takie oczekiwanie jest uzasadnione – świadczenie usług nie jest tożsame ze sprzedażą produktów i firma handlowa nie musi okazać się dobrym wykonawcą zleceń outsourcingowych. Specyfika tej dziedziny współpracy powoduje, że dostawca musi skupić całą swoją uwagę na obsłudze klienta – klient musi być w środku wszystkich działań, a zadania operacyjne powinny być tak zorganizowane, by świadczone usługi były najwyższej jakości. Działalność handlowa nastawiona jest na sprzedaż i krótki kontakt z nabywcą, natomiast współpraca usługowa, outsourcingowa opiera się na długotrwałej relacji z klientem. Dostawca staje się często fragmentem jego organizacji. Dla odbiorców mniej ważna jest marka firmy, niż jej renoma na rynku usług outsourcingowych.

Zaawansowanie technologiczne świadczonych usług to druga cecha dostawcy, której szukają odbiorcy nowoczesnych usług outsourcingowych. Nie chodzi jednak o innowacyjność i zaawansowanie technologiczne w ogóle, ale w zakresie konkretnych rozwiązań outsourcingowych. Klienci ewidentnie oczekują pomocy w tworzeniu rozwiązań opartych na technologii. Zlecają proces, bo oczekują jego modernizacji i zmian przyczyniających się do jego efektywniejszej realizacji. Oczekują również nowej jakości wykonywania zleconego zadania przez zastosowanie dostępu on‑line czy innych interaktywnych form. Przykładem mogą być wszystkie działania związane z obsługą klienta w chwili sprzedaży i po niej. Od partnerów oferujących outsourcing procesów sprzedaży i obsługi oczekuje się wprowadzenia aplikacji, które klientom ułatwiają kontakt, a firmie – obsługę i analizę odbiorców (na przykład rozwiązania CRM) w różnych przekrojach, jak również badanie efektywności sprzedaży w danych segmentach rynku. Technologia musi być wszechobecna w tych rozwiązaniach i klient liczy na pomoc w jej zastosowaniu ze strony partnera outsourcingowego.

Aktywność i gotowość do dzielenia się wiedzą. Nasi respondenci wskazywali, że najważniejsze oczekiwania wobec dostawców usług outsourcingowych to:

• aktywna postawa dostawcy w promowaniu nowych technologii i nowych możliwości technicznych;

• możliwości zmiany procesów, gdy pojawią się nowe technologie;

• wsparcie eksperckie w każdym zakresie, który dotyczy specjalizacji dostawcy.

Klienci oczekują aktywności ze strony partnera outsourcingowego, chcą, by dzielił się z nimi najświeższymi rozwiązaniami, pokazywał nowe technologie, podpowiadał, jak usprawnić proces przy użyciu nowatorskich rozwiązań. Jednym słowem – pragną, by był ich przewodnikiem po obszarze, w którym jest specjalistą. Przykładem może być zarządzanie dokumentami. Odkąd zapis cyfrowy zastąpił papier, firmy coraz częściej zlecają obsługę obiegu, archiwizowania itp. dokumentów dostawcom zewnętrznym. Technologie ich przetwarzania zmieniają się jednak bardzo szybko, co równocześnie w istotny sposób wpływa na efektywność wszystkich innych procesów w firmie. Profesjonalny dostawca zewnętrznego zarządzania dokumentami ma więc wiele okazji proponowania zmian sprzętu czy aplikacji. Ważne jest, żeby sam zauważył, że obecne nie spełniają wymagań lub generują niepotrzebne koszty. Menedżerowie oczekują takiego wsparcia i nie są skłonni zlecać dodatkowych prac konsultingowych w zakresie wydzielonego na zewnątrz procesu. Uważają bowiem działania optymalizujące za włączone w zakres usługi i wprawdzie nie akcentują tego wprost, ale nie zamierzają za doradztwo dodatkowo płacić.

Oczekiwania dotyczące współpracy przy realizacji kontraktu

Większość przedsiębiorstw stara się jasno sprecyzować w umowie swoje oczekiwania wobec kontrahentów w postaci konkretnych mierników, z których łatwo się będzie rozliczyć. Zwykle w wyniku wielomiesięcznych rozmów między stronami dochodzi do ustalenia technicznych szczegółów umowy. W przypadku IT dotyczą one na przykład: czasu reakcji, czasu poświęconego na serwisowanie urządzeń, procedur bezpieczeństwa, sposobu liczenia i mierzenia dostępności systemów oraz parametrów tej dostępności, wydajności i terminowości realizacji kontraktu. Zrozumiałe jest, że menedżerowie oczekują od dostawcy precyzyjnego wypełniania kontraktowych zobowiązań i zaangażowania do ich realizacji osób zorientowanych na klienta. Na tym jednak akcentowane przez nich potrzeby się nie kończą. Pragnąc, by dostawca był dla nich partnerem w rozwijaniu biznesu, oczekują też od niego elastyczności i stałej komunikacji z usługobiorcą.

