Streszczenie: Firma TukanArt, specjalizująca się w kreowaniu reklam, odniosła sukces, jednak jej dalszy rozwój może być ograniczony ze względu na wąski zakres usług skierowanych głównie do klientów z branży szybko zbywalnych dóbr konsumpcyjnych. Wszelkie zmiany w regulacjach dotyczących reklamowania tych produktów mogą znacząco wpłynąć na działalność agencji. Dlatego rozszerzenie oferty i dywersyfikacja ryzyka biznesowego poprzez wejście w nowe obszary usług wydają się korzystne dla długoterminowego rozwoju firmy. Należy jednak pamiętać, że ekspansja wiąże się z ryzykiem, a ewentualne niepowodzenia mogą negatywnie wpłynąć na podstawową działalność. W takiej sytuacji warto rozważyć utworzenie oddzielnego oddziału, który pozwoli przetestować nowe obszary działalności bez narażania reputacji głównej firmy. MIT Sloan Management Review Polska
Problem, czy koncentrować się na dotychczasowej działalności czy wejść w nowe obszary usług, nie wywołałby tak silnych kontrowersji w firmie, gdyby lepsza była w niej komunikacja, a proces opracowywania strategii spółki przebiegał w sposób bardziej usystematyzowany.
TukanArt odniósł duży sukces, kreując reklamy. Jednak w przyszłości dalszy rozwój firmy może napotkać bariery – między innymi ze względu na bardzo silną koncentrację tzw. portfela produktowego. Firma oferuje praktycznie jedną usługę, adresowaną głównie do klientów z branży szybko zbywalnych dóbr konsumpcyjnych. Zatem wszelkie zaburzenia biznesowe lub regulacje, które mają wpływ na możliwość reklamowania określonych produktów silnie oddziałują na sytuację agencji. Przemyślane i dobrze zaplanowane działania rozszerzające portfel firmy, a tym samym dywersyfikujące jej ryzyko biznesowe, należałoby uznać za zjawiska, które pozytywnie wpływają na wartość TukanArtu i jego długookresowy rozwój.
Oczywiście, wejście w nowe obszary działania także nie jest pozbawione ryzyka. W przypadku niepowodzenia odium porażki może przenieść się na działalność podstawową. Nie ma także gwarancji, że dana firma jest w stanie wejść w nowe dziedziny. W takiej sytuacji właściwą strategią może być stworzenie wydzielonego oddziału, który umożliwi przetestowanie, czy nowy teren działania jest faktycznie zyskowny i czy jesteśmy w stanie efektywnie nim zarządzać. W przypadku niepowodzenia taki oddział zawsze można zamknąć bez groźby utraty reputacji w podstawowym biznesie.
Zmiany w biznesie sa nieuniknione – sprawdź, jak nimi zarządzać »
Dylemat: koncentrować się na dotychczasowej działalności czy też wejść w nowe obszary usług, nie wywołałby tak silnych kontrowersji w firmie, gdyby lepsza była w niej komunikacja, a proces opracowywania strategii spółki przebiegałby w sposób bardziej usystematyzowany. Powinien on obejmować następujące kroki. Po pierwsze, rygorystycznie należy zdefiniować granice obecnej podstawowej działalności i uzyskać w tej kwestii zgodność poglądów zespołu kierowniczego. Działalność podstawowa lub „rdzeń” to ten obszar, który generuje większość przychodów i zysków firmy. Może być ona zdefiniowana w wymiarze klientów, produktów, kanałów dystrybucji lub podstawowych umiejętności (np. procesy produkcyjne, badania i rozwój). Od tego musi się rozpocząć opracowywanie każdej strategii rozwoju. Po drugie, na podstawie pozycji konkurencyjnej oraz rentowności poszczególnych podstawowych dziedzin powinno się określić, które z nich mają największy potencjał rozwojowy, i doprowadzić do sprzyjającego im podziału zasobów. Po trzecie, należy stwierdzić, czy najsilniejsze podstawowe dziedziny są bliskie osiągnięcia swojego maksymalnego potencjału rozwojowego czy też istnieją jeszcze spore możliwości do wykorzystania. Po czwarte, powinno się określić okazje w bliskim sąsiedztwie obecnej działalności podstawowej (core), swoiste „przyległości” otaczające te najsilniejsze podstawowe dziedziny. Działalność pokrewna działalności podstawowej (business adjacency) opiera się (w odróżnieniu od innych potencjalnych źródeł i możliwości rozwoju) na już istniejących źródłach siły i kompetencji. Na podstawie analizy każdej z możliwych opcji rozwoju musimy ustalić kolejność, w jakiej firma będzie się zajmować tymi okazjami, pamiętając o występujących między nimi zależnościach. Po piąte wreszcie – należy ocenić, czy można zdobyć czołową pozycję na rynku w proponowanych dziedzinach i dokładnie oszacować koszty jej uzyskania.
Za wiedzą właścicieli spółki należałoby przygotować plan jej rozwoju, zawierający analizę obecnej pozycji firmy, jej konkurencji, zasobów, definicję opcji strategicznych oraz wybór opcji najbardziej atrakcyjnej dla właścicieli wraz ze sformułowaniem planu jej wdrożenia.
Cała sytuacja wyglądałaby więc inaczej, gdyby firma na podstawie rozpoznania działań własnych i konkurencji stwierdziła, że chce wejść na rynek doradztwa strategicznego, aby zaspokoić potrzeby swoich głównych klientów, wykorzystać potencjał wzrostu tego segmentu rynku oraz – by utrzymać swoją mocną pozycję jako firma reklamowa. Wówczas zapewne pojawiłyby się odpowiedzi na pytania, jak połączyć dotychczasową aktywność z nowo planowaną, jakie korzyści uzyskają klienci, jaka jest potencjalna skala przychodów z nowej działalności, niezbędne nakłady wraz ze sformułowaniem planu jej wdrożenia.
Cała sytuacja wyglądałaby więc inaczej, gdyby firma na podstawie rozpoznania działań własnych i konkurencji stwierdziła, że chce wejść na rynek doradztwa strategicznego, aby zaspokoić potrzeby swoich głównych klientów, wykorzystać potencjał wzrostu tego segmentu rynku oraz – by utrzymać swoją mocną pozycję jako firma reklamowa. Wówczas zapewne pojawiłyby się odpowiedzi na pytania, jak połączyć dotychczasową aktywność z nowo planowaną, jakie korzyści uzyskają klienci, jaka jest potencjalna skala przychodów z nowej działalności, niezbędne nakłady, a w konsekwencji – stopa zwrotu z inwestycji w nową linię biznesową. Zapewne jasno zdefiniowane zostałyby braki spółki związane z rozszerzeniem działalności oraz sposoby ich likwidacji. Działania podejmowane wobec Vita Holdingu byłyby wiec elementem realizacji strategii. Niestety, nie tylko nic takiego się nie wydarzyło, ale w dodatku jeden z właścicieli dowiedział się o rozszerzeniu zakresu usług świadczonych przez jego firmę w sposób przypadkowy. Na plan pierwszy wysunęła się więc dyskusja o ograniczeniach w strategii oraz problem, czy zaproponowany nowy kierunek rozwoju to rzeczywiście świadomy wybór.
Opisywany przypadek dobrze ilustruje tezę, iż największe bariery w rozwoju wynikają bardzo często z własnych działań firm i duża ich część ma charakter uwarunkowań wewnętrznych.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Case study: W poszukiwaniu optymalnej strategii rozwoju: specjalizacja czy rozszerzenie działalności? » >
W poszukiwaniu optymalnej strategii rozwoju: specjalizacja czy rozszerzenie działalności?
|
,
Witold B. Jankowski PL
Oto typowy dylemat dobrej firmy: jej klienci są tak zadowoleni, że proszą lub wręcz nalegają, aby firma zaczęła oferować nowe produkty i usługi. Słabo, jeśli prośby lub sugestie klientów dotyczą dziedzin, w których nasza firma nie ma doświadczenia.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Komentarze do studium przypadku » >
