Globalne wyzwania marki (cz. 1). Jak wykorzystywać lokalne uwarunkowania?

Wstydzę się czasem, że jestem Polakiem. Innym razem jestem z tego faktu bardzo dumny. Niestety, to pierwsze wciąż nader często mi się zdarza. I to wcale nie z powodów politycznych. Zdarza mi się to, gdy gdzieś pojadę, albo gdy ktoś przyjedzie do Polski i rozmawiamy o marketingu i reklamie. I ten ktoś mnie nagle pyta o znane polskie marki. Polskich marek znam wiele i z wielu jestem dumny. Niestety ich nazwy nie robią zazwyczaj większego wrażenia na moim rozmówcy.

Przed polskimi markami wciąż rozciąga się daleka i wyboista droga do międzynarodowego sukcesu. Istnieją już co prawda pozytywne przykłady internacjonalizacji ofert rodzimych brandów (choćby Inglot, Wiedźmin, Kubuś, InPost czy Brand24), jednak generalnie przed polskimi markami wiele jeszcze do zrobienia.

Dlaczego firmy wchodzą na kolejne rynki?

Wprowadzanie marki na nowy rynek staje się dziś coraz bardziej kuszącą opcją dla rodzimego biznesu. Istnieje wiele przyczyn takich decyzji, z których najważniejsze to:

• zdobycie na tyle silnej pozycji na polskim rynku, że staje się on zbyt „ciasny” i należy szukać nowego miejsca do dalszej ekspansji,

• potencjalnie niższe koszty związane z prowadzeniem działalności lub sprzedaży w kraju docelowym (np. wykorzystanie efektu skali),

• zwiększające się możliwości technologiczne i trendy globalizacji, które (przynajmniej teoretycznie) przyczyniają się do łatwiejszego prowadzenia biznesu w skali międzynarodowej (np. w formie e‑commerce),

• atrakcyjność wynikająca np. z bliskości geograficznej lub podobieństwa gospodarki i/lub kultury rynku docelowego.

Sprzedaż produktów na innych rynkach, wykorzystanie efektu skali czy „lokalizacji” oferty to tylko niektóre z wyzwań, przed jakimi staje przedsiębiorca chcący zaistnieć w innych krajach czy regionach geograficznych.

Jednym z najtrudniejszych – często zaś niedocenianych zadań, z którymi przyjdzie mu się zmierzyć, będzie właśnie zarządzanie marką w zupełnie nowym środowisku kulturowym.

Czego szukają lokalni konsumenci?

Przede wszystkim marka może pełnić zupełnie odmienną rolę i mieć inne znaczenie dla lokalnych konsumentów.

Jak wskazują M. Baker i G. Sterenberg, marki można przypisać do określonych grup w zależności od stopnia dojrzałości docelowego rynku i siły nabywczej konsumentów.

• W pierwszej grupie znajdują się marki funkcjonujące głównie na podstawie znaku jakości. Dzięki nim konsument może mieć pewność, że produkt, po jaki sięga, spełnia zakładane standardy (np. higieny, wartości odżywczych, przewidywalnej trwałości itp.). W ten sposób marki funkcjonują na rynkach masowych takich krajów jak Indie, Chiny czy wiele krajów afrykańskich.

• Grupę drugą (i kolejną fazę rozwoju marek) stanowią brandy określające pewien styl życia i wyznawane wartości, podkreślające prestiż ich użytkowników lub wyrażające ich aspiracje co do statusu społecznego. W ten właśnie sposób funkcjonuje większość marek w krajach rozwiniętych.

• Ostatnią grupą są marki pełniące niemalże rolę osobistych sygnatur swoich użytkowników, pozwalające podkreślać i zaznaczać osobowość ich użytkownika. Takich marek poszukują najbardziej wymagający i wyrafinowani konsumenci w Europie czy na niektórych zamożnych rynkach azjatyckich.

Marki budzą różne skojarzenia

Innym ważnym aspektem marek funkcjonujących na różnych rynkach jest rodzaj ich powiązania z krajem pochodzenia i zależne od tego skojarzenia.

Marki takie jak Nike, McDonald’s, Levi’s czy Visa definiują całą kategorię, reprezentując jednocześnie uniwersalny kulturowo mit, a ich istota wykracza daleko poza korzenie pochodzenia.

Z kolei marki takie jak Mercedes, Armani czy Chanel, reprezentując aspiracyjne wartości i najwyższą w swojej klasie jakość, odwołują się jednocześnie do przekonań na temat pewnych stereotypów narodowych czy kulturowych (w tym przypadku wyłącznie pozytywnych – np. niemiecka jakość i solidność, włoski szyk i elegancja, francuskie wyrafinowanie i smak).