Elastyczność

Decyzja o outsourcingu oznacza przejście od rozwiązania wewnętrznego, gdzie zasoby „nikogo nic nie kosztowały”, można było wielokrotnie zmieniać wymagania i założenia, nie płacąc za nie, do rozwiązania, w którym zmiany są kosztowne i decyzję o ich podjęciu trzeba przemyśleć. Czym szerszy zakres outsourcingu i czym ważniejsze procesy wydzielone są na zewnątrz, tym zmiana ta ma poważniejsze konsekwencje. Stąd rosnące oczekiwanie w stosunku do dostawcy i pragnienie, by zachowywał się trochę tak jak własny dział wewnętrzny i był elastyczny. Według menedżerów zarządzających kontraktami wypełnianie zobowiązań zawartych w umowie powinno dopuszczać możliwości drobnych modyfikacji, zwłaszcza gdy zapisy nie są precyzyjne lub wymaga tego sytuacja. Istotna z punktu widzenia zarządzania kontraktem jest również możliwość dokonywania niedużych zmian w zakresie usług w sposób automatyczny – za pomocą procedury, a nie przez negocjacje, ustalenia i włączenie w ten proces wielu osób. Wydaje się, że szybkie dokonywanie zmian jest jednym z ważniejszych czynników decydujących o sukcesie kontraktu; tworzący umowy powinni o tym pamiętać.

Zarządzający kontraktami rozumieją przez wyżej wspomnianą elastyczność przede wszystkim to, że problemy klienta dostawca będzie traktował jak własne. Oznacza to zaangażowanie partnera outsourcingowego w rozwiązywanie trudności i daleko idącą pomoc w przypadku ich wystąpienia. Postawa, która zakłada, że wystarczy ograniczyć się do litery kontraktu niezależnie od tego, co się dzieje wokół, z pewnością nie przyniesie dostawcy sukcesu.

Postulowana przez klientów elastyczność jest dużym wyzwaniem dla firm outsourcingowych; jest bowiem kosztowna. Wyobraźmy sobie, że klient źle przygotował dane do transferu, outsourcer usług IT wykonał transfer danych, ale efekt nie był zadowalający. Należy czynność powtórzyć, i to w terminie, który wymaga od dostawcy zatrudnienia dodatkowych osób albo zapłacenia nadgodzin. Czy w takim przypadku dostawca może być elastyczny? Czy możemy oczekiwać, ze weźmie na siebie koszty błędu klienta? W takim wypadku oczekiwania menedżerów zarządzających kontraktami outsourcingowymi prowadzą do pewnej sprzeczności. Wymagają bowiem elastyczności ze strony dostawcy, ale uważają, że nie powinni za tę elastyczność płacić. Jest to oczywiście możliwe, jeśli podniesie się cenę usługi standardowej, a to z kolei jest niezgodne z dążeniem do redukcji kosztów.

Komunikacja

Międzynarodowe badania pokazują, że jednym z najczęstszych problemów pojawiającym się na etapie realizacji kontraktu jest brak właściwej komunikacji między firmą a dostawcą. Nasi polscy rozmówcy oczekują regularnych spotkań służących ocenie dostawców, które spowodują lepszą komunikację między stronami i umożliwią regularne przekazywanie informacji zwrotnych. Proponują, by zagwarantować te spotkania kontraktowo, co wskazuje, jak niechętna jest im druga strona. Tymczasem takie przeglądy powinny być jednym z narzędzi partnera outsourcingowego, służącym mu do identyfikowania nowych potrzeb klienta i budowania z nim pogłębionych relacji.

Przejawem takiego partnerstwa jest współudział obu stron w oszczędnościach uzyskanych w trakcie realizacji procesu. Przytłaczająca większość ankietowanych menedżerów uważa, że jeżeli dostawca znajdzie takie oszczędności, to powinien się podzielić nimi z klientem. Są oni gotowi partycypować w kosztach wytworzenia tej oszczędności i solidarnie współpracować w tym zakresie. Często bowiem redukcja kosztów wymaga inwestycji na przykład w nową aplikację, która zmniejszy pracochłonność procesu. Niezbędna jednak do tego jest ścisła współpraca, a jej podstawę stanowi dobra komunikacja.

Gdy wzrasta znaczenie partnerów zewnętrznych w realizacji strategii firmy, powiększają się także oczekiwania menedżerów w stosunku do dostawców outsourcingu. To poważne wyzwanie dla firm świadczących usługi outsourcingowe. Wymaga się od nich nie tylko efektywności kosztowej i wysokiej jakości usług, ale także elastyczności i ciągłego pogłębiania relacji z klientem. Wraz z rozszerzaniem tej współpracy wzrasta też zakres ryzyka, które muszą brać pod uwagę obaj partnerzy. W dalszej części raportu firmy outsourcingowe przedstawiają przykłady kontraktów zakończonych sukcesem, w których udało się wypracować efektywny model współpracy z odbiorcą usług. Przedstawiciel kancelarii prawnej radzi też, jak zabezpieczyć się przed ryzykiem związanym z outsourcingiem.