Streszczenie: Wprowadzenie nowego produktu na rynek wiąże się z dużym ryzykiem – większość z nich kończy się niepowodzeniem. Kluczowe wyzwanie polega na odpowiednim oszacowaniu potencjału produktu przed jego premierą. Firmy często polegają na analizie danych z przeszłości, lecz takie podejście bywa zawodne, szczególnie w przypadku produktów innowacyjnych, które nie mają jeszcze odpowiedników na rynku. Zamiast polegać wyłącznie na prognozach opartych na danych historycznych, warto zastosować podejście oparte na eksperymentach i symulacjach. Dzięki nim można lepiej zrozumieć, jak potencjalni klienci zareagują na nowy produkt, zanim poniesione zostaną duże koszty. Metody takie jak testy A/B, prototypowanie czy symulowane środowiska zakupowe pozwalają zidentyfikować najważniejsze czynniki wpływające na sukces lub porażkę. Zarządy powinny aktywnie wspierać tworzenie warunków do prowadzenia takich eksperymentów – zachęcać do testowania pomysłów na wczesnym etapie i akceptować porażki jako element procesu uczenia się. Kluczowe jest też odpowiednie dobranie miar sukcesu – zamiast tradycyjnych prognoz sprzedaży lepiej sprawdzają się wskaźniki zaangażowania czy gotowości do zakupu. Firmy, które potrafią sprawnie testować i uczyć się na podstawie wyników, zwiększają swoje szanse na stworzenie produktów, które rzeczywiście trafią w potrzeby rynku.
Andrzej Kryński, dyrektor pionu innowacji w firmie Universal Confectionery (UC), patrzył przez okienko rejsowego embraera 170 Polskich Linii Lotniczych LOT na zbliżające się przedmieścia Tallinna, dokąd leciał na spotkanie z regionalnymi szefami marketingu firmy. W stolicy Estonii miało się odbyć oficjalne ogłoszenie przejęcia tamtejszego producenta słodyczy z segmentu premium. Andrzej Kryński wraz Peterem Pokornym, członkiem zarządu UC odpowiedzialnym za marketing przedsiębiorstwa, postanowili wykorzystać obowiązkową obecność wielu kluczowych pracowników na tej uroczystości, by zwołać spotkanie zespołu decydującego o wprowadzaniu nowych produktów na rynek – regionalnych szefów marketingu i rozwoju produktów.
– Szanowni państwo, dziękujemy za lot. Za dwadzieścia minut wylądujemy na lotnisku w Tallinnie. Proszę zapiąć pasy i przygotować się do lądowania – głos stewardesy wyrwał Andrzeja Kryńskiego z zamyślenia. Posłusznie zapiął pasy i wyjrzał przez okno. Widać już było przedmieścia stolicy Estonii. Dominowała niska zabudowa miejscami przetykana szarymi bryłami bloków – zapewne budowanych jeszcze w poprzedniej epoce, gdy kraj leżący pod skrzydłami samolotu nazywał się Estońską Republiką Ludową.
Andrzej przyglądał się z góry panoramie Tallinna. Lotnisko leżało prawie w samym centrum stolicy Estonii. Pas startowy zaczynał się tuż przy brzegu jeziora Ülemiste, przecinającego miasto na pół, więