Streszczenie: W obliczu rosnącej konkurencji i trudnych warunków rynkowych, wiele polskich firm decyduje się na wprowadzenie tzw. marek walczących jako strategii przetrwania. Marki te, często oferujące produkty w niższych cenach, mają na celu ochronę udziału w rynku przed tańszymi konkurentami. Jednakże, choć taka taktyka może przynieść krótkoterminowe korzyści, wiąże się również z ryzykiem osłabienia głównej marki firmy. Istnieje niebezpieczeństwo, że konsumenci zaczną postrzegać produkty podstawowej marki jako przewartościowane, co może prowadzić do erozji jej wartości. Dlatego kluczowe jest staranne zarządzanie strategią marek walczących, aby uniknąć kanibalizacji własnych produktów i utraty lojalności klientów.
W skali globalnej można dziś zaobserwować istotną zmianę w nastawieniu konsumentów. To przejście od konsumpcji bezrefleksyjnej do świadomych i celowych wyborów. Ostentacja, prestiż, podziw innych schodzą na drugi plan, na czoło zaś wysuwają się kwestie pragmatyczne, środowiskowe czy społeczne. O ile w przeszłości głównymi cechami pożądanych marek była tajemniczość czy zmysłowość, o tyle dziś coraz częściej są nimi przyjazność, jakość czy społeczna odpowiedzialność.
Mając to wszystko na uwadze, szefowie firm przed wprowadzeniem marki walczącej muszą znaleźć odpowiedź na kilka podstawowych pytań. Jednym z nich powinno być pytanie o powód odpływu klientów od ich dotychczasowej oferty. Czy jest to spowodowane spadkiem ich siły nabywczej? A może odwracanie się od luksusu wynika ze świadomego przewartościowania definicji pojęcia samego luksusu oraz celowej zmiany stylu życia?
Kolejnym – czy potrzebne są rozwiązania przejściowe w ochronie marki luksusowej? A może cykl jej życia dobiega do końca. Być może kończy się właśnie popyt na oferowaną przez nią „unikalność” i prestiż? To też pytanie o rację i sens istnienia marek luksusowych.
Opcje budowania marki walczącej
Odpowiedzi na te pytania mogą ułatwić menedżerom dokonanie właściwego wyboru jednej z trzech opcji związanej z wprowadzaniem marki walczącej.
Pierwszą opcją jest wprowadzenie marki ze znacznie niższą ceną, ale oferującej jakość niewiele gorszą od marki wyjściowej. Opcja ta rodzi jednak pytania na temat długookresowej rentowności takiego przedsięwzięcia. Teoretycznie zwiększenie zapotrzebowania na taką markę powinno rekompensować czasowe „dotowanie” oferty wartości. Ostatecznie posunięcie to szybko wpłynie na cały rynek, wymuszając na firmach innowacje z zakresu zarządzania kosztami w celu utrzymania wysokiej jakości przy niskiej cenie. Wydaje się, że usługi lub produkty znakomite i w dodatku tanie to oferta doskonała dla klienta. Jednak opcja ta kwestionuje zasadność istnienia poprzedniej marki luksusowej.
Drugą opcją jest obniżenie ceny i równoczesne oszczędzanie na jakości poprzez wykorzystanie tańszych składników, surowców, gorszego standardu usług. Takie posunięcie nie spotyka się zazwyczaj z uznaniem klientów. Są oni dziś zbyt wymagający oraz posiadają świetne narzędzia weryfikacji cen do jakości (np. dzięki porównywarkom cenowym). Oszczędzanie na jakości przy nieznacznie niższej cenie produktu zostanie więc błyskawicznie zidentyfikowane, a producent i jego nowa marka mogą zostać „ukarani”.
Na tym tle złotym środkiem – trzecią opcją – powinna być oferta o niższej cenie i niższej jakości, która jednak proponuje nową wartość dla klienta. Zbudowanie takiej oferty jest jednak prawdziwą sztuką zarządzania i marketingu. Wymaga bowiem tworzenia od zera zestawu wartości i wiązki korzyści dostarczanych pod nową marką. Staje się ona jednak zupełnie nowym graczem, zmieniającym dotychczasowy rynek.
Ostrożne podejście do tworzenia marek walczących
Rynek dóbr luksusowych w Polsce jest wciąż zbyt płytki, by obserwować na nim efekty strategii wprowadzania marek walczących. Z jednej strony niewiele rodzimych marek w ogóle zasługuje na status luksusowych. Poza wyjątkami takim jak: W. Kruk, Alma, Krakowski Kredens, A. Blikle, Noble Bank, Hotel SPA Dr Irena Eris czy Rage Age, polskie marki mają najczęściej charakter mainstreamowy, czyli popularny. Swoim zasięgiem chcą obejmować jak najliczniejsze rzesze średniozamożnych konsumentów.
Trudno więc o liczne przykłady wprowadzania na rynek typowych marek walczących, które powstały z myślą o pokonaniu tańszej konkurencji. Branżą, w której pojawiały się one najczęściej, była telekomunikacja – w szczególności rynek telefonów komórkowych. W 2004 r. jako odpowiedź na marki Simplus (Plus) i POP (Idea) powstała marka Heyah (Era).
Dwa ciekawe przykłady marek walczących – udany i nieudany – pochodzą z branż detalicznej sprzedaży paliw oraz przewozów lotniczych.
Chcąc zwiększyć udział w rynku detalicznym sprzedaży paliw, PKN Orlen zdecydował się w 2005 roku na wprowadzenie nowej, ekonomicznej sieci stacji benzynowych pod marką Bliska, w których zaoferowano klientom wysokiej jakości paliwo po niższej cenie. Różnicę cen uzasadniało ograniczenie lub brak niektórych usług – stacje nie mają obsługi przy dystrybutorach, brakuje też rozbudowanego sklepu i kawiarni, takiej jak na firmowych stacjach Orlen. Bliska od początku notowała wysoką dynamikę sprzedaży, bo oferta wartości trafiła w oczekiwania kierowców. Marka zadomowiła się na polskim rynku, a jej wartość wyceniana jest na ok. 700 mln zł.
Niepowodzeniem zakończyła się natomiast strategia wprowadzenia przez Grupę LOT marki Centralwings jako niskokosztowego przewoźnika. Nowe linie miały zabezpieczać LOT przed odpływem pasażerów, kuszonych ofertą takich przewoźników, jak Ryanair czy easyJet. Próba ta okazała się nieskuteczna. Trzy lata temu LOT podjął decyzję o likwidacji Centralwings, ponieważ w ciągu pięciu lat działania linia przyniosła straty w wysokości 400 mln zł. Przyczyną porażki tej marki był model operacyjny, niewiele różniący się od wysokokosztowego modelu LOT‑u, oraz ograniczona liczba samolotów, przez co nowe linie nie były w stanie dotrzymać kroku agresywnej konkurencji.
W innych branżach, np. FMCG, większość nowo tworzonych marek jest częścią szerokich portfeli marek (tzw. domy marek). Na przykład grupa Maspex Wadowice utrzymuje w swoim portfolio brand o charakterze premium – Tymbark – a zarazem markę tańszą Caprio, oferującą najlepszy stosunek wartości do ceny. Ale wynika to z konieczności rozwijania oferty adekwatnej do segmentacji rynkowej i chęci obejmowania jak największej liczby grup konsumenckich, nie zaś z celowej ofensywy nakierowanej na marki z dołu rynku.
Być może wynika to stąd, że polscy przedsiębiorcy dobrze wyczuwają nastroje konsumenckie i wiedzą, że jeśli klienci odchodzą od ofert premium, to automatyczne schodzenie piętro niżej z ofertą kierowaną do mniej zamożnego segmentu nie jest żadnym rozwiązaniem. Jeśli bowiem dotychczasowi klienci – z różnych przyczyn – nie chcą kupować marki luksusowej i zaczynają rozglądać się za tańszą alternatywą, może to być sygnał, że segmentacja rynku ulega poważnej zmianie i należy przyjąć inne kryteria segmentacji. Proste założenie o migracji dotychczasowych klientów do niższego segmentu jest wówczas niewystarczające.
Powyższe przykłady potwierdzają sprawdzone reguły marketingu.
Oferta wartości dostarczana przez markę musi wynikać z możliwości firmy, rozeznania i dogłębnego rozumienia potrzeb klientów oraz uwzględnienia propozycji oferowanej przez konkurencję (zarówno tę istniejącą, jak i potencjalnych nowych graczy). Wyższa marża czy przewidywalność przychodu generowanego przez stabilną bazę lojalnych klientów (główne atuty posiadania wartościowej marki) pojawią się dopiero wtedy, kiedy koncepcja prowadzenia biznesu będzie spójna ze zmieniającymi się potrzebami i motywami postępowania klientów.
