Streszczenie: W firmie AUTOROB doszło do kumulacji nieszczęśliwych zdarzeń, wynikających z niefrasobliwości, rutyny oraz naiwności opartej na idealistycznej wizji świata, w której dobrze znani ludzie pozostają niezmienni. Podczas gdy w relacjach osobistych taka strategia może mieć romantyczne uzasadnienie, w biznesie należy kierować się pragmatyzmem. Analizując trudną sytuację AUTOROB, warto zwrócić uwagę na ogólne zasady: społeczna rzeczywność dynamicznie się zmienia, a wraz z nią ludzie. Przez ponad 16 lat spółka rozwijała się i obecnie nie jest już tą samą organizacją, jaką była na początku, gdy zakładali ją główni udziałowcy: Andrzej Miller, Marek Jadżdżewski i Włodzimierz Napierski. Ich początkowa współpraca, oparta na partnerstwie i przyjaźni, musiała ulec redefinicji, ponieważ zmienił się łączący ich biznes, a osobiste i rodzinne trajektorie potoczyły się w różnych kierunkach. W związku z tym, kluczowe jest precyzowanie kwestii odpowiedzialności wspólników, aby uniknąć nieporozumień i konfliktów w przyszłości.
Dr Dominik Antonowicz: należy precyzować kwestie odpowiedzilaności wspólników
Dr Dominik Antonowicz
W AUTOROBIE doszło do kumulacji nieszczęśliwych zdarzeń, powstałych w wyniku niefrasobliwości, rutyny, a przede wszystkim naiwności wynikającej z pewnej idealistycznej wizji świata, w którym dobrze nam znani ludzie pozostają na zawsze tacy sami. O ile w miłości taka strategia ma swoje romantyczne usprawiedliwienie, o tyle w biznesie uczucia trzeba zostawić na boku i kierować się życiowym pragmatyzmem.
Analizę rozwiązań trudnej sytuacji firmy AUTOROB warto rozpocząć od spraw natury ogólnej, uniwersalnych reguł – społeczna rzeczywistość zmienia się dynamicznie, a wraz z nią tworzący ją ludzie. Przez ponad 16 lat spółka się rozwijała i obecnie nie jest już taką samą organizacją, jaką była, kiedy zakładali ją główni udziałowcy: Andrzej Miller, Marek Jadżdżewski i Włodzimierz Napierski. Ich początkowo spontaniczna współpraca, oparta na partnerstwie i przyjaźni, musiała w końcu ulec redefinicji, bo zmienił się łączący ich biznes, a osobisto‑rodzinne trajektorie potoczyły się w różnych kierunkach.
Nagłe odejście Aleksandra Millera nie było przypadkowe i wynikało z tego, że spółka, którą współtworzył, znacząco się zmieniła, podobnie jak jego osobista sytuacja. Była żona i nowa partnerka dodatkowo komplikowały niełatwe już relacje w obrębie organizacji. Przykład ten pokazuje, że należy na samym początku (zwłaszcza w firmach powiązanych rodzinnie) formalnie precyzować nie tylko kwestie odpowiedzialności wspólników, ale również sprawy podziału własności intelektualnej. Punktem wyjścia musi być umowa spółki zawierająca zapisy dotyczące kapitału intelektualnego, które powinny być realizowane. Co więcej, warto poddawać spółkę regularnemu audytowi pod kątem analizy elementów ryzyka związanych z zarządzeniem własnością intelektualną. Kryzys, który spotkał firmę AUTOROB, może zdarzyć się w każdej organizacji, dlatego warto mieć wypracowane i stosowane procedury zabezpieczające przed kradzieżą (na przykład bazy klientów) czy dywersją (na przykład wymazanie kodów). Niestety, ze stosowaniem procedur zabezpieczających bywa tak jak z tworzeniem kopii zapasowych danych znajdujących się na dysku, o których przypominamy sobie, dopiero kiedy utracimy dużą część pracy.
Należy na samym początku formalnie precyzować nie tylko kwestie odpowiedzialności wspólników, ale również sprawy podziału własności intelektualnej.
