Streszczenie: Współpraca między markami stała się powszechna w ostatniej dekadzie, a jej skuteczność zależy nie od częstotliwości, lecz od liczby zaangażowanych podmiotów.
Nie chodzi o to, jak często marki ze sobą współpracują, ale ile ich ze sobą współpracuje. Właśnie to ma znaczenie dla klientów.
W przypadku wielu marek miniona dekada stała się erą współpracy. Versace oraz H&M, Kanye West i Bon Iver, Cheez‑It łączone z winem w kartonowych pudełkach. Wiele czołowych firm, aby zdobyć jeszcze większą część rynku, zaczęło ze sobą współpracować. Co więcej, stworzone w ten sposób sojusze, choć czasem wydawały się mało prawdopodobne, rzeczywiście trafiły w gusta odbiorców.
Te zadziwiające czasami „punkty styku” udowodniły, że wspólna praca zwielokrotnia korzyści zarówno od strony popularności produktów, jak i zadowolenia użytkownika końcowego – sięgające wyraźnie ponad to, co osiągnęłaby każda z marek osobno. Większość dotychczasowych przypadków współpracy może być przy tym scharakteryzowana jako działanie matematyczne – dodawanie; na zasadzie zastosowaniu równania: 1 marka 1 marka = 2 marki. Zamiast obniżać wartość obu marek, taka współpraca poprawiała także ich publiczny wizerunek.
Złożone formy współpracy
Ale co ze współpracą więcej niż dwóch stron? Prawnicy pracują w grupach, aby zapewnić swoim klientom najlepszą obronę, architekci budują między sobą metaforyczne pomosty, aby znaleźć najlepszy projekt dla realnego mostu czy budynku, a programiści razem główkują, jak wypełnić wirtualne półki w sklepach z aplikacjami. Podobnie może być też z firmami.
Te i inne przykłady zaczęły kołatać mi się po głowie pewnego popołudnia w lutym 2017 roku. Odwiedziłem wtedy przyjaciela w San Francisco i po kilku leniwych godzinach udaliśmy się do lokalnego browaru Cellarmaker Brewing, który – co zdradził mi w sekrecie przyjaciel – miał zaprezentować tego dnia nowe piwo. Kiedy dotarliśmy na miejsce, na pełną godzinę przed oficjalnym udostępnieniem piwa do sprzedaży, stwierdziliśmy, że wokół budynku już utworzyła się kolejka. Z każdą minutą rosła ona coraz bardziej.
Najwyraźniej tajemnica wyszła na jaw. Ludzie dowiedzieli się, że nie miało to być kolejne „zwykłe” piwo, ale wybitny trunek uwarzony dzięki wspólnym wysiłkom trzech gwiazdorskich browarów na scenie rzemieślniczego piwa: Cellarmaker, Trillium (Boston) i Other Half (Nowy Jork). Dlatego gdy w końcu nasze miejsce przesunęło się na początek kolejki, z radością zapłaciliśmy 10 dolarów za butelkę (tak jak zresztą setki innych osób przed nami i za nami), czyli tyle samo, ile mógł kosztować dwunastopak zwykłego krajowego piwa w sklepie spożywczym po drugiej stronie ulicy.
Jestem miłośnikiem piwa, dlatego konieczność stania w długiej kolejce i emocje związane z oczekiwaniem miały dla mnie sens. Natomiast zaskoczyło mnie to jako profesora marketingu, mimo że regularnie zachwalałem wobec moich studentów korzyści płynące z cobrandingu. Wydawało się oczywiste, że konsumenci oczekują powiększonej wartości wynikającej ze współpracy dwóch marek, ale nie zastanawiałem się nad sytuacją, która przekraczała to standardowe 1 1=2.
Jak zmierzyć optymalną liczbę współpracujących podmiotów?
Powstało już wiele prac badawczych na temat tego, jak budować zespół i następnie wydobyć z niego maksimum. I wielu liderów zespołów poświęciło swoje kariery na to, by spróbować zastosować te zasady w praktyce. Ja jednak chciałem nadać nowe znaczenie pewnemu pradawnemu pytaniu. Zamiast pytać, ile osób tak naprawdę potrzeba do wkręcenia żarówki, analizowałem tę kwestię w inny sposób. Chciałem poznać, jaka liczba osób zaangażowanych we wkręcanie żarówki – lub współpracy przy jakimkolwiek innym zadaniu lub projekcie – jest oczekiwana przez innych ludzi.
Miałem przeczucie, że kilku współpracowników, zwłaszcza więcej niż dwóch, powinno być postrzeganych jako coś lepszego niż tylko jedna osoba, która sama ma się wszystkim zająć. Ale więcej nie znaczy automatycznie lepiej – zebranie kilkudziesięcioosobowego zespołu nie ma większego sensu, gdy to samo zadanie może łatwo zrealizować dwuosobowy zespół. W takiej sytuacji konsumenci spodziewaliby się zapewne malejących korzyści z powodu zaangażowania zbyt wielu współpracowników.
Nasze eksperymenty
Aby to sprawdzić, wraz z kolegami przeprowadziłem serię badań. Chodziło o to, by ocenić, co konsumenci postrzegają jako idealną liczbę współpracowników, i co by się stało, gdyby marki to zrozumiały. W pierwszym eksperymencie online ponad 400 osób miało za zadanie wczucia się w rolę konsumentów zainteresowanych produktami z rynku butów sportowych. Okazało się, że byli oni szczególnie zainteresowani zakupem nowego buta przygotowanego przez trzech projektantów. Natomiast okazali się sceptyczni w stosunku do buta opracowanego tylko przez jednego projektanta i tak samo niechętnie potraktowali produkt, w którego powstanie zaangażowało się aż dziewięciu projektantów.
Ale czy wyniki badania dokonanego online przekładają się na rzeczywistą, faktyczną interakcję klientów z produktami? Odpowiedzi dostarczył drugi eksperyment, w którym niemal 100 studentów Uniwersytetu w Toronto zaprosiliśmy do laboratorium badawczego na test smaku. Uczestnicy kosztowali różnych ciasteczek po tym, gdy dowiedzieli się, że zostały one wypieczone według przepisu wymyślony przez pojedynczego cukiernika, czterech cukierników lub ośmiu cukierników. Kolejny raz okazało się, że uczestnicy eksperymentu wybrali opcję środkową. Zakochali się w słodyczach bazujących na przepisie pochodzącym od czterech cukierników, zaś ledwo tolerowali ciasteczko z przepisu jednego lub ośmiu cukierników. Naturalnie wszystkie słodkości, których użyliśmy do badania, były identyczne. Pochodziły z dokładnie z tego samego słoika.
Współpraca przynosi korzyści
Kiedy podzieliłem się wynikami badania z Connorem Caseyem, współzałożycielem browaru Cellarmaker, nie był on nimi zaskoczony. Bazując na swoich doświadczeniach w branży piwnej, potwierdził, że samo podanie do informacji publicznej tego, że browary pracowały razem nad konkretnym piwem, często przyczynia się do jego sukcesu. Z jego punktu widzenia współpraca wielu piwowarów może nawet pomóc zachęcić klientów do wyborów, których nie byliby w stanie tak entuzjastycznie dokonać bez elementu współpracy.
Jak to ujął Casey: „Fascynującą częścią tego są ludzie, którzy pojawiają się znikąd, aby kupić mętne IPA (odmiana piwa chmielowego – red.), będące owocem współpracy dwóch browarów, ale znacznie mniej interesują się piwem w tym samym stylu, w powstanie którego zaangażował się tylko jeden browar. A przecież czasami partia piwa, która powstała mimo braku współpracy, okazuje się jeszcze lepsza”.
Lekcja, jaką powinny wyciągnąć z tego marki, jest prosta: pozytywne oczekiwania konsumentów mogą ich zaskoczyć w sytuacji, w której zdecydują się nie tylko na współpracę z inną marką, ale także na publikowanie – w odpowiednich kanałach – informacji o tej współpracy. „Ludzie są skomplikowani i interesujący, a rzeczy, które ich kręcą, nie zawsze mają sens” – szczerze podsumował Casey.
Ile wynosi optimum?
Moje badania wskazują, że każda branża – w oczach odbiorców – ma swoją optymalną liczbę podmiotów zaangażowanych do współpracy. Ilu pracowników potrzebują ludzie do burzy mózgów? Jedenastu. Ilu planistów potrzebują do kierowania ucieczką przeciwpożarową? Sześciu. Ta sama liczba dotyczy marek gum do żucia czy producentów detergentów do prania. Zespół zaangażowany we wspólne projektowanie samochodu może wzrosnąć do ośmiu podmiotów, zaś warzenie piwa powinno być ograniczone do czterech.
Różnią się jednak nie tylko branże, ale także jednostki, które je oceniają. Niektórzy ludzie uważają pewne zadania są bardziej złożone, podczas gdy inni uważają, że nawet konstruowanie długopisu lub zegarka to prosta sprawa. Im bardziej złożone wydaje się zadanie, tym bardziej – w oczach konsumentów – potrzebujemy dużych, różnorodnych zespołów pracujących nad realizacją projektu czy rozwiązaniem problemu. Trzeba jednak brać pod uwagę to, że konsumenci notorycznie nie doceniają nakładów pracy włożonych w nowy produkt na etapie badawczo‑rozwojowym. Dlatego dobrym zwyczajem może być przywoływanie faktu współpracy wielu podmiotów jedynie w obliczu klientów, którzy orientują się w złożoności jakiegoś produktu. Natomiast „szerszej publiczności” wystarczy przekazać sam fakt współpracy, bez podkreślania jej złożonego charakteru.
Współpracuj i informuj o tym – w odpowiedni sposób
Pamiętajmy, że konsumenci zwykle kierują się dwoma – częściowo się znoszącymi, a na pewno równoważącymi – intuicyjnymi przekonaniami. Pierwsze jest pozytywne i podpowiada im, że „co dwie głowy, to nie jedna”. Natomiast drugie neguje wartość bardziej złożonych form współpracy na zasadzie „gdzie kucharek sześć, tam nie ma co jeść”.
Sekret sukcesu marketingowego organizacji i menedżerów marki polega zatem na zidentyfikowaniu tej optymalnej – zdaniem klientów – liczby współpracujących stron, a także na odpowiedniej promocji faktu współpracy.