Istnieją również marki takie jak Danone, Nescafé czy Dove, które pomimo prowadzonych globalnie działań, często postrzegane są jako lokalna oferta wartości. Dzieje się tak w przypadku kategorii mniej aspiracyjnych (np. jedzenie, środki czystości), kiedy produkt funkcjonuje na bardziej masowym rynku.

Kosztowna pomyłka Disneya

Lokalny odbiór marki (takiej, która osiągnęła już rozpoznawalność na skalę międzynarodową) będzie też mocno uzależniony od relacji konsumentów z własną kulturą lokalną. Istnieją kraje, w których poczucie dumy narodowej czy zanurzenie w tradycji są znaczne, w innych zaś zainteresowanie lokalną kulturą i przywiązanie do niej – raczej niskie.

Do powyższego dochodzi jeszcze stopień otwarcia danej kultury na wpływy zewnętrzne oraz kwestia uznawanych społecznie wartości, szczególnie zaś opozycja: indywidualizm – kolektywizm. W zależności od tego aspektu lokalni konsumenci będą wyrażali bardzo różne oczekiwania związane z wizerunkiem marki. Czasem wystarczy prosta „lokalizacja” oferty i zwykła adaptacja, np. językowa, innym razem konieczne będzie dokładne dopasowanie produktu, marki i całej komunikacji do lokalnego kontekstu.

Lokalni #konsumenci będą wyrażali bardzo różne oczekiwania związane z wizerunkiem marki

Tweetnij

To właśnie niewłaściwe czy też niepełne zrozumienie lokalnego kontekstu sprawiło, że wchodząca na francuski rynek marka o amerykańskich korzeniach – Disneyland – popełniła kilka kosztownych, jak się okazało, błędów.

Dynamiczny rozwój lokalny (kolejne parki rozrywki w Los Angeles, Floryda) oraz udane wejście na rynek japoński zachęciły Walt Disney Company do dalszej – europejskiej tym razem – ekspansji. Wybór padł na Francję (rozważana była również lokalizacja w Hiszpanii) i wiosną 1992 roku podparyski Disneyland otworzył bramy, witając pierwszych gości. Niezbyt licznych jak się okazało. I pomimo podejmowanych wysiłków frekwencja przez kolejne dwa lata w żaden sposób nie wykazywała tendencji wzrostowych. Zmniejszała się również liczba zatrudnionych początkowo pracowników. I nie działo się to wyłącznie ze względu na brak zajęć z powodu małego zainteresowania. Przyczyną była narastająca niechęć do pracodawcy, który zdaniem personelu nie rozumiał lokalnych realiów.

Nieporozumienia dotyczyły wielu sfer – od organizacji pracy i stylu zarządzania do zupełnie innego podejścia w kwestii częstotliwości i rodzaju posiłków przygotowywanych dla gości w restauracjach Disneylandu. Jedzenie w określonych porach dnia (rzecz jasna na siedząco) czy lampka wina do obiadu były dla Francuzów czymś oczywistym i naturalnym. Próba przeszczepienia amerykańskich nawyków żywieniowych na ten grunt z góry skazana była na porażkę.

Inne nieporozumienia dotyczyły sposobu spędzania wolnego czasu, kupowania pamiątek dla bliskich czy oczekiwań co do samych bajkowych postaci (co to za bajki bez Czerwonego Kapturka?) pojawiających się w Disneylandzie. Europejska kultura i tradycja okazywały się w tym przypadku dużo ważniejsze dla zwiedzających, niż to wcześniej zakładano. W tym przypadku potrzebna okazała się wymiana zarządu z amerykańskiego na francuski, rzetelne badania lokalnych preferencji i związana z tym adaptacja strategii. Dopiero wówczas podparyski Disneyland mógł w pełni zrealizować swój potencjał.

Kultura: wróg czy sprzymierzeniec?

Menedżerowie dużych marek o zasięgu globalnym lub takich, które aspirują do międzynarodowej ekspansji, nigdy nie powinni zapominać, że lokalna kultura może się okazać dla strategicznych zamierzeń największym wrogiem lub sprzymierzeńcem. Szacunek do niej i wysiłek włożony w jej zrozumienie zwracają się najczęściej dosyć szybko. Świadome tego marki potrafią czasem nie tylko pójść na kompromis pomiędzy własnym dziedzictwem i tożsamością a lokalnymi oczekiwaniami. Podejmowane przez nie decyzje wyglądają niekiedy na swoiste poświęcenia.

Pepsi to nazwa, którą wielu mieszkańców Argentyny przekręca w mowie potocznej, wymawiając ją po swojemu – jako „peksi”, podobnie jak wielu przedstawicieli innych nacji posługujących się na co dzień językiem hiszpańskim. Marka postanowiła nie walczyć z naturalną tendencją fonetyczną, ale dopasować się do niej i podkreślić, że doskonale to rozumie. W 2009 roku Pepsi przeprowadziło w Argentynie intensywną, humorystyczną kampanię oficjalnie zmieniającą pisownię nazwy brandu z Pepsi na Pecsi, podkreślając „wolne prawo do akcentowania” i „piękną demokrację intonacji”. Już w pierwszych miesiącach od kampanii sprzedaż Pepsi wzrosła o ok. 25% i nawet wrażliwi na poprawność językową zamieszkujący Buenos Aires zamożni i lepiej wykształceni przedstawiciele klasy średniej kupując napój, prosili o Pecsi.

