Przedsiębiorstwa kierują ofertę do różnych grup odbiorców, którzy wymagają często odmiennego podejścia do sprzedaży oraz modelu obsługi. Jednak zarządzanie wieloma segmentami klientów wiąże się z dodatkowymi kosztami i grozi obniżeniem efektywności. Przed takim wyzwaniem stanęła firma OS Card, agent rozliczeniowy, który obsługuje duże sieci handlowe i małe sklepy.
Robert Masłowski, prezes firmy OS Card, zajmującej się rozliczaniem transakcji i organizowaniem procesu akceptacji kart płatniczych, oderwał wzrok od ekranu komputera i sięgnął po słuchawkę telefonu.
– Pani Renato, proszę zaprosić do mnie szefów marketingu i sprzedaży. Widzę w kalendarzu, że nie mają w tej chwili żadnych spotkań, byłoby więc dobrze, gdyby przyszli od razu – powiedział do swojej asystentki. Po chwili rozległo się pukanie do drzwi. Do gabinetu prezesa weszli Konrad Kurowski, dyrektor sprzedaży, i Olga Rozen, kierowniczka działu marketingu.
– Dziękuję, że od razu przyszliście. Zaprosiłem was, gdyż mamy problem, z którym musimy się szybko uporać, i liczę, że wspólnie wypracujecie rozwiązanie – powiedział Masłowski. – Dostałem przed chwilą maila od Doroty Jackowskiej, prezes Olympia Banku. Wiecie, że nasz macierzysty bank optymalizuje grupę kapitałową, żeby bezpiecznie przejść przez nadchodzącą dekoniunkturę. We wszystkich obszarach dąży do optymalizacji kosztów oraz poprawy rentowności, co dotyczy również spółek zależnych, w tym i OS Card.
– Wiemy o tym doskonale – przerwał mu Kurowski. – Dlatego nieustannie dążymy do doskonałości, maksymalnie upraszczamy wszelkie procesy i liczymy się z każdą złotówką – wyrecytował formułę powtarzaną na szkoleniu, przez które przeszli wszyscy menedżerowie firmy. – Jesteśmy efektywni, a równocześnie wyniki sprzedaży są coraz lepsze. Zakładam, iż pozytywnie wpływa to na rentowność, więc powinni być z nas zadowoleni – dodał.
– Generalnie są zadowoleni – odpowiedział prezes. – Jednak wyniki audytu, który niedawno prowadzili we wszystkich spółkach należących do grupy, pokazują, że mamy relatywnie niski wskaźnik rentowności na tle pozostałych spółek z grupy – podobno głównym problemem są koszty dotarcia do klienta. Co więcej, dział kontrolingu banku twierdzi, że koszty sprzedaży przypadające na jednego klienta mamy wyższe niż inni agenci rozliczeniowi. Nie mam pod ręką aż tak szczegółowych danych naszych konkurentów, więc ciężko mi w tej chwili z tym polemizować.
– Uważam, że nie mamy co polemizować, gdyż Jacek Nowicki, nasz nowy dyrektor działu kontrolingu, to były pracownik ABRO Banku. Doskonale zna te dane bezpośrednio z poprzedniego miejsca pracy, gdyż nadzorował między innymi ich agenta rozliczeniowego ABRO Service – powiedziała Olga Rozen. – Kiedyś razem pracowaliśmy i na tyle, na ile go poznałam, to nie jest on osobą gołosłowną.
Właściciel OS Card oczekuje od nas, że szybko przedstawimy propozycję, jak poprawić rentowność, a w szczególności sprowadzić koszty sprzedaży do satysfakcjonującego ich poziomu.
– Dlatego tym bardziej nie będziemy wdawać się w polemikę. Właściciel OS Card oczekuje od nas, że szybko przedstawimy propozycję, jak poprawić rentowność, a w szczególności sprowadzić koszty sprzedaży do satysfakcjonującego ich poziomu. I oczekuję, że znajdziecie rozwiązanie naszego problemu i wskażecie, jak podnieść efektywność sprzedaży – odpowiedział Masłowski. – Zacznijcie od rozmowy z Nowickim.
Od razu po wyjściu z gabinetu prezesa Olga zadzwoniła do Nowickiego.
– Jacku, chciałabym się z tobą spotkać jak najszybciej. Macie zastrzeżenia do rentowności naszej sprzedaży i wspólnie z Konradem Kurowskim musimy albo was przekonać, albo zreorganizować naszą sprzedaż. Musisz nam jednak powiedzieć, w czym leży problem, o ile on w ogóle jest – powiedziała Olga.
