Dopasuj cenę do wartości produktu

Zanim wprowadzisz na rynek nowy produkt, zastanów się, czy na nim zarobisz.

Firmy na całym świecie starają się wyprzedzić konkurentów, wprowadzając na rynek innowacyjne produkty oparte na unikalnej wartości i nowych pomysłach. Kreatywność i innowacyjność nie zagwarantują jednak sukcesu, jeśli zabraknie umiejętności ich monetyzacji. Jak wynika z najnowszej edycji międzynarodowego badania cenowego Global Pricing Study 2014, firmy mają ogromny problem z wyceną innowacji. Aż 72% przedsiębiorstw biorących udział w badaniu nie osiąga zakładanych zysków z nowych produktów, ponieważ zaniedbuje kluczowe kwestie cenowe i marketingowe. Jedna czwarta firm przyznała, że żaden z wprowadzonych w ostatnim roku produktów nie spełnił oczekiwań w zakresie zyskowności. Jak projektować wartość innowacyjnych produktów, aby osiągnęły komercyjny sukces? Badania pokazują, że zastosowanie naszej autorskiej metodologii ComStrat®, którą opisujemy w tym artykule, niemal dwukrotnie zwiększa prawdopodobieństwo rentownego wprowadzenia nowego produktu.

Patrząc na globalne rynki, możemy bez trudu wskazać wiele spektakularnych i kosztownych porażek. Do historii przeszły m.in.: bezdymne papierosy R.J. Reynolds Premier, komputer Apple Lisa, Brewed Coffee Ready to Drink, czyli kawa gotowa do picia w kartonach, firmy Maxwell House, samochody Ford Edsel, perfumy Harley‑Davidson, program do odtwarzania multimediów Microsoft Zune i system Windows Vista. Niektóre porażki można nawet uznać za zabawne. Przykładem jest wzbogacana o minerały i witaminy butelkowana woda smakowa dla psów (ThirstyDog!) i kotów (Thirsty- Cat!), którą próbowano wprowadzić na rynek amerykański w latach dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku. W ofercie znalazły się dwa smaki, chrupiący bekon oraz pikantna ryba, w cenie 1,79 dolara. Nad produktem pracowano miesiącami, inwestując w reklamę prasową i bilboardy. Zatrudniono także jedną z największych agencji PR w Stanach Zjednoczonych i wprowadzono produkt na półki kilku sieci handlowych. Niestety, właściciele czworonogów nie dali się namówić do zakupu, a kilka lat później firma została wykreślona z rejestru przedsiębiorców.

Dopasuj cenę do wartości produktu

Nad wieloma produktami, które poniosły klęskę, pracowano latami, nie szczędząc wydatków. Porażka bezdymnych papierosów R.J. Reynolds Premier pochłonęła co najmniej 325 milionów dolarów (co w przeliczeniu na dzisiejsze ceny stanowiłoby 620 milionów dolarów), a Forda Edsel – 350 milonów dolarów (ponad 2 miliardy dolarów). W 2013 roku Microsoft dokonał odpisu aktualizacyjnego w wysokości 900 milionów dolarów, związanego ze słabymi wynikami sprzedaży tabletu Surface RT.

Co zatem spowodowało błędne decyzje produktowe, skoro nie był to czas przeznaczony na wdrożenie produktu ani wielkość angażowanych środków? Zdarzało się, że do tego typu błędów przyczyniała się niedostateczna wiedza na temat działań konkurencji, potrzeb klientów i trendów rynkowych. Innym razem był to brak właściwych rozwiązań organizacyjnych i narzędzi, zbyt duża lub niewystarczająca skłonność do ryzyka, nadmierny konformizm oraz inne negatywne efekty grupowego podejmowania decyzji. W innych przypadkach do niepowodzeń we wprowadzaniu na rynek nowego produktu przyczyniły się: postawa zarządu i kultura organizacyjna utrudniająca szybkie zamykanie nierokujących projektów, rozbieżność opinii dotycząca kierunków rozwoju produktów czy brak kompetencji i zasobów do dostarczenia produktu o projektowanej jakości.

Wiele innowacyjnych i pod wieloma względami wyjątkowych produktów poniosło porażkę, choć nie przyczynił się do niej żaden z wymienionych czynników. Niepowodzeń, takich jak Apple Lisa, Macintosh TAM i NeXT, nie ustrzegł się nawet Steve Jobs. Jakie mogły być tego przyczyny?

Naszym zdaniem, większość porażek podczas wprowadzania nowych produktów i usług można podzielić na trzy główne kategorie:

1. Brak zrozumienia czynników wpływających na sukces debiutu rynkowego, czyli elementów budujących wartość produktu lub usługi z punktu widzenia klienta;

2. Oferowanie produktów i usług, które tej wartości nie dostarczają;

3. Oferowanie produktów o zbyt wysokiej wartości (i koszcie wytworzenia), za którą klienci nie chcą zapłacić kwoty gwarantującej ich rentowność.

Dla każdego produktu można zidentyfikować od kilku do kilkunastu cech, które z punktu widzenia klienta decydują o jego zakupie. Dla samochodu to marka, spalanie, moc silnika i komfort jazdy.

Wyniki prowadzonego przez nas badania Global Pricing Study 2014 pokazują, że ta trzecia przyczyna jest niemal równie częsta co pozostałe. Od 24 do 42% firm, w zależności od branży, nie jest w stanie uzyskać od klientów ceny adekwatnej do oferowanej wartości (więcej w ramce Czy twoja firma potrafi uzyskać satysfakcjonującą cenę za oferowaną wartość).

Ocena wartości produktu

Aby w praktyczny sposób ustrzec się większości błędów, zobiektywizować kryteria wyboru wprowadzania nowych produktów, usprawnić proces ich tworzenia i ograniczyć nadmierną złożoność decyzyjną, proponujemy podejście oparte na rozwijanej przez nas od wielu lat metodologii autorskiej ComStrat®. Jego kluczową zaletą jest spójność i prostota. Sprowadza się do wykonania trzech kroków.

1. Sporządzenie listy czynników, które z punktu widzenia klienta decydują o zakupie produktu. Kryteria te będą się różnić w zależności od produktu, branży, segmentu klienta, kraju itd. Niemniej jednak dla każdego produktu zawsze można zidentyfikować od kilku do kilkunastu takich cech. Dla samochodu będą to m.in.: marka, rodzaj nadwozia, moc silnika, spalanie i komfort jazdy. Dla pizzy – wielkość, rodzaj, grubość ciasta, jakość i smak dodatków, czas dostawy i temperatura dostarczonej pizzy. Dla umowy z operatorem telefonicznym do kluczowych kryteriów należą rodzaj abonamentu i wybór oferowanych telefonów.

Dla wszystkich produktów jeden z czynników będzie stanowiła cena – wysokość miesięcznego abonamentu i koszt rozmowy dla operatora telekomunikacyjnego, wysokość odsetek od kwoty zadłużenia w przypadku karty kredytowej, a w przypadku rachunku bankowego wysokość opłat związanych z kontem.

2. Określenie, jak bardzo ważny dla klienta jest każdy czynnik z listy. Wiedzę o ważności poszczególnych kryteriów można czerpać m.in. z badań klientów (ankiet, grup fokusowych, badań typu Conjoint) czy też eksperymentów rynkowych. Równie ważnym, często niedocenianym, a w przypadku małych i średnich przedsiębiorstw często jedynym dostępnym, źródłem jest wiedza znajdująca się wewnątrz organizacji. Sprzedawcy mający na co dzień kontakt z klientami są zwykle w stanie ocenić, jakimi kryteriami kierują się kupujący. Z naszego doświadczenia wynika, że szacunki wewnętrznych ekspertów w dużym stopniu (często w 70–80%) pokrywają się z ocenami klientów. Zaangażowanie klientów i wewnętrznych ekspertów jest kluczowe z punktu widzenia obiektywizacji i wiarygodności oceny. Często widzimy rozdźwięk między ocenami kierownictwa, działów marketingu i opiniami klientów. Obraz ten rzadko bywa całkowicie odmienny dla istniejących produktów i usług, ale nawet dla nich często zdarzają się przypadki niewłaściwego rozumienia wybranych atrybutów. Jeśli zaś chodzi o nowe przedsiębiorstwa i nowe produkty, to skala rozbieżności jest często bardzo duża.

3. Ocena koncepcji i prototypów produktów, które planujemy wprowadzić na rynek, oraz rozwiązań konkurencyjnych. Oceny naszych i konkurencyjnych rozwiązań dokonujemy pod kątem ustalonych wcześniej atrybutów. Alternatywnie, patrząc na ofertę konkurencji, możemy także szukać obiecujących konfiguracji cech nowych produktów.

Ten proces można ilustrować za pomocą mapy wartości (zobacz ramkę Przykłady map wartości dla produktów A, B i C).

W prawym górnym rogu map wartości znajdują się czynniki bardzo ważne dla klientów, a jednocześnie wysoko przez nich oceniane w danym produkcie. Stanowią one czynniki przewagi konkurencyjnej. W lewym górnym rogu znajdują się zaś atrybuty kluczowe, których ocena nie wypada dla danego produktu najlepiej. Ich poprawą należy zająć się jak najszybciej.

Dla większości kryteriów produkt A został oceniony nisko w porównaniu z produktami konkurencji. Trzy atrybuty znajdujące się w lewym dolnym rogu mają szczególnie niskie oceny. Nie są jednak zbyt ważne dla klientów, dlatego nie trzeba ich zmieniać. Aby zyskać przewagę konkurencyjną, należałoby natomiast poprawić dwa najważniejsze dla klienta kryteria produktu A.

Dopasuj cenę do wartości produktu

W przypadku produktu B sytuacja przedstawia się inaczej. Większość atrybutów została oceniona dużo lepiej niż u konkurencji. Część atrybutów widoczna w prawym dolnym rogu ma jednak niewielkie znaczenie dla klientów. Ten produkt jest więc „przeinwestowany”. Dlatego powinno się zmienić percepcję istotności tych atrybutów, tak aby klienci bardziej docenili dodatkową wartość, albo obniżyć jakość w tych obszarach. Z punktu widzenia konkurencyjności, lepszym produktem jest produkt B, choć jego wdrożenie może być nieopłacalne.

Dopiero produkt C ma szanse na sukces rynkowy, zakładając, że nie będzie nadmiernie kosztowny w produkcji. Ten produkt ma trzy wyraźne mocne strony i jest dodatkowo zoptymalizowany pod kątem mniej istotnych atrybutów.

Niewłaściwej oceny wartości produktu dokonano w przypadku tabletu Sony P. Składany ekran urządzenia pozwalał na zmniejszenie o połowę jego wielkości w trakcie transportu, dzięki czemu znacząco miała się poprawiać jego mobilność. Klienci postrzegali to jednak inaczej. Gruba linia pomiędzy dwoma częściami składanego wyświetlacza utrudniała przeglądanie stron i oglądanie materiałów wideo w wielu standardowych aplikacjach. Klienci nie uznali więc kluczowej dla produktu cechy za zaletę, lecz za wadę (zobacz ramkę Tablet Sony P na mapie wartości).

Tablet Sony P miał składany ekran, przez co był bardziej mobilny. Jednak użytkownicy uznali to rozwiązanie za nietrafione. Mobilność była dla nich mniej ważną cechą produktu niż niepodzielony wyświetlacz.

Tablet Sony P bez względu na inne cechy powinien zostać dobrze oceniony pod względem mobilności, ale gorzej pod względem wygody użytkowania i funkcjonalności. Potencjalni użytkownicy uznali, że funkcjonalność jest ważniejsza od mobilności, albo nie zrozumieli, jak na te cechy wpływa zainstalowany w urządzeniu składany ekran. Gdyby zgodnie z trzema krokami sporządzić macierz przewag konkurencyjnych dla tego produktu, uwzględniając jego trzy istotne atrybuty (mobilność, wygodę użytkowania i funkcjonalność), wysoce prawdopodobne jest, że klienci uznaliby funkcjonalność i wygodę użytkowania za cechy kluczowe, ale ich ocena byłaby niska. Z kolei mobilność oceniono by bardzo wysoko, ale jej znaczenie byłoby przeciętne.

