Dlaczego to przejęcie… – komentarz 3

Chodzi o osiągnięcie wspólnoty celów handlowców i konsultantów poprzez zintegrowanie procesów sprzedaży produktów standardowych (programy) i zindywidualizowanych (usługi doradcze dla klienta). Stopień tej integracji może być różny, włącznie z integracją organizacyjną handlowców i konsultantów w zespołach rozliczanych z efektów pracy. Zakładane efekty mogą mieć charakter planu sprzedaży lub wyniku finansowego ustalonego na poziomie operacyjnym (w zależności od analizy racjonalności budżetowania takich komórek). W takim zespole/zespołach powinno dochodzić do wzajemnego przenikania pozytywnych walorów obu grup zawodowych – „kultury słuchania”, jaką posiadają konsultanci, z bardziej ofensywnymi technikami sprzedaży, w których wyspecjalizowali się handlowcy.

Na razie pozytywne przykłady współpracy konsultantów i handlowców przy realizacji kontraktów są wyjątkiem, z którego nie wyciąga się żadnych wniosków w sprawach zmian regulacyjnych w firmie. Ewa Dybowska i Marek Gawłowski odczuli potrzebę kooperacji i „oddolnie” wcielili w życie ideę pracy zespołowej. Bardzo ważne jest, aby właśnie tego typu ludzie uczestniczyli w procesie zmian organizacyjnych i regulacyjnych w połączonym „KrollSofcie”.

Przejęcie „Integra Systems” przez „KrollSoft” powinno być poprzedzone wykreowaniem koncepcji biznesowej dla nowo powstałego organizmu. Jej podstawowym elementem musi być model marketingowy, obejmujący zarządzanie sprzedażą i relacjami z klientami. Stworzenie go to obecnie najpilniejsze zadanie do rozwiązania dla prezesa połączonych firm.

Ale niezależnie od wypracowania nowego modelu marketingu w firmie tej należy, w moim przekonaniu, zmienić system wynagradzania handlowców. Zdecydowanie trzeba uwzględnić fakt, że konsultanci też sprzedają. I nie polega to jedynie na podpisaniu przez nich umów sprzedaży, ale na dobrej, sumiennej i kreatywnej obsłudze klienta. Ta obsługa przynosi pozytywne referencje, które są nie do przecenienia przy sprzedaży usług doradczych. Nie sposób zaprzeczyć, że usługi doradcze będą sprzedawać się z wyższą dynamiką niż programy. Trudno zgodzić się z obecną praktyką wynagradzania handlowców za sprzedaż niebędącą ich udziałem.

Jak więc zbudować taki nowy model zarządzania sprzedażą?

Wydaje się, że najbardziej efektywną metodą jest metoda warsztatowa z udziałem moderatora. Jola Bykowska jest bardzo dobrze przygotowana do tej roli. W warsztatach powinni uczestniczyć pracownicy będący „solą ziemi” połączonej firmy. „Zespół warsztatowy” powinien poszukać między innymi odpowiedzi na następujące pytania:

1. Jaki jest potencjał rynku – czy prawdą jest, że niedługo można spodziewać się wzrostu udziału w sprzedaży usług doradczych? 2. Jaki charakter mają produkty oferowane przez nowy „KrollSoft” i kto najefektywniej może je sprzedawać obecnie oraz w średnim horyzoncie czasu? 3. Które z rozwiązań będzie bardziej efektywne i jednocześnie zapewni „wspólnotę celów”, eliminując obecną frustrację z powodu systemu motywacyjnego:

a) integracja organizacyjna handlowców i konsultantów w odpowiedzialne za wynik zespoły, których członkowie partycypują w profitach wynikających z systemu motywacyjnego,

czy też

b) podniesienie kwalifikacji handlowców w zakresie elementarnego doradztwa, a konsultantów – w zakresie technik sprzedaży; przy czym to rozwiązanie wymagałoby dwóch systemów motywacyjnych: dla handlowców i dla konsultantów.

4. Kto powinien być odpowiedzialny za całokształt relacji z klientem (przy założeniu, że powinna to być jedna osoba)?

Odpowiedzi na pytania o rynek i produkty są najważniejsze. Działalność firmy „KrollSoft” na rynku rozwiązań IT dla małych i średnich przedsiębiorstw, z jej strategią sprzedaży standardowych oprogramowań rozszerzonych o usługi doradcze, można porównać do działalności sieci Mc Donald’s, która oferując i odpowiednio konfigurując szeroką paletę wystandaryzowanych produktów, zadowala różne grupy klientów.

Dalsze działania „zespołu warsztatowego” muszą skupiać się na szczegółowych rozwiązaniach organizacyjnych, takich jak: podział odpowiedzialności, zakresy kompetencji, zasady nadzoru i raportowania czy założenia systemu motywacyjnego. Oczywiście – wraz z analizą skutków tych rozwiązań dla firmy.

Sprzedaż oferty „KrollSoftu” powinna być realizowana przez małe zespoły złożone na przykład z dwóch handlowców i jednego konsultanta lub odwrotnie. Powinno to wynikać z aktualnej struktury sprzedaży, która uwzględnia zachodzące na rynku zmiany. Jeśli zwiększa się zainteresowanie usługami doradczymi, trzon w zespołach powinni stanowić konsultanci.

Jak mógłby wyglądać wypracowany przez „zespół warsztatowy” model zarządzania sprzedażą? Otóż sprzedaż powinna być realizowana przez małe zespoły składające się na przykład z dwóch handlowców i jednego konsultanta. Ich struktura powinna być adekwatna do obecnej struktury sprzedaży, z uwzględnieniem zmian, jakie mogą zajść na rynku (np. wzrost udziału usług doradczych). Pracownicy zaś partycypowaliby w premiach od sprzedaży w sposób odzwierciedlający ich udział w transakcji (handlowcy od swojej sprzedaży, konsultanci od swojej, przy czym „klient powracający” do firmy generowałby premię dla tego pracownika, z którego produktów skorzystał). Drugim składnikiem systemu motywacyjnego mogłaby być premia za zespołowe wykonanie planu sprzedaży. Byłaby ona obliczana według określonego algorytmu, natomiast dzielona przez przełożonego uznaniowo między pracowników. Podział ten jednak powinien być poprzedzony wnioskiem ze sporządzoną przez zespół propozycją rozdziału premii.

Odpowiedzialni za całokształt relacji z klientami są handlowcy, co nie oznacza, że konsultanci nie komunikują się bezpośrednio z klientami. Zadaniem szefów firmy jest natomiast kreowanie w firmie kultury wspólnych celów, zapewnienie dobrej komunikacji, wyjaśnianie, jaka była logika fuzji i co firma chce osiągnąć nie tylko w nadchodzącym roku, ale i w dłuższym horyzoncie czasowym, który obejmuje plan strategiczny.