Streszczenie: W czasie spowolnienia gospodarczego firmy z sektora dóbr szybko zbywalnych (FMCG) mogą dostrzec zarówno zagrożenia, jak i szanse. Konsumenci często rezygnują z luksusowych wydatków, ale pozwalają sobie na drobne przyjemności, co nazywane jest „efektem szminki”. Przykładem jest marka lodów Magnum, która skorzystała na tym zjawisku podczas poprzedniego kryzysu. Kluczowe jest oferowanie zróżnicowanego asortymentu w różnych kanałach sprzedaży, aby sprostać zmieniającym się preferencjom klientów. Zarządzanie przychodami netto staje się istotne, a rozpoznawalność marki odgrywa kluczową rolę. Ważne jest również angażowanie pracowników w procesy optymalizacyjne i wprowadzanie elastycznych struktur organizacyjnych, takich jak zespoły działające na zasadach start-upów. Elastyczność kosztowa, na przykład poprzez zewnętrzne zespoły sprzedaży, pozwala lepiej dostosować się do zmieniających się warunków rynkowych. mitsmr.plmitsmr.pl
„Chińczycy używają dwóch pociągnięć pędzlem, by napisać słowo kryzys. Pierwsze oznacza zagrożenie, drugie – szansę. W czasach kryzysu uważaj na zagrożenie, ale rozpoznaj też rodzące się szanse” – powiedział John F. Kennedy, podpowiadając firmom rozwiązanie na ten czas. Zwłaszcza tym z sektora FMCG.
W latach 2008–2009 wszyscy doświadczyliśmy globalnego kryzysu. Efekty spowolnienia najmniej odczuły najsilniejsze marki w naszym portfolio. Na niektóre kategorie produktów zadziałał wtedy tzw. efekt szminki, czyli mechanizm polegający na zmianie preferencji konsumentów. Klienci w czasie spowolnienia gospodarczego rezygnują z wyjazdów na wakacje i zakupu dóbr luksusowych, ale podczas codziennych zakupów, wybierając zwykle tańsze zamienniki wcześniej kupowanych produktów, na koniec wizyty w sklepie są skłonni zapewnić sobie przysłowiowe „pięć minut przyjemności”, kupując droższy produkt. Jedną z marek, która ponad dekadę temu skorzystała z tego mechanizmu, były lody Magnum.
W branży FMCG recesja ma bardzo specyficzny charakter. Konsumenci nie przestaną korzystać z produktów zaspokajających ich codzienne potrzeby. Mogą jedynie zamienić produkt codziennego użytku na tańszy odpowiednik lub wybrać inny kanał sprzedaży. W związku z tym spowolnienie to nie tylko zagrożenie, ale i okazja do zmiany strategii działania.
Podczas recesji kluczowym elementem strategii producentów dóbr szybko zbywalnych jest zróżnicowany asortyment w każdym kanale dotarcia do klientów. Nabywcy wybierają produkty charakteryzujące się najlepszym stosunkiem jakości do ceny, przy czym cena jest często postrzegana subiektywnie. Dlatego najistotniejszą rolę w wyborze odpowiedniej strategii pełni zarządzanie przychodami netto (net revenue management). Nawet w kryzysie siłą takich firm jak Unilever jest rozpoznawalność marek. Osiągnięcie statusu ulubionej marki to jednak proces długotrwały. Wymaga on czegoś więcej niż dostarczenia cennych wartości funkcjonalnych lub zainwestowania ogromnych sum w reklamę. W naszym przypadku tym czymś jest purpose poszczególnych marek, czyli wyższy cel, szersza idea wpisana w DNA marki oraz realne działania podejmowane przez nasze brandy na rzecz dobra społeczeństwa i planety. W Unileverze mocno wierzymy w rozwój marek oferujących więcej.
Chwytanie szans
Pierwszym działaniem minimalizującym negatywne skutki spowolnienia gospodarczego jest trafna analiza trendów i wyciąganie wniosków ze zmian zachodzących na rynku. Trzymamy się zasady, że trzeba stawiać na produkty i usługi, które nawet w trudniejszych czasach będą utrzymywały względnie wysoką dynamikę sprzedaży. Naszym zdaniem, dobrze przygotowana strategia i zachowanie równowagi w budowaniu nowych segmentów bazujących na silnych trendach to najlepsze sposoby na utrzymanie pozycji rynkowej.