Metodologia ComStrat® jako narzędzie projektowania wartości produktu jest bardzo wszechstronna – można ją stosować dla segmentów B2B i B2C, zarówno dla różnego typu usprawnień, jak i do znalezienia produktów o przełomowym charakterze.

W tym ostatnim przypadku powinniśmy poszukiwać takich produktów lub usług, które:

• sprawiają, że jedno lub więcej kryteriów zakupowych (atrybutów produktu) staje się całkowicie nieistotne; 

• oferują cechę lub kilka cech na niespotykanie wysokim poziomie na rynku, tzn. zdecydowanie powyżej standardów; 

• oferują cechę lub kilka cech na niespotykanie niskim poziomie na rynku, tzn. zdecydowanie poniżej standardów, ale produkt dzięki temu jest bardzo tani i klienci są skłonni zrezygnować z realizacji części swoich potrzeb; 

• tworzą zupełnie nowe kryteria zakupowe.

Zastąpienie telefonów stacjonarnych komórkowymi sprawiło, że czas oczekiwania na instalację nie jest już istotny. W związku z tym, że telefon stał się urządzeniem przenośnym, na znaczeniu zyskały m.in. długość pracy na jednym ładowaniu baterii i waga urządzenia. Wprowadzenie multipleksów z wieloma salami, klimatyzajcą, wygodnymi fotelami, wielokanałowym dźwiękiem i zapleczem gastronomicznym doprowadziło do zamknięcia większości tradycyjnych kin. Pozostałe zostały zepchnięte do wąskiego segmentu kin studyjnych. Multipleksy zaoferowały jakość zdecydowanie powyżej standardu rynkowego, i to w wielu wymiarach.

Dopasuj cenę do wartości produktu

Proces wdrażania innowacji

Proces projektowania i wdrażania nowych innowacyjnych produktów powinien być wspierany odpowiednimi narzędziami umożliwiającymi ich ocenę i analizę. Oceny należy dokonywać co najmniej dwukrotnie, tj. na etapie pomysłu oraz przed wprowadzeniem produktu do produkcji lub sprzedaży. Najlepiej, jeśli dodatkowo ocena jest dokonywana na etapie prototypu oraz na etapach pośrednich. W większości przedsiębiorstw 2–3 punkty kontrolne wystarczają do eliminacji złych projektów.

Wiedząc, jaką wartość ma nowo projektowany produkt w porównaniu z wyrobami konkurencji, znając strukturę i udziały rywali w rynku, ceny oraz wolumeny sprzedaży, możemy oszacować cenę nowego produktu, a także oczekiwany poziom marży.

Najlepsze rezultaty daje połączenie ocen pochodzących z różnych funkcji – przede wszystkim działów: rozwoju, produkcyjnego, serwisu i reklamacji – oraz departamentów mających codzienny kontakt z klientem, takich jak: marketing, sprzedaż i obsługa klienta. Proces i narzędzia powinny pozwalać na zaangażowanie wszystkich tych działów.

Tego typu podejście rozwiązuje także często spotykane problemy związane z dominacją perspektywy „inżynierskiej” (chcemy stworzyć jak najlepszy produkt pod każdym względem, zakładając, że musi się sprzedać) lub „sprzedażowej” (możemy sprzedać wszystko, nawet to, czego nie jesteśmy w stanie dostarczyć). Wynikiem wdrożenia tego procesu jest także równolegle prowadzona analiza wykonalności. Metodologia ComStrat® może służyć jako narzędzie projektowania wartości oraz narzędzie komunikacji między działami zaangażowanymi w proces projektowania i zarządzania produktem w przypadku produktów przełomowych i nowych oraz usprawnień i optymalizacji już istniejących.

