Dariusz Prończuk: dywidenda czy wzrost
Dariusz Prończuk
Podstawowy dylemat rynków kapitałowych brzmi: skupiać się na celach krótkoterminowych, czyli wypłacać każdą złotówkę w formie dywidendy i koncentrować się głównie na wynikach kwartalnych (short‑termism) czy też budować wartość w dłuższym okresie, a więc inwestować w aktywa, które przyniosą zwrot w perspektywie kilku lat i zbudują pozycję konkurencyjną firmy. Zarządzanie firmą publiczną to realizacja tych dwóch zadań równocześnie (i wielu innych) oraz manewrowanie w przedziale ograniczeń wynikających z realizacji powyższych perspektyw. Takie podejście jest zarówno w interesie spółki, jak i jej akcjonariuszy – także tych, którzy planują sprzedaż akcji.
Opisane studium przypadku jest klasycznym przykładem tego, jak nie należy podejmować decyzji w sprawach strategicznych, zwłaszcza w przypadku, gdy istnieje oczywisty konflikt interesów pomiędzy spółką (inwestycje i wzrost) a największym inwestorem (deklarowana chęć wyjścia z inwestycji). Zarząd popełnił wiele błędów, dlatego w krótkim czasie liczba opcji jest ograniczona. Jak więc powinien postępować, żeby osiągnąć cel?
Zacznijmy od dylematu: dywidenda czy wzrost. W realiach polskiego rynku kapitałowego trudno zaproponować akcjonariuszom całkowitą rezygnację z dywidendy, jeśli takie są ich oczekiwania (nawiasem mówiąc – słuszne). Zwłaszcza jeśli do tej pory spółka miała spójną politykę dywidendową i nie sygnalizowała, że może ją zmienić. Nie da się prowadzić firmy przeciwko akcjonariuszom, ale można próbować zmienić ich podejście i decyzje. Nie wystarczy mieć rację – trzeba umieć do niej przekonać decydentów.
Jak to zrobić? Przede wszystkim potrzebny jest plan. Zarząd po przygotowaniu kilkuletniej strategii operacyjnej wyraźnie osiadł na laurach, a w spółce publicznej to dopiero początek drogi do sukcesu. Teraz trzeba przekonać do strategii radę i akcjonariuszy. To wyjątkowo ważne w sytuacji, kiedy tylko jeden członek rady wydaje się podzielać poglądy zarządu, a akcjonariusze sygnalizują, że chcą sprzedać swoje akcje.
Zresztą to nie jedyny plan, którego brakuje w FeroMacie. Nie widzę też długofalowego planu komunikacji z rynkiem. To mnie dziwi, szczególnie w sytuacji, kiedy spółka od dłuższego czasu przechodzi proces restrukturyzacji. Jeśli o strategię nie zapytał żaden analityk, zarząd powinien ją zakomunikować sam w przemyślany sposób. Warto, aby przedstawił założenia i podstawowe wskaźniki, które spółka będzie raportować kwartalnie. Rynek i analitycy muszą mieć sposób sprawdzenia, czy zadeklarowana strategia jest realizowana i czy sprawy idą w dobrym kierunku. Pod żadnym pozorem nie można pozostawić tej kwestii działowi Investor Relations. To podstawowy błąd, jaki popełnia wiele polskich spółek publicznych. Od jakości komunikacji z rynkiem zależą przecież realizacja planu i przyszłość firmy. Powinno to więc być jednym z podstawowych zadań władz spółki, również FeroMatu. Na zebraniu zarządu nie było serii pytań i odpowiedzi (Q&A), czy też wcielenia się w rolę adwokata diabła, co pomogłoby kierownictwu dobrze przygotować się do trudnego spotkania o fundamentalnym znaczeniu dla spółki. Te proste techniki poprawiają argumentację – zarząd wyraźnie tej lekcji nie odrobił. Musi to zmienić, jeżeli chce odnieść sukces.
Ten tekst jest komentarzem eksperta. Przeczytaj tekst główny: »
Jak pogodzić cele zarządu i inwestorów finansowych?
|
Ewa Jakubczyk-Cały PL
Giełdowa spółka FeroMat jest producentem chemicznych środków ochrony roślin. Trendy rynkowe i oczekiwania klientów spowodowały, że postawiła na ochronę biologiczną.