Konieczność formalizacji spraw związanych z własnością zasobów niematerialnych, w tym zwłaszcza unikalnych rozwiązań technologicznych, ale również takich zasobów, jak wiedza o klientach, pojawia się zwłaszcza tam, gdzie sprawy organizacji niebezpiecznie przeplatają się ze sprawami prywatnymi. Istnieje przekonanie, że w rodzinie zawsze się dogadamy, co jest nieprawdziwe i niezwykle mylne. Zaufanie w firmach rodzinnych jest oczywiście wielkim kapitałem, ale trzeba mieć świadomość ryzyka rodzinnych relacji w obrębie biznesu. Poza sprawami racjonalnymi pojawiają się również emocjonalne, które ze swej natury są nieprzewidywalne. Oznacza to, że o ile w przypadku konfliktu interesów można próbować szukać rozwiązań kompromisowych godzących oczekiwania różnych stron, o tyle w przypadku konfliktów emocjonalnych, zwłaszcza rozstań i rozwodów, poszukiwanie racjonalnych rozwiązań staje się wyzwaniem skrajnie trudnym, a często wręcz niemożliwym.
Ten tekst jest komentarzem eksperta. Przeczytaj tekst główny: »
Chcą ukraść firmowe rozwiązania! Jak je chronić?
Arkadiusz Zalewski PL
W tym kontekście rację ma mecenas Jagielski, który podkreśla konieczność ustalenia zasad dysponowania własnością intelektualną do konkretnego przedmiotu; ustalenia, jakie prawa ma osoba/zespół, a jakie zatrudniająca ich firma; kto jest właścicielem rozwiązania technologicznego, które powstało w spółce w trakcie godzin pracy, zwłaszcza kiedy pracownicy mają elastyczny czas pracy lub/i wykonują ją zdalnie, przez co zaciera się granica ich aktywności indywidualnej oraz korporacyjnej. Uzgodnienia muszą być wprowadzone do formalnych regulacji, niezależnie od typu relacji, jakie łączą strony i to właśnie musi zrobić teraz AUTOROB.
Inne zagrożenie powstaje ze zbyt silnej koncentracji wiedzy dotyczącej funkcjonowania całej organizacji w głowach pojedynczych osób, które na pewnym etapie mogą stać się kluczowymi graczami. Tam, gdzie jest to możliwe, firma powinna asekurować się i nie dopuścić, aby jej pozycja wobec udziałowca/podwykonawcy czy pracownika była słaba, bowiem wówczas może łatwo stać się ich zakładnikiem. Nie musi to być przypadek niespełnionych ambicji finansowych Millera, ale cały szereg innych nieszczęśliwych wypadków (na przykład śmierć), na skutek których organizacja bezpowrotnie traci kluczowe zasoby. W spółce nie może być ludzi niezastąpionych, a wiedza pojedynczej osoby lub wąskiej grupy (na przykład technologia, lista kontaktów, kanały sprzedażowe) powinna być dostępna/udostępniana w taki sposób, aby potencjalni następcy mogli bez problemów z niej korzystać. Tymczasem w opisywanej firmie właśnie do tego doszło. Być może uda się częściowo ją odzyskać, zatrzymując zastępcę Aleksa, niemniej zarząd musi wyegzekwować od pracowników zapisywanie określonych informacji w systemie IT (na przykład: procesy, kontakty, rozwiązania, etapy tworzenia produktów).
Oczywiście, nie można wszystkiego sformalizować; nie można też zastrzec w formie tajemnicy przedsiębiorstwa praw do dobrej atmosfery, sprawnej komunikacji, form motywacji pracowników czy wreszcie kultury organizacyjnej sprzyjającej powstawaniu innowacji. Pracownicy zawsze będą zabierali własne doświadczenia i dzielili się wiedzą z konkurencją – to nieunikniona konsekwencja mobilności na rynku pracy. Prezes Jażdżewska, formalizując zasady pracy, nie powinna zapomnieć, że siła firmy AUTOROB tkwi również w relacjach wewnętrznych. Od jej wrażliwości zarządczej będzie zależało, czy organizacja nie straci tej siły.
Przeczytaj pozostałe komentarze: »
Dr Dominik Antonowicz: należy precyzować kwestie odpowiedzilaności wspólników
Dr Dominik Antonowicz PL
Jarosław Kulikowski: ochrona prawna jest jak dobra polisa ubezpieczeniowa
Jarosław Kulikowski PL
Piotr Stangrett: ochroną aktywów HR jest budowa warunków do rozwoju pracowników
Piotr Stangrett PL
Sytuacja, w jakiej znalazła się firma AUTOROB, wymaga wypracowania sposobów ochrony kapitału intelektualnego adekwatnych do kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa.