Budowanie wiodącej pozycji marek wiąże się z inwestycjami, na które trzeba mieć kapitał. Planując inwestycje, wychodzimy od budżetowania zerowego (zero based budget). W pierwszej kolejności szukamy oszczędności w łańcuchu dostaw, aby zgromadzić środki, które następnie będziemy mogli zainwestować w marki. Według nas to najlepszy sposób, aby się zabezpieczyć przed nagłymi cięciami w budżecie.
Niestety, podczas kryzysu (i nie tylko) takie działania mogą nie wystarczyć. Zmiany należy wdrażać także wewnątrz organizacji. W Unileverze stawiamy na podejście agile, czyli pracę w specjalnie powołanych zespołach, które w sposobie działania bardziej przypominają start‑upy niż struktury korporacyjne. Takie zespoły są bliżej bieżących wyzwań i mogą szybciej podejmować decyzje, reagować na potrzeby rynku bądź rozwiązywać codzienne problemy.
Dużą rolę odgrywa także elastyczność kosztowa. Mamy zewnętrzny zespół sprzedaży, co daje nam większą elastyczność w czasie dekoniunktury. Z kolei jednostki kluczowe z perspektywy budowania marek (zespół marketingu czy niedawno stworzony digital hub wykorzystujący cyfrowe narzędzia do optymalizacji biznesu i budowania lepszych relacji z konsumentami) muszą pozostawać wewnątrz organizacji.
Przeczytaj pozostałe artykuły tematu numeru »
Spowolnienie, czyli szansa na sukces
Paweł Kubisiak PL
Po dziesięciu latach nieustannego wzrostu przedsiębiorcy już nie zastanawiają się nad tym, „czy”, lecz „kiedy” nadejdzie spowolnienie gospodarcze. Niestety, wiele firm czeka biernie na nadejście trudnych czasów bądź rozważa jedynie cięcie kosztów i redukcje planów. Tylko nieliczne przedsiębiorstwa widzą w recesji okazję do dalszego wzrostu. Dowiedz się, co je wyróżnia.
Kryzys nie rozejdzie się po kościach
Marek Darecki PL
W przemyśle lotniczym średnio co 7–8 lat notujemy kryzys lub spowolnienie, dlatego przedsiębiorstwa Doliny Lotniczej stosują różne strategie dostosowania się do tego typu wyzwań. Inaczej reagują małe firmy rodzinne, a inaczej wielkie organizacje. Moje doświadczenia i korporacji o amerykańskich korzeniach, którą od wielu lat kieruję, bazują głównie na kryzysie z roku 2009.
Im gorzej, tym lepiej
Dariusz Blocher PL
Generalni wykonawcy budowlani przechodzą kryzysy w cyklu koniunkturalnym odwrotnym do normalnego cyklu gospodarczego – w czasach kryzysu gospodarczego rynek w Polsce jest korzystniejszy niż w trakcie koniunktury.
Chłodne spojrzenie na koniunkturę
Lidia Zakrzewska PL, Mariusz Smoliński PL
W ciągu ostatniego roku tempo wzrostu produktu krajowego brutto zwolniło w Polsce z ponad 5% do niespełna 4%. Sygnały, które wysyła rynek, wyraźnie wskazują na schłodzenie gospodarki: rosną ceny, pogarszają się nastroje wśród przedsiębiorców, a optymizm konsumentów na zmianę rośnie i topnieje. Dane makroekonomiczne są nieubłagane: nadciąga, jeśli nie kryzys, to przynajmniej spowolnienie.
Najważniejsze są silne fundamenty
Tadeusz Chmielewski PL
Wielu ekspertów przewiduje, że obecna sytuacja w Chinach może stać się zapalnikiem, który wywoła kryzys gospodarczy na świecie. Niezależnie jednak od tego, co faktycznie go uruchomi, każda firma już teraz powinna opracować odpowiedni plan działań.
Nie boimy się recesji
Wojciech Momot PL
Udział e-commerce w sprzedaży detalicznej rośnie od kilku lat w szybkim tempie. W okresie dekoniunktury, kiedy klienci będą szukać tańszych produktów, może zamortyzować niekorzystne tendencje całego rynku detalicznego w Polsce.
Wskaźniki gospodarcze nie są wiedzą tajemną
Marian Gorynia PL
Dowiedz się, jakie podstawowe mierniki warto śledzić, by skutecznie przewidywać zmiany koniunktury gospodarczej.
Oko w oko ze spowolnieniem
Piotr Banaszyk PL
Trudno sformułować uniwersalny zestaw dyrektyw dla menedżerów, wskazujących, jak postępować w okresie spowolnienia gospodarczego. Prawda jest taka, że to, co sprawdzi się w zarządzaniu jednym przedsiębiorstwem, może zakończyć się porażką w drugim.
