Dostawa szybka czy tania? Nie trzeba już wybierać

Dzięki nowym narzędziom do analizy stanu zapasów i wielkości sprzedaży dostarczanie produktów tanio i szybko stało się możliwe.

W pierwszych latach sprzedaży detalicznej online przedsiębiorstwa handlu elektronicznego korzystały z niewielkiej liczby dużych hurtowni o podobnym asortymencie produktów. Zapasy oferowanych towarów detaliści magazynowali w możliwie najmniejszej liczbie własnych pomieszczeń i w niewielkiej ilości. Gromadzili ich akurat tyle, ile było potrzeba do zapewnienia poziomu usług odpowiadającego wymaganiom klientów. Tym sposobem nie tylko obniżali koszty magazynowania, ale też – dzięki realizacji zamówień w dużych centrach logistycznych – mogli korzystać z efektu skali. Konsumenci byli wówczas gotowi cierpliwie czekać na dostawę, toteż odległość i szybkość miały mniejsze znaczenie niż oszczędności w postaci niskich kosztów.

Dziś detaliczny rynek online wygląda jednak zupełnie inaczej. Nabywcy nie satysfakcjonuje już niska cena – chce, żeby zamówiony produkt został dostarczony szybko. Stawiając sobie za cel dostawę tego samego dnia, detaliści testują nowe modele biznesowe i operacyjne, takie jak:

• zlecanie dostawy innej firmie (np. lokalnym doręczycielom w danym mieście),

• crowdsourcing, czyli przekazanie pewnych własnych obowiązków grupie osób spoza firmy. Np. opłacanie ludzi, którzy zakupią zamówione artykuły żywnościowe i dostarczą je klientowi,

• samoobsługa (np. instalowanie paczkomatów, z których klient sam odbiera zamówienie), a nawet posługiwanie się bezzałogowymi dronami.

Kierunek e‑commerce

Wielu detalistów natomiast, między innymi Amazon.com, Nordstrom i Macy’s, zmodyfikowało ostatnio swoje sieci dystrybucji. Coraz więcej detalistów sprzedaży wielokanałowej (omnichannel retailers) korzysta przy realizacji zamówień online z własnej sieci tradycyjnych sklepów. Wysyłają produkty zamówione przez internet z tradycyjnych sklepów albo umożliwiając ich osobisty odbiór w tych sklepach. A detaliści prowadzący wyłącznie sprzedaż online otwierają nowe magazyny‑hurtownie, zwłaszcza w okolicy miast stanowiących ich największe rynki.

Kompromis między wysokością kosztów a czasem realizacji zamówień był zazwyczaj jednym z głównych czynników uwzględnianych podczas projektowania sieci łańcuchów dostaw. W przeszłości, jeśli chciało się mieć coś natychmiast, trzeba było za to zapłacić znacznie więcej. Detalista ponosił wówczas większe koszty związane z utrzymywaniem na miejscu zapasów albo dostarczał zamówienie pocztą kurierską. Niedawno jednak warunki konkurencji się zmieniły.

Oczekiwania klientów

Firmy starają się odpowiedzieć na coraz powszechniejsze wśród konsumentów żądania szybkiej dostawy bez dodatkowych kosztów. Coraz więcej przedsiębiorstw handlu elektronicznego korzysta z rozwiązań IT umożliwiających wszystkim oddziałom dostęp do danych o wielkości sprzedaży i zapasów. Aktualne dane w połączeniu z zaawansowanymi narzędziami analitycznymi (takimi jak algorytmy realizacji zamówień) pozwalają sieciom szybko dostosować się do wahań i zmian w otoczeniu biznesowym. Ową zdolność nazwaliśmy zwinnością dystrybucji. Dzięki niej detaliści mogą traktować pion dystrybucji jako jednolity byt, a nie jako grupę odrębnych magazynów.

Badaliśmy niedawno profity wynikające z bliskości rynku i zwinności w projektach sieci łańcuchów dostaw. Zastanawialiśmy się nad tym, co zyskałyby detaliczne sklepy internetowe, gdyby dokonały restrukturyzacji swoich sieci dystrybucji, decydując się na rezygnację z modelu opartego na efekcie skali. Interesowało nas również, jakimi sposobami przedsiębiorstwa, w których funkcjonuje zwinna sieć dystrybucji, mogłyby wpływać na centralnie sterowane systemy za pomocą lepszych algorytmów realizacji zamówień i odnawiania zapasów. W konkluzji badania stwierdziliśmy, że skala i czas reakcji wcale nie muszą się nawzajem wykluczać. Nie ma między nimi bezpośredniego konfliktu. W rzeczywistości zdolność do realizacji zamówienia od ręki i uzupełnienia zapasów w całej sieci oznacza, że internetowe sklepy detaliczne mogą zaoferować konsumentom szybszą dostawę bez śrubowania kosztów. Co więcej – mogą nawet zwiększyć odporność sieci na niebezpieczne wstrząsy.