Poza tym źle funkcjonuje komunikacja pomiędzy zarządem a radą. Brakuje pracy na forum komitetów (na przykład komitetu budżetu i finansów lub komitetu audytu). Komitet jest przecież właściwym miejscem, żeby omawiać elementy strategii, przedstawić argumenty w sposób niekonfrontacyjny, wpłynąć na członków rady i zrozumieć ich punkt widzenia, zanim strategia stanie się przedmiotem dyskusji na formalnym posiedzeniu całej rady. Oczywiście rada nadzorcza i zarząd często mają bardzo różny punkt widzenia, ale bez próby przekonania jej do swojego stanowiska zarządowi trudno będzie uzyskać pozytywną decyzję w tak ważnej sprawie.
Myślę, że nie jest za późno na zorganizowanie warsztatu z członkami komitetu rady (jeśli nie ma komitetu, to z całą radą), żeby przejść przez główne punkty strategii i przekonać ich do własnych racji. Z komentarzy niektórych członków rady wnioskuję, że nie rozumieją, iż spółka przechodzi przez trudny proces restrukturyzacji. Warto im to uświadomić. Trzeba koniecznie przekonać przewodniczącego, żeby zamiast formalnego spotkania w najbliższy piątek zorganizował warsztat.
Opisana historia pokazuje, jak ważne jest otoczenie rynku w postaci brokerów, doradców IR, analityków czy bankierów inwestycyjnych. To oni bardzo często są testerami opinii (sounding board) zarówno dla zarządów, jak i dla inwestorów. Jeżeli dobrze rozumieją spółkę i mają zaufanie do zarządu, mogą pomóc podjąć dobrą decyzję i wypracować kompromis zarówno jej samej, jak i inwestorom. W przypadku FeroMatu warto, aby z akcjonariuszami porozmawiali członkowie rynku kapitałowego – tacy, którzy znają spółkę i do których akcjonariusze mają zaufanie. Oczywiście wymaga to edukacji rynku, której nie da się zrobić natychmiast. Komunikacja poprzez rynek nie zastąpi jednak bezpośrednich rozmów z głównymi akcjonariuszami. To też kanał komunikacyjny, który chyba zarząd zaniedbał.
Przekonanie akcjonariuszy może nie być takie trudne. Największy, Magna Capital, nie będzie chyba w stanie sprzedać w najbliższym czasie swoich akcji po dobrej cenie, bo FeroMat restrukturyzuje biznes. Jeżeli zatrzymany zysk jest jedynym sposobem finansowania kluczowej dla rozwoju firmy inwestycji (trudno w to uwierzyć), a Magna zdecyduje o wypłacie całości zysku w formie dywidendy, nie będzie to dobry moment na sprzedaż – będzie albo za późno, albo za wcześnie.
Za późno, bo spółka przesuwa się z kurczącego się biznesu chemicznego do nowego biznesu ekologicznego. Każdy inwestor nabywający znaczący pakiet akcji będzie pytał zarówno o tę kwestię, jak i o źródła wzrostu w przyszłości oraz sposób finansowania.
Za wcześnie, bo jeszcze nie widać efektów restrukturyzacji i nowej strategii. Ale ktoś musi o tym przekonać Magnę. Może wtedy jej członkowie zmienią zdanie co do dywidendy. Zarząd powinien też przyjąć odpowiedź zwrotną po posiedzeniu rady i ją wykorzystać. Warto, aby w ramach przygotowań do workshopu spróbował jeszcze raz odpowiedzieć na zadane mu w czasie posiedzenia rady pytania. Jeżeli akcjonariusze oczekują dywidendy, nie warto tracić sił na walkę i mówić twardo „nie”, bo i tak jest to ich decyzja. Najłatwiej jest poprosić akcjonariuszy o pieniądze, ale jest to najdroższe finansowanie. Zarząd powinien zastanowić się nad alternatywnymi źródłami pozyskania kapitału, takie na pewno istnieją. Pomimo falstartu zarząd wciąż ma sporo możliwości, żeby pogodzić rozwój spółki z oczekiwaniami akcjonariuszy, ale musi zmienić postępowanie.
Przeczytaj pozostałe komentarze: »
Dorota Snarska-Kuman: przestrzeganie dobrych praktyk jest kluczowe
|
Dorota Snarska-Kuman PL
Angelina Sarota: dywidenda to kluczowy element oceniany przez inwestorów
|
Angelina Sarota PL