Zrozum i wykorzystaj: przykład marki Oreo

Na chiński rynek Oreo wchodziło w czasach spowolnienia, stawiając sobie jednocześnie bardzo konkretny cel: stać się numerem 1 w niecałe 10 lat. Biorąc pod uwagę skalę rynku i jego specyfikę, mogło się wydawać, że dla marki o 100‑letniej historii był to cel jednocześnie ambitny, ale też jak najbardziej realny. W Stanach Zjednoczonych marka kojarzona była z takimi wartościami jak nostalgia, dziecięca spontaniczność czy niewinność. Wyrazem tego była przejęta strategia opowieści budzenia w sobie dziecka, koncepcja „wonderfilled”.

Marka Oreo była już obecna na rynku chińskim, tworząc jednak lokalne, klasyczne kopie reklamowe o niewielkim potencjale dla marketingowych działań dodatkowych czy komunikacji w nowych mediach. Postanowiono to zmienić i w tym celu przeprowadzono badania konsumenckie, dzięki którym udało się zidentyfikować insighty o dużym potencjale komunikacyjnym.

Po pierwsze chińskim rodzicom bardzo zależy na tym, aby w procesie wychowania dzieci rozwijały wszystkie umiejętności i talenty. Wychowywanie dzieci traktowane jest jako swoista inwestycja i rodzice wkładają w to wiele wysiłku. Często zdają sobie sprawę, że pomimo najlepszych starań nie zawsze mają czas i energię, by dbać nie tylko o rozwój sprawności intelektualnych typu myślenie logiczne, ale również o wyobraźnię i kreatywność. Innym insightem specyficznym dla nastawionej na kolektywizm chińskiej kultury okazała się obserwacja związana z silnie zakorzenioną w konfucjańskich wzorcach ideą więzi rodzinnych i związaną z tym społecznie ważną rolą dzielenia się. Obydwa te insighty postanowiono wykorzystać w kampanii emitowanej w ważnym dla lokalnych konsumentów okresie Chunjié – chińskiego Święta Wiosny.

W ten właśnie sposób – wykorzystując globalną platformę komunikacyjną Wonderfill oraz ważne dla lokalnego kontekstu kulturowego zwyczaje i symbole – udało się jednocześnie zachować spójną tożsamość marki i dopasować do potrzeb i oczekiwań chińskich konsumentów.

„Lokalizowane” burgery

Tak zwana „lokalizacja marki” bardzo często odbywa się w warstwie komunikacji, jednak często okazuje się to niewystarczające – w wielu przypadkach zmiany i modyfikacje dotyczyć muszą pozostałych elementów marketing miksu, w tym zaś samego produktu.

Oferta McDonald’s, jeśli chodzi o zawartość zestawów i składniki, zawsze jest dopasowana do lokalnych gustów i preferencji smakowych. Przykładowo w Polsce znajdziemy WieśMaca, który znacznie różnić się będzie od serwowanego w Meksyku Cuarto de Libra czy indyjskiego Masala Grill Chicken. McDonalds dopasowuje jednocześnie swoją komunikację do multikulturowych realiów. W Stanach Zjednoczonych, ze względu na ważną i liczną społeczność Afroamerykanów, marka stworzyła specjalnie dla nich kanały komunikacji social media (na Twitterze jest to np. kanał @365Black), aby w pełni wykorzystać potencjał różnorodności.

Ekspansja międzynarodowa czy budowanie marek globalnych to przedsięwzięcie trudne i ambitne, więc przygotowując się do takiej strategii, warto popatrzeć na przykłady działań skutecznych i takich, które kończyły się porażką. Dzięki takiej analizie można też próbować sformułować pewne wnioski i uogólnione zalecenia, pamiętając przy tym, że to, co działa lub nie działa, w przypadku innych traktować należy zawsze z ostrożnością i sceptycyzmem – bardziej jako inspirację niż dyrektywę dla podejmowanych działań.

W kolejnej części omówię kilka innych kwestii, które mogą być użyteczne dla polskich przedsiębiorców wprowadzających markę na nowe rynki.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Zapewnij bezpieczeństwo firmowych danych »

Globalne rozwiązania wspierające lokalną optymalizację 

Zarządzanie finansami

,

Koszty

Mikołaj Pluciński PL

Wprowadzanie odpowiednich technologii oraz optymalizacja procesów biznesowych pozwalają ograniczyć ryzyko operacyjne.