Włączenie zwinności do systemu dystrybucji jest trzystopniowym procesem. Wymaga rewizji projektu sieci, zaplanowania scentralizowanego systemu zarządzania informacją oraz wkomponowania kwestii zapasów i cen w decyzje o realizacji zamówienia.

1. Rewizja projektu sieci dystrybucji.

Wdrażanie zwinności dystrybucji zaczynamy od rewizji fizycznej sieci dystrybucji i wspierającej ją sieci przepływu informacji. Zarówno w systemach zarządzanych centralnie, zdolnych natychmiast zareagować na nową informację (tzw. systemach zwinnych), jak i w systemach tradycyjnych koncepcja sieci ma poważne konsekwencje dla poziomu kosztów i procesu realizacji zamówień, ponieważ mają one związek z klientami. Za przykład posłuży nam Amazon.com Inc.

Zapotrzebowanie na bardzo szybką dostawę zmusiło firmę do poważnej rozbudowy sieci dystrybucji. W 2013 roku składała się ona w Stanach Zjednoczonych ze 101 centrów logistycznych i 29 sortowni. Amazon dodał do tego 34 niewielkie stacje obsługi dostaw oraz 53 duże centra logistyczne. Tego rodzaju rozbudowa sieci zazwyczaj osłabia moc efektu skali, ale dostępność do stale aktualizowanych informacji o stanie zapasów oraz sensowne uzupełnianie braków i sprawna realizacja zamówień znacznie łagodzą koszty tego kompromisu.

Zdarza się, że całość zapasów w danej lokalizacji zostaje rozdystrybuowana, dlatego informacje o popycie i podaży danych produktów powinny być scentralizowane. Błyskawiczne zaspokajanie i przewidywanie popytu ułatwia detalistom aktualizowana w czasie rzeczywistym baza informacji, w której uwzględniono nie tylko dane o sprzedaży sortowane według godzin transakcji i lokalizacji magazynu, lecz także dostępność zapasów i harmonogram uzupełniania braków.

Niektóre firmy już korzystają z tego rozwiązania. Jedną z nich jest Cainiao Logistics z siedzibą w Chinach. Jej większościowym właścicielem jest chiński holding Alibaba Group z sektora handlu elektronicznego. Cainiao jest na terenie Chin liderem w sektorze dystrybucji produktów sprzedawanych detalicznie online – realizuje ponad 50 milionów dostaw dziennie. Stosowane przez firmę algorytmy analizujące w czasie rzeczywistym duże zbiory danych wskazują optymalne trasy realizacji dostaw. Obliczają bowiem dostępność produktów w magazynach, oceniają natężenie ruchu na drogach i warunki pogodowe. Te same algorytmy dostarczają kurierom informacje o pogodzie w okresach wzmożonego popytu. Dzięki wykorzystaniu dużych zbiorów danych napływających od poszczególnych sprzedawców, a także z platform sprzedażowych i od firm logistycznych, scentralizowany proces decyzyjny w Cainiao zwiększa efektywność całej sieci sprzedaży.

2. Planowanie scentralizowanego systemu informacji.

Gdy w miarę rozwoju sieć się rozbudowuje i staje się coraz bardziej skomplikowana, wzrasta prawdopodobieństwo wyczerpania zapasów w którymś z magazynów. Następujący wówczas ciąg zdarzeń prowadzi w efekcie do wzrostu kosztów. Straty można ograniczyć do minimum, pod warunkiem że system analizy danych umożliwi skuteczne prognozowanie wielkości zapasów i zarządzanie nimi.

Prognozy powinny uwzględniać rozmaite czynniki:

• godzinowy popyt,

• informację o tym, jak szybko konsument chciałby otrzymać zamówiony produkt,

• ruch na drodze dojazdowej,

• kwalifikacje pracowników i możliwe absencje,

• informacje o zwrocie produktu

• oraz wrażliwość konsumenta na cenę.

Zarządzanie zapasami bywa skomplikowane, między innymi z powodu dużej niepewności co do czasu, jaki upływa od momentu złożenia przez detalistę zamówienia na brakujące produkty w hurtowni a dostarczeniem ich do magazynu sklepu internetowego.

Gdy popyt zmienia się losowo, to brak zapasów w momencie, gdy uzupełnienie nie dotarło do jednego centrum realizacji zamówień, może spowodować lawinowy wzrost popytu w innym. A to grozi wywołaniem efektu domina i wyczerpaniem zapasów we wszystkich centrach. Złagodzenie tego rodzaju problemów zapewnią algorytmy, które badają sieć jako całość. Dzięki temu przewidują więc schematy kaskadowego wyczerpywania się zapasów w całej sieci i zalecają stosowne postępowanie.

