Jednym z pomysłów na poprawienie sytuacji w sieci klubów Fitesse mogłaby być strategia odnowy marki, polegająca na wprowadzeniu do oferty prawdziwie innowacyjnych usług – takich, które antycypują utajone potrzeby klientów albo nieporównywalnie lepiej zaspokajają ich obecne gusty.
Marta Zagórska stoi przed trudnym wyzwaniem. Z jednej strony chciałaby zdynamizować działalność Fitesse, z drugiej – nie zniszczyć i nie zdewaluować wartości posiadanej marki premium. Zanim dokona wyboru odpowiedniej strategii, powinna spojrzeć kompleksowo na sytuację swojej firmy oraz przeprowadzić dokładną analizę tego, co dzieje się na świecie w obszarze klubów odnowy biologicznej. W jakim kierunku one się rozwijają? Czy nadal forma all inclusive jest tym rozwiązaniem, którego klienci najbardziej oczekują? Jeśli szybko nie podejmie w tym kierunku zdecydowanych działań, jej miejsce na dynamicznie rozwijającym się rynku zajmie konkurencja.
Wiele firm działających w elitarnej niszy rynkowej prędzej czy później chce rozszerzyć swój profil działalności. Nie chcąc jednak stracić na dotychczasowym prestiżu, trzeba skoncentrować strategię rozwoju i wzrostu na tym samym, elitarnym poziomie. Wówczas ryzyko zniszczenia marki premium jest zdecydowanie najmniejsze. Wystarczy spojrzeć, jak wielkim powodzeniem cieszą się firmowane przez Porsche i sprzedawane pod własną marką okulary, zegarki czy rowery.
Pod koniec lat dziewięćdziesiątych firma W. Kruk, producent luksusowej biżuterii, chcąc dalej się rozwijać, stanęła przed koniecznością rozszerzenia swojej oferty i wejścia na nowy segment rynku lub dotarcia do nowej grupy odbiorców. Mieliśmy świadomość, że naszymi klientami są przede wszystkim ludzie zamożni. I choć ich liczba stopniowo rośnie, to jest to nadal niewielki odsetek społeczeństwa. Poza tym rynek usług jubilerskich też jest ograniczony, w dodatku w polskich realiach jest on podzielony między cztery firmy.
Dlatego też naszą uwagę skierowaliśmy na nowy obszar, jakim była luksusowa odzież. Potencjał tego rynku jest ponad 20 razy większy od jubilerskiego, więc pokusa była bardzo silna. Firma zainwestowała w markę Deni Cler, uznawaną przez klientki i branżę za luksusową. Naturalnie więc wzbogacała ona ofertę jubilerską, nie konkurując z nią. W dodatku mogliśmy nadal działać w obszarze tej samej grupy wymagających i zamożnych klientów.
To był świadomy i świetny pomysł. Ale początki włączania marki Deni Cler do grupy W. Kruk nie były już takie udane. Zatrudniliśmy w firmie młodego prezesa, który popatrzył na naszą kolekcję odzieżową oczami swojej trzydziestoletniej żony, która była młodsza niż dotychczasowe klientki Deni Cler. Prezes zaproponował odmłodzenie marki i oferty. Na papierze wszystko wyglądało idealnie. Zamówiliśmy więc nowoczesną kolekcję ubrań dla dynamicznych, młodych kobiet i z nadzieją czekaliśmy na wzrost sprzedaży i rynkowy sukces. Ale efekt był odwrotny. Okazało się, że nasze stałe klientki, które od lat dobrze znały markę i wiedziały, czego mogą po niej się spodziewać, nie zaakceptowały nowej kolekcji. Mówiły, że nie jest dla nich i przestały przychodzić do salonów Deni Cler. Z drugiej strony młodsze kobiety, do których skierowana była oferta, w większości o niej nie wiedziały, a w dodatku cenowo była poza ich zasięgiem, była dla nich za droga. Ten przykład pokazuje, jak łatwo można zniszczyć jakość i renomę marki.
Szybko więc rozstaliśmy się z prezesem i równie szybko wróciliśmy do poprzedniej klasycznej oraz eleganckiej oferty dla kobiet na stanowiskach i w średnim wieku. Na nowo też zaczęliśmy odbudowywać zaufanie do marki i zapewniać nasze stałe klientki, że w ten sposób nie będziemy już postępować.