– Spodziewałem się telefonu od ciebie. Zapraszam jutro do mojego biura – powiedział Nowicki.
Pod ścianą
Gdy Olga i Konrad przyjechali do siedziby banku, Nowicki już na nich czekał z przygotowanymi dokumentami.
– Analizujemy wszystkie spółki z grupy pod kątem optymalizacji kosztów i zwiększenia rentowności. To, co od razu zauważyłem, to niezadowalająca skuteczność waszych sprzedawców – zaczął Nowicki. – W porównaniu z ABRO Service widać, że efektywność sprzedawców OS Card jest średnio o 20% niższa. Mamy większe udziały w rynku i większe doświadczenie, nie powinno więc nam sprawić problemów osiągnięcie podobnych wyników. To zresztą nie tylko moja opinia – jako pierwsi podobne zdanie wyrazili audytorzy.
Rozumiem wasze argumenty, jednak zarząd oczekuje poprawy rentowności i nie tylko wy znaleźliście się pod taką presją. Rozważcie może, czy nie warto skupić się na jednym segmencie. Może to poprawi wyniki.
– Mówiąc szczerze, spodziewałem się, że to powiesz – odpowiedział Konrad. – Jednak zarówno twój dział kontrolingu, jak i koledzy z audytu nie uwzględnili faktu, że ABRO Service współpracuje tylko z dużymi graczami, a przecież wiemy, że każdy z tych klientów kupuje od razu kilkanaście lub kilkadziesiąt terminali POS. Tymczasem my wygrywamy z nimi pod względem zasięgu i liczby klientów, gdyż działamy na dwóch różnych rynkach. Pierwszym są sieci handlowe i duże firmy, zlokalizowane w dużych miastach. Drugi segment to małe sklepy rozrzucone po całej Polsce, w tym także sklepy internetowe – one często wykorzystują tylko jeden terminal do akceptacji kart. Aby dotrzeć do obu segmentów klientów, potrzebujemy znacznie większej liczby handlowców. Dlatego utrzymujemy zdecydowanie większy zespół sprzedaży niż ABRO Service, przez co i koszty są wyższe.
– Ale czy każdy z naszych sprzedawców nie może po prostu obsługiwać większej liczby klientów lub skoncentrować się tylko na dużych miastach? – spytał Nowicki. – Zostawcie najlepszych sprzedawców i podziękujcie reszcie. Wówczas spadną koszty i wzrośnie efektywność.
– Jacek, ty w ogóle nie znasz życia poza swoimi tabelami i cyferkami – uśmiechnęła się Olga. – To nie jest takie proste. Dotarcie do obu grup wymaga specyficznych umiejętności. W sieciach handlowych za współpracę z nami odpowiedzialni są menedżerowie, którzy kierują się tylko rachunkiem ekonomicznym. Centrale mieszczą się w dużych miastach i wybór dostawcy następuje najczęściej w wyniku przetargu. Tam jeden kontrakt obejmuje od kilkunastu do nawet kilkudziesięciu terminali. Łatwo tam dotrzeć, ale trzeba wygrać z silną konkurencją. Z kolei małe sklepy, gdzie decyzję o zakupie terminalu i podpisaniu umowy podejmuje właściciel, rozrzucone są po całej Polsce. Trzeba do nich dotrzeć, umieć oszacować obroty sklepu i przekonać właściciela, który podejmuje decyzje często emocjonalnie. W obu przypadkach potrzebni są handlowcy o zupełnie innych umiejętnościach.
– Inne też mamy w obu przypadkach warunki współpracy – dodał Konrad. – W przypadku dużych sieci, o które rywalizują wszyscy gracze na rynku, terminale udostępniamy właściwie za darmo bądź też za minimalną opłatą. Minimalne są też prowizje od transakcji – w kilku przypadkach schodzimy nawet poniżej poziomu prowizji 1,5%, którą w całości nam zabiera bank wydający kartę. Ale tę niewielką prowizję rekompensuje nam wielki wolumen transakcji, zwłaszcza w hipermarketach i centrach handlowych i przychody osiągane na późniejszej obsłudze klienta, na przykład dzięki generowaniu raportów sprzedaży według sklepów czy kas. Z kolei w przypadku małych sklepów pobieramy opłaty za wynajem terminalu w wysokości 50–100 zł miesięcznie i prowizję nawet na poziomie 2,5%. Minusem jest oczywiście relatywnie niewielki obrót poszczególnych punktów. Mamy tu, niestety, sporo sklepów deficytowych, gdzie koszt dotarcia i ewentualnej obsługi jest wyższy niż przychody. Dotyczy to zwłaszcza mniejszych miejscowości, gdzie ludzie płacą głównie gotówką. Ale to jest ryzyko uwzględnione w naszej strategii.
– Rozumiem wasze argumenty, jednak zarząd oczekuje poprawy rentowności i nie tylko wy znaleźliście się pod taką presją. Rozważcie może, czy nie warto skupić się na jednym segmencie. Może to poprawi wyniki – zasugerował na koniec Jacek.
Trudny wybór
Wracając do siedziby OS Card, Olga i Konrad zastanawiali się nad propozycją Jacka. Z jednej strony segment dużych klientów generował duży wolumen transakcji i był zdecydowanie bardziej przewidywalny. Umowy były podpisywane nawet na kilka lat, a ich firma wyróżniała się na tle konkurencji wysoką jakością obsługi posprzedażowej i posiadała szeroki wachlarz zyskownych usług dodanych. Z drugiej strony segment małych sklepów był niezwykle perspektywiczny i zapewniał wyższą marżę. Firma zainwestowała dużo w budowę sieci profesjonalnych handlowców, którzy docierali do mniejszych klientów nieporównywalnie skuteczniej niż konkurenci. Każdy z tych wyborów miał swoje plusy i minusy.
– Wydaje mi się, że będziemy musieli przedstawić wszystkie za i przeciw Robertowi i niech on podejmie decyzję – powiedział Konrad.
– Ale przecież on oczekuje od nas przedstawienia konkretnego rozwiązania – zaoponowała Olga.
– Osobiście skłaniałbym się ku koncentracji na dużych klientach, ale przypomina to pływanie po czerwonym oceanie. Tu konkurencja na pewno nie osłabnie, a nie liczyłbym na lawinowy przyrost dużych sieci na terenie kraju. Jedyną szansą na rozwój w tym segmencie są te dyskonty, które nie wprowadziły jeszcze płatności kartami – powiedział Konrad.
– No właśnie, ja jednak skłaniałabym się ku orientacji na małe sklepy. Wydaje mi się, iż po obniżce stawek interchange to ten segment będzie najbardziej rentowny. Tam mamy zdecydowanie silniejszą pozycję i mamy nowe rozwiązania, które zamierzaliśmy wprowadzić na rynek. Myślę, że prawdziwym hitem będzie nasza coraz bogatsza oferta akceptacji płatności zbliżeniowych i funkcjonalne i tanie terminale z czytnikami kart zbliżeniowych, które pozwalają na przyjmowanie niewielkich płatności bez podawania PIN‑u do karty. Pozwala to sklepom, szczególnie tym małym i średnim, przyspieszyć obsługę i unikać kłopotów z wydawaniem reszty przy drobnych zakupach. Może zatem warto ograniczyć naszą aktywność w segmencie dużych klientów do obsługi i ograniczyć się do utrzymania obecnych klientów, a skupić się na małych sklepach? – zastanawiała się Olga.
– Niby tak, ale sama wiesz, jak to wygląda z lojalnością takich klientów. Dziś są u nas, a jutro mogą być gdziekolwiek – zaoponował Konrad. – Sama widzisz, że wybór jest niezwykle trudny. Musimy porozmawiać z Robertem. Tu chodzi o wybór rynku, a to przecież decyzja strategiczna – podkreślił.
Czy warto trzymać dwie sroki za ogon?
Rozwiązanie pośrednie
Po powrocie nie zastali Roberta, gdyż uczestniczył w debacie na konferencji zorganizowanej przez Komitet Agentów Rozliczeniowych. Poprosili jednak Renatę, żeby zapisała ich w kalendarzu prezesa już następnego dnia.
– Może to i dobrze, będziemy mieli chwilę na przemyślenia – powiedział Konrad.
Jednak do końca dnia nie miał czasu do namysłu. Jeden z handlowców odpowiedzialny za kluczowych klientów pozyskał do współpracy sieć multipleksów. Doprecyzowanie warunków dwuletniego kontraktu zajęło Konradowi resztę dnia. Lecz na koniec dnia nowa umowa utwierdziła go w przekonaniu, że duzi klienci to segment zdecydowanie atrakcyjniejszy niż mali i nielojalni gracze. Z takim też nastawieniem poszedł na spotkanie z Robertem i Olgą.
– Byłem wczoraj na bardzo interesującej konferencji – rozpoczął spotkanie Robert. – Z badań, które prowadzą firmy doradcze, jasno wynika, że Polski rynek wciąż uważany jest za jeden z najbardziej perspektywicznych w Europie. Zwłaszcza w segmencie małych sklepów, w który tyle zainwestowaliśmy – powiedział z uśmiechem Robert. – Szacują, że przez najbliższe lata utrzyma się dotychczasowa, 10 procentowa dynamika wzrostu.
– Tak, ale… – nie dał mu dokończyć Konrad i zrelacjonował rozmowę z szefem działu kontrolingu i późniejszą dyskusję z Olgą. – Obawiam się, że stoimy przed trudnym wyborem i ciężko nam podjąć decyzję bez rozmowy z tobą.
– Uznaliśmy, że to decyzja strategiczna, za którą ty będziesz rozliczany i bez twojej opinii wolelibyśmy nie podejmować decyzji – dodała Olga.
– Rozumiem wasze argumenty, choć spodziewałem się, że rozwiązanie będzie prostsze – powiedział Robert. – Na tę chwilę nie chciałbym rezygnować z żadnego z segmentów. Szukajmy innych rozwiązań.
– Możemy ograniczyć liczbę sprzedawców, a pozostałym zmienić warunki zatrudnienia – mniejsza podstawa i prowizja od pozyskanego klienta na rzecz wyższej prowizji od realnie uzyskanych przychodów. Tylko czy to nie zniechęci naszych najlepszych ludzi? Obawiam się, że ci, którzy wydeptali własne ścieżki, mogą przejść do konkurencji. Inwestycje w szkolenia nowych i czas potrzebny na dotarcie do klientów mogą negatywnie wpłynąć na naszą dynamikę – zastanawiał się głośno Konrad.
– Wydaje mi się, że zmiana zasad naliczania prowizji to dobry pomysł – powiedziała Olga. – Ale przeprowadźmy restrukturyzację wynagrodzeń tak, aby nie stracić najlepszych sprzedawców.
– To może być rozsądny kierunek. Ale jak to zrobić, żeby nie wylać dziecka z kąpielą? – zastanawiał się Robert. – Dane, które wczoraj prezentowano na konferencji, wskazują, że w dużych sieciach transakcje kartami stanowią 60–70% obrotu. Jesteśmy blisko nasycenia rynku w tym obszarze i musimy dbać o obecnych klientów, rozwijając gamę usług dodanych. Jednak perspektywy są w małych sklepach i małych miastach, gdzie transakcje kartami stanowią zaledwie 10–20% obrotu. Dziś presja na obniżenie prowizji należnej bankom, wydawcom kart, jest niezwykle silna i wcześniej czy później ta obniżka powinna nastąpić. Jeśli marża spadnie poniżej procenta, wówczas małe sklepy powinny zrezygnować też z dolnej granicy. Wiele z nich przyjmuje karty, gdy płatność jest wyższa niż 20 zł. Już samo to powinno istotnie zwiększyć wolumen transakcji.
– Też na to liczę. Gdy pobieramy 2,5% prowizji od transakcji, to zważywszy na fakt, że mamy stawki minimalne na poziomie kilkudziesięciu groszy, przy tak małych transakcjach tracą często połowę marży, jeśli nie więcej – dodała Olga. – Właśnie obniżenie prowizji jest dla tego segmentu dużą szansą, podobnie jak i karty zbliżeniowe, idealne dla takich małych transakcji.
– Myślimy dokładnie tak samo – odparł Robert. – Musimy jednak zdecydować, gdzie poszukać oszczędności. Już za tydzień mamy radę nadzorczą, na której zarząd banku będzie oczekiwał, że przedstawimy konkretne rozwiązania.
Przeczytaj komentarze ekspertów »
Agnieszka Węglarz: Analiza trendów w otoczeniu gospodarczym
Agnieszka Węglarz PL
Przedsiębiorstwo, które opuści jeden z segmentów rynku, może w szybkim tempie uzyskać oszczędności dzięki redukcji kosztów obsługi jednej z grup klientów.
Janusz Diemko: Firma powinna poszukać oszczędności w optymalizacji posiadanych zasobów
Janusz Diemko PL
Dzięki obecności w obu segmentach rynku OS Card posiada zdywersyfikowaną ofertę, czym ogranicza ryzyko uzależnienia się od niewielkiej grupy klientów.
Piotr Rykaczewski: Należy zredukować koszty w obszarze obsługi małych sklepów
Piotr Rykaczewski PL
Firma OS Card działa na dwóch rynkach, które znajdują się na odmiennych etapach rozwoju.