3. Wkomponowanie kwestii zapasów i cen w decyzje o realizacji zamówienia.

Ostatnim krokiem w procesie włączania zwinności do systemu dystrybucji jest stworzenie warunków do elastycznych działań dotyczących jednocześnie zapasów i cen w całej organizacji. Czy powinniśmy wysłać ostatnią konsolę do gier w tym magazynie do nabywcy mieszkającego w pobliżu, który poprosił o dostawę w ciągu pięciu dni? Czy – gdy nabywca żąda dostawy w ciągu jednego dnia – możemy zrealizować zamówienie z bardziej oddalonego magazynu po znacznie wyższym koszcie?

Zwinny system dystrybucji powinien być zdolny podjąć taką decyzję stosunkowo szybko. Dodatkowo w dowolnym momencie powinien móc oszacować wartość danego produktu w konkretnym magazynie, uwzględniając aktualny stan zapasów w całym systemie.

Sprzeczność, która przechodzi do lamusa

Inaczej powinni postąpić menedżerowie, gdy w sklepie nagromadziło się za dużo zapasów. Jeśli zapas produktów przewyższa popyt, detaliczni sprzedawcy zazwyczaj działają pod presją: są skłonni obniżyć ceny, żeby uzyskać jakiś przychód. W sieciach zwinnych decyzje w sprawie kalkulacji cen i realizacji zamówień podejmuje się łącznie. Dlatego zamówienia online można realizować ze sklepów zgłaszających dużą nadwyżkę danych produktów, bez konieczności obniżania ceny.

Detaliści zwykle nie mogą zaoferować konsumentom niskiej ceny i szybkiej dostawy jednocześnie – nie ma darmowego lunchu, tym bardziej podawanego szybko. Zasadniczą korzyścią wbudowania zwinności do sieci dystrybucji detalicznej jest to, że owa zwinność łagodzi tradycyjną sprzeczność między elastycznością a skutecznością. Co więcej, pozwala detalistom nie tylko utrzymywać niskie ceny, ale też spełnić oczekiwania konsumentów preferujących szybszą dostawę.

Problem zatorów

Rozważając rzecz w ogólnym kontekście łańcucha dostaw, koncepcja zwinności może mieć szersze zastosowanie. Nie tylko w handlu detalicznym, lecz także na przykład w produkcji przemysłowej. Korzyści z takiego rozwiązania są już widoczne w firmie znanego producenta zabawek – Lego Group. Firma niedawno zakończyła zakrojoną na wielką skalę reorganizację swojego łańcucha dostaw.

Większa część bazy produkcyjnej grupy znajduje się w Europie. Ze względu na długi czas produkcji i wysyłki ogromnym wyzwaniem dla Lego bywała realizacja przedświątecznych zamówień z Ameryki Północnej i Azji. Aby definitywnie rozwiązać problem zatorów, Lego otworzyło nowe fabryki w Chinach, Meksyku i na Węgrzech. Przybliżono się tym samym do najważniejszych rynków.

Chcąc w pełni wykorzystać ową bliskość, Lego podjęło kolejne działania zmierzające do udoskonalenia zwinności sieci dystrybucji. Ulepszenie analityki prognozowania pozwoliło firmie dynamicznie rozdzielać moce produkcyjne między poszczególne produkty i części. Analogicznie do firm z sektora handlu detalicznego dynamicznie rozdzielających zamówienia konsumentów między swoimi magazynami.

Odporność na wstrząsy

Ponadto zaletą wbudowania zwinności do sieci dystrybucji jest wzrost odporności takiej sieci na różnego rodzaju wstrząsy. Zaleta ważna, ponieważ w przypadku sieci bazującej na efekcie skali wychodzenie z kryzysu jest niezwykle trudne. Awaria jednego węzła lub ogniwa może skutecznie unieruchomić znaczną część mocy przerobowych sieci dystrybucji. Zwinność natomiast zapewnia ochronę przed zagrożeniami i ze strony czynników rynkowych (takich jak podwyżka cen surowców) i pozarynkowych (np. pogody).

Z naszych badań wynika, że:

• o ile strategie oparte na efekcie skali można zaadaptować do różnego rodzaju zmian tylko poprzez dostosowanie koncepcji sieci dystrybucji,

• o tyle strategie o podwyższonej zwinności umożliwiają owo dostosowanie na poziomie planistycznym i operacyjnym.

Zwiększona gęstość sieci stanowi bowiem naturalną osłonę przed wstrząsami – ich skutki są odczuwalne na mniejszym obszarze. Zwinne sieci dystrybucji w zasadzie nie potrzebują poważniejszych zmian, nawet w okresie wahań kosztów zapasów.

O autorze

Jason Acimovic (@JasonAcimovic) jest profesorem nadzwyczajnym zarządzania łańcuchem dostaw w Smeal Collage of Business na Uniwersytecie Stanu Pensylwania. Michael K. Lim jest profesorem nadzwyczajnym zarządzania operacjami w Seoul National University Business School. Ho‑Yin Mak jest profesorem nadzwyczajnym nauki o zarządzaniu w Said Business School na Uniwersytecie Oksfordzkim.