Współwłaścicielka Fitesse musi dobrze przeanalizować sytuację na rynku, ocenić pozycję i możliwości konkurencji, a przede wszystkim zbadać o to, czego tak naprawdę chcą jej klienci. Musi mieć też świadomość, że branża, w której działa, jest niezwykle podatna na modę i od niej uzależniona. Dziś popularne są kluby odnowy biologicznej, jutro będą gry zręcznościowe w terenie albo psychoterapia. Branża jubilerska nie jest tak newralgiczna. Oczywiście zmieniają się upodobania i gusty klientek, ale potrzeba posiadania biżuterii jest niezmienna od ponad 3 tysięcy lat.
Jednym z pomysłów na poprawienie sytuacji w sieci klubów Fitesse mogłaby być strategia odnowy marki, polegająca na wprowadzeniu do oferty prawdziwie innowacyjnych usług – takich, które antycypują utajone potrzeby klientów albo nieporównywalnie lepiej zaspokajają ich obecne. Taką właśnie strategię Fitesse zrealizowało na początku swojej działalności. Usługi będące wizytówką firmy, takie jak: opieka słynnych trenerów, świetna kuchnia, elegancki wystrój wnętrz i prestiżowe lokalizacje klubów, już się chyba trochę opatrzyły i dla wielu klientów nie stanowią takiej atrakcji, jak kiedyś. Dlatego Marta Zagórska powinna poprosić Janusza Bielenię i pozostałych menedżerów o opracowanie nowej, przełomowej koncepcji usług, która ożywi wizerunek marki Fitesse i wzmocni dotychczasową bazę zamożnych klientów. Ciekawym pomysłem na rozszerzenie oferty pod marką Fitesse może być lokalizacja nowych klubów w biurowcach dużych korporacji. Ich oferta pod względem jakości powinna być taka sama jak w dotychczasowych klubach, ale od razu można ją urozmaicić pod względem cenowym, dostosowując do potrzeb pracowników biurowców.
Może się jednak okazać, że mimo wprowadzenia dodatkowych usług i produktów rynek, na jakim działa Fitesse, jest za mały, aby zagwarantować firmie utrzymanie wysokiej rentowności w długim okresie i nawet prestiżowa marka niewiele tu pomoże, bo źródła wzrostu zysku znajdują się poza tą najwyższą półką, która jest w centrum zainteresowania Fitesse.
Wówczas rozwiązaniem, jakie powinna wziąć pod uwagę szefowa firmy, jest opracowanie nowej kategorii klubów odnowy biologicznej, pod zupełnie inną nazwą, które umożliwią działalność w nowym segmencie rynku. Niewykluczone, że może to zrobić we współpracy z siecią hoteli Springs, której standard usług jest niższy niż tych oferowanych przez Fitesse. Jednak kluby o obniżonym standardzie nie mogą być gorszą kopią oryginalnych klubów Fitesse. Powinny różnić się od siebie na przykład kolorystyką, wystrojem wnętrz, rodzajem muzycznego tła, zakresem usług lub lokalizacją, ale nie jakością usług. Nową ofertę należy skierować do segmentu niepokrywającego się z segmentem obecnie obsługiwanym przez Fitesse. Chodzi o to, aby pojawienie się nowych klubów nie wywołało zamętu w głowach obecnych członków klubów premium.
Niezwykle ważną kwestią w przypadku marki premium jest realizowana przez firmę polityka cenowa. Wprowadzanie jakichkolwiek zmian cenowych w przypadku dóbr luksusowych jest niezwykle ryzykownym, a czasami wręcz szkodliwym posunięciem. Sam jestem zagorzałym przeciwnikiem takich działań. Nie uznaję też zindywidualizowanego podejścia do klienta, które zwykle wiąże się ze specjalną ofertą cenową. Gdybym komuś zaproponował np. 20‑procentowy rabat na zakup biżuterii, to inny klient miałby prawo obrazić się na nas, że on wcześniej przepłacił i kupił u nas za drogo, że go oszukałem. Tym bardziej że nie można taniej sprzedać brylantu bez straty dla firmy. My tak nie postępujemy. Oczywiście nasze salony jubilerskie oferują promocje dla stałych klientów, ale są one kilkuprocentowe. Większe ruchy cenowe w marce luksusowej nie są wskazane.
W trakcie oceny i wyboru właściwego dla Fitesse wariantu szefowie firmy powinni przez cały czas traktować posiadaną markę jak obietnicę – obietnicę dostarczenia klientom określonych atrybutów i wartości, obietnicę jakości, obietnicę określonych wyników i obietnicę jakości usług. To naprawdę bardzo pomaga w wyborze wariantu.
Możliwości rozwoju są jednak często dosyć ograniczone. I dobrze. To przecież tylko naturalna konsekwencja skoncentrowania działań na zaspokajaniu potrzeb starannie dobranej grupy klientów.