Rentowność produktu

Wiedząc, jaką wartość ma nowo projektowany produkt w porównaniu z wyrobami konkurencji, znając strukturę i udziały rywali w rynku, ceny oraz wolumeny sprzedaży, możemy oszacować cenę nowego produktu, a także oczekiwany poziom marży. Cena odgrywa szczególną rolę, ponieważ stanowi punkt referencyjny dla klienta, tworzy oczekiwania dotyczące jakości produktu oraz wskazuje pośrednio na grupę odbiorców. W przypadku produktów innowacyjnych kreuje również punkt referencyjny dla naśladowców, a czasem dla całej nowo tworzącej się kategorii produktowej lub branży.

Pozycjonowanie cenowe nowego, innowacyjnego produktu odbywa się w dwóch wymiarach – oferowanej wartości w odniesieniu do cen produktów konkurencyjnych i ewentualnie cen produktów substytucyjnych. Oferowana wartość to nic innego niż zagregowany wynik ocen, których dokonywaliśmy na mapie wartości, zarówno dla naszego produktu, jak i produktów konkurencji (zobacz ramkę Pozycjonowanie cenowe innowacyjnego produktu). Wyliczoną, syntetyczną miarę dostarczanej wartości odkładamy na osi poziomej. Na osi pionowej umieszczamy pozycjonowanie cenowe obecnych na rynku produktów. Przyszła cena, szacowana w najprostszy sposób, to wypadkowa cen i wartości wszystkich konkurentów z uwzględnieniem specyficznych ról, takich jak: lider jakości, innowator, lider cenowy etc.

Jeżeli oferujemy większą wartość niż przedstawiony w ramce konkurent 1., możemy żądać wyższej ceny. Z kolei konkurent 2. powinien sprzedawać produkt drożej niż konkurent 1., ale tego nie robi. Mamy do czynienia z nieuporządkowanym rynkiem. W takiej sytuacji m.in. wielkość poszczególnych graczy oraz nasze cele zdecydują o tym, do którego będziemy się przyrównywać. Standardową analizę można z powodzeniem poszerzyć o dodatkowe elementy, jak na przykład: oczekiwania co do przyszłej reakcji konkurencji na wejście nowego produktu, dopasowanie do potrzeb kluczowych decydentów lub wymogów przetargowych, a także analizę argumentacji sprzedażowej dla nowego produktu. Jeśli mamy do czynienia z nowymi i przełomowymi produktami, analizę ComStrat® należy stosować w połączeniu z innymi metodami badań marketingowych, takimi jak: analiza wartości ekonomicznej, Conjoint, Van Westendrop, PriceStrat i metody ekonometryczne.

Dopasuj cenę do wartości produktu

OPISANE W ARTYKULE podejście wdrożyliśmy u klienta działającego w przemyśle maszynowym. Producent specjalistycznego sprzętu borykał się z problemem niskich marż. Jedynie 12% pracowników uważało, że firma sprzedaje produkty po cenach odpowiadających ich rzeczywistej wartości – mimo informacji z rynku, że są one wysoko oceniane.

Identyfikacja istotnych kryteriów decyzyjnych klientów oraz ich ocena potwierdziły, że wartość, którą oferował producent maszyn, faktycznie była najwyższa spośród wszystkich tego typu producentów. Potwierdzały to również różnego rodzaju wyróżnienia branżowe. Problem tkwił w tym, że duża część oferowanej wartości dotyczyła kryteriów decyzyjnych niemających istotnej roli w procesie wyboru dostawcy. Sytuacja ta była szczególnie widoczna w przypadku dużej liczby przetargów, w których firma brała udział.

W związku z tym dla produktów projektowanych na potrzeby przetargów przygotowaliśmy narzędzie do oceny ich wartości, skupiające się na kryteriach kluczowych z punktu widzenia procedur zakupowych. Firma przestała oferować produkty, które nie są wystarczająco dopasowane do tych wymogów, albo zaczęła je modyfikować. Część funkcji niewpływających na ocenę oferty została usunięta, aby zmniejszyć koszty, a przez to zwiększyć rentowność. Projekt pozwolił na zwiększenie zysków o 8,5%, a równocześnie wzrósł odsetek wygrywanych kontraktów.

Pobierz artykuł pdf niezabezpieczony

Pobierz artykuł pdf zabezpieczony