Dariusz Kurowski: komfort ma ukrytą cenę

Jak mawiał Albert Einstein: „Życie jest jak jazda na rowerze. Żeby utrzymać równowagę, musisz się poruszać naprzód”. Zarząd firmy Raczewski o tym zapomniał, więc w czasie wycieczki w góry zdecydowanie ma o czym myśleć. Do tej pory firma działała w bardzo wygodnym środowisku. Od 15 lat jej model biznesowy opierał się na prostym założeniu: jeden kluczowy klient zapewniający większość przychodów, który w dodatku brał na siebie sprzedaż klientowi końcowemu, badania rynku, marketing czy rozwój produktu.

Niewątpliwie zapewniało to firmie Raczewski komfort i stabilizację, zwalniało ją z konieczności ponoszenia ryzyka i koordynowania wielu różnych działań, dzięki czemu mogła ona skupić się na kilku podstawowych kompetencjach oraz na efektywnej produkcji. Firma nie musiała zajmować się wieloma klientami, wystarczyło zadbać o dobre relacje z jednym. Nie walczyła na rynku o sprzedaż, nie musiała konkurować cenami czy jakością. Nie ponosiła ryzyka i kosztów związanych z rozwojem i produkcją wielu linii produktów, dostosowanych do różnych klientów.

Ale ten komfort miał ukrytą cenę. Świat bowiem cały czas szedł do przodu i w efekcie teraz prezes Raczewski musi się zmierzyć z nowymi wyzwaniami. Teoretyczne dotychczas dla menedżerów firmy pojęcia, jak globalizacja, automatyzacja, digitalizacja czy produkcja 4.0, stały się czymś bardzo realnym, z czym firma musi się szybko skonfrontować.

Problem polega na tym, że to nie sam zarząd zdecydował o wyprzedzającym wprowadzeniu zmian, tylko główny klient podjął kroki, które stanowią dla firmy realne zagrożenie. Można zadać pytanie: czy zarząd wcześniej odrobił swoją lekcję, czy przygotował analizę SWOT swojej firmy oraz ocenę czynników ryzyka biznesowego, przede wszystkim tego, któremu na imię „uzależnienie od jednego klienta”? Gdyby zarząd był bardziej dalekowzroczny, zagrożenie prawdopodobnie można było przewidzieć i się na nie przygotować.

Wstępne opcje możliwych zmian zostały przez zarząd dobrze zarysowane: począwszy od bycia niskokosztowym producentem dóbr masowych, poprzez tzw. masową indywidualizację, czyli wciąż efektywną produkcję krótszych i bardziej zindywidualizowanych serii, aż po koncepcję fabryk modularnych i produkcji mebli luksusowych.

Którą drogę wybrać? Aby rozważyć możliwe do wprowadzenia zmiany, trzeba wziąć pod uwagę trzy istotne elementy: ich skalę, czas na ich wprowadzenie oraz zasoby (finanse i kompetencje ludzi), którymi się dysponuje. Ażeby zmiana się powiodła, trzeba odpowiednio dopasować te elementy do siebie. W tej sytuacji najważniejsze jest ustalenie, jakim czasem dysponuje firma, albowiem jej ambicje co do skali zmian będą musiały być do tego warunku dopasowane. Konieczne może się okazać wprowadzanie jej etapami.

Przed podjęciem dalszych kroków dobrze byłoby zweryfikować u źródła informację o rozpoczęciu własnej produkcji przez firmę Hörter. Piętnastoletnia współpraca na pewno uprawnia do podjęcia dialogu. Być może informacja okaże się niesprawdzona, może decyzja jeszcze nie zapadła, więc istnieje szansa, by ją wstrzymać lub chociaż opóźnić. Dla firmy Hörter uruchomienie własnej produkcji oznacza podjęcie ryzyka, tak więc istnieje być może inne rozwiązanie, które będzie zadowalające dla obu stron, a firmie Raczewski da więcej czasu.

Nawet jeżeli informacja pani Ewy okaże się niesprawdzona i zmiana nie nastąpi w niedługim czasie, na pewno firma nie może wrócić do starego sposobu działania. Powinna natomiast wykorzystać tę sytuację jako dzwonek alarmowy i sama przygotować proces zmian. Zwłaszcza że transformacja organizacji może być bardzo głęboka.

Zmiana dotknie wiele osób w firmie. Ewa Zabielska, dyrektor sprzedaży, słusznie przeczuwa, że będzie jedną z nich. Do tej pory dbała głównie o relacje z kluczowym klientem, tymczasem zmiana strategii firmy oznaczać może konieczność szukania nowych nabywców, rozszyfrowywania ich specyfiki i dostosowywania się do ich potrzeb oraz nawiązywania z nimi relacji, a to oznacza całkiem inny sposób działania oraz nabywanie nowych kompetencji.

Charakterystyczne, że w zarządzie nie ma szefa marketingu. Jak stwierdziła szefowa HR, firma Raczewski wręcz nie zna użytkowników końcowych swoich mebli. Oznacza to, że w tej organizacji nie ma pewnych funkcji czy procesów, choćby takich jak pion rozwoju produktu. Do tej pory należały one do kompetencji firmy Hörter.

Jeśli ambicją firmy Raczewski stanie się zwiększenie wartości oferty, a co do tego prezes wydaje się już przekonany, trzeba będzie niezwłocznie stworzyć je i przebudować procesy. To znacznie więcej niż po prostu zatrudnienie nowych menedżerów czy specjalistów. Firma przez 15 lat zoptymalizowała swój sposób działania w odniesieniu do określonego modelu prowadzenia biznesu. Wprowadzając zmianę, musi liczyć się z tym, że dotychczasowa formuła nie będzie już adekwatna. Może to nawet oznaczać konieczność przebudowy kultury firmy, co jest już procesem niełatwym i długotrwałym.

Po powrocie z gór cały zarząd niewątpliwie czeka intensywny okres pracy, a całą firmę – długotrwały proces zmian. Niezależnie od tego, czy informacja o uruchomieniu własnej produkcji przez kluczowego klienta okaże się sprawdzona, czy nie, zarząd firmy musi przejąć kontrolę nad sytuacją i od tej pory aktywnie wprowadzać zmiany w firmie, włączając w ten proces załogę.

Dla firmy Raczewski przyszedł czas na zapłatę ceny za wcześniejszy komfort, dlatego też nie może już dłużej zwlekać.