Streszczenie: W miarę rozwoju firmy, struktura i strategia działu marketingu powinny być dostosowywane do jej aktualnego etapu wzrostu. Wczesna faza działalności, z przychodami do 10 milionów dolarów rocznie, skupia się na dopasowaniu produktu do rynku i generowaniu pierwszych przychodów. W tym okresie struktura marketingowa jest zazwyczaj płaska, a zespół niewielki, koncentrujący się na eksperymentowaniu i szybkim dostosowywaniu działań. W fazie rozwoju, gdy przychody mieszczą się w przedziale od 10 do 100 milionów dolarów rocznie, firmy potrzebują bardziej zorganizowanej struktury marketingowej. Pojawia się konieczność specjalizacji ról, a także wprowadzenia procesów i narzędzi wspierających skalowanie działań marketingowych. W dojrzałej fazie, z przychodami przekraczającymi 100 milionów dolarów rocznie, marketing staje się integralną częścią strategii korporacyjnej. Wymaga to zaawansowanej analityki, złożonych kampanii oraz silnego przywództwa marketingowego zdolnego do zarządzania dużymi zespołami i budżetami. MIT Sloan Management Review Polska Badanie przeprowadzone przez autorów, obejmujące wywiady z 100 dyrektorami marketingu, podkreśla znaczenie elastycznego podejścia do struktury organizacyjnej działu marketingu. Kluczowe jest dostosowywanie zespołu, procesów i strategii do aktualnych potrzeb firmy, aby skutecznie wspierać jej rozwój na każdym etapie. MIT Sloan Management Review Polska
Firma na wczesnym etapie rozwoju wymaga innej struktury organizacyjnej niż dojrzała organizacja. Liderzy marketingu muszą odpowiednio dostosować swoje zespoły i strategie.
Optymalne zaprojektowanie działów i określenie ich funkcji jest kluczowe dla organizacji i stanowi jedną z najważniejszych decyzji podejmowanych przez menedżerów wyższego szczebla. Projekt struktury organizacyjnej ustanawia niezbędną infrastrukturę, która potem będzie umożliwiała lub utrudniała skuteczne wdrażanie decyzji strategicznych, a mimo to jest jedną z dziedzin zarządzania najmniej zbadanych i zrozumianych przez liderów biznesu. Menedżerowie po raz pierwszy w swojej karierze rozważają restrukturyzację zazwyczaj po awansie na stanowisko kierownicze i w obliczu problemu organizacyjnego wymagającego pilnej uwagi. Dyrektor potrzebuje biegłości, aby w ogóle rozpoznać, że problem leży w konstrukcji organizacji, a nie jest to kwestia kadrowa.
W związku z tym jednym z najważniejszych wyzwań stojących przed dyrektorami marketingu jest ustalenie, w jaki sposób tak skonfigurować organizację, aby osiągnęła stawiane przed nią cele i wypełniła założenia, zwłaszcza gdy dąży do szybkiego wzrostu lub właśnie go doświadcza, jak np. w przypadku start‑upów na wczesnym etapie rozwoju. Dyrektorzy ds. marketingu i dyrektorzy generalni często zastanawiają się, jak ustrukturyzować organizację marketingową, aby przyspieszyć jej rozwój. Szukając odpowiedzi na to pytanie, zdaliśmy sobie sprawę, że istnieje niewiele sposobów i żaden nie jest na tyle specyficzny, aby zapewnić wgląd w różne etapy rozwoju firmy.
Aby rozwiązać ten powszechny, ale słabo zbadany problem, przeprowadziliśmy podstawowe badanie, którego celem było zrozumienie projektu działów marketingu na różnych etapach rozwoju i zidentyfikowanie pułapek utrudniających sukces marketingowy. Obejmowało ono wywiady ze 100 dyrektorami marketingu z firm na różnych etapach wzrostu, aby uzyskać szczegółowe informacje na temat struktury organizacyjnej i wymagań dotyczących przywództwa marketingowego, jakich doświadczają ich firmy w trakcie przechodzenia od serii A do pierwszej oferty publicznej.
Etapy rozwoju działów marketingu
Struktura działu marketingu wymaga ciągłej ewaluacji i rewizji w miarę rozwoju firmy. Należy się zastanowić, kiedy to powinno nastąpić. Liderzy marketingu, z którymi przeprowadzaliśmy wywiady, konsekwentnie wyrażali wątpliwości, w jakim momencie zmienić strukturę organizacji i w którą stronę powinna ona zmierzać. W miarę jak firma przechodzi przez kolejne etapy rozwoju, zmienia się również rodzaj prowadzonego przez nią marketingu. W rezultacie przychodzi moment koniecznej zmiany w strukturze działu oraz w umiejętnościach i zdolnościach jego pracowników, w tym CMO.
Podczas badania zaobserwowaliśmy wzorzec, który podkreśla trzy kluczowe etapy rozwoju działu marketingu dostosowanego, dostosowane do wielkości firmy: wczesny (brak przychodów do 10 milionów dolarów rocznie), rozwój (od 10 milionów do 100 milionów dolarów rocznie), dojrzałość (ponad 100 milionów dolarów rocznie). Odkryliśmy, że na każdym etapie przychodów potrzeby i struktury działów ulegały stopniowej zmianie pod względem (1) kontekstu firmy, (2) marketingowych „zadań do wykonania”, (3) rodzaju wymaganych umiejętności i doświadczenia marketingowego oraz (4) typu konstrukcji odzwierciedlającej te warunki. Tabela na s. 14 przedstawia kluczowe zmiany w projekcie, strukturze, personelu i zadaniach, które należy wykonać na każdym etapie.
Na wczesnym etapie firmy starają się określić dopasowanie produktu do rynku i generować przychody. Wtedy też przedsiębiorstwa mają stosunkowo nieukształtowaną strukturę, więc CMO musi być przedsiębiorczym, energicznym specjalistą skupionym na pozyskiwaniu klientów. Musi on mieć możliwość przewodzenia i „działania” – zakasania rękawów i praktycznego wykonywania pracy.
Na etapie rozwoju znajdują się firmy, którym już się udało dopasować produkt do rynku, wykazać słuszność koncepcji poprzez wypracowanie strumienia przychodów, a obecnie dążą do zwiększenia skali. CMO muszą teraz być specjalistami ds. skalowania, którzy uzupełniają działania z wcześniejszego etapu o bardziej specjalistyczną wiedzę.
Powinni angażować się w marketing cyklu życia klienta i pracować nad ustanawianiem partnerstw strategicznych, aby generować bardziej przewidywalne i większe przychody. Pojawia się potrzeba opracowania systemów umożliwiających bardziej szczegółowe zrozumienie wyników, w tym modeli atrybucji i nowych technologii marketingowych.
Całość możesz przeczytać tutaj. Pełny dostęp tylko dla subskrybentów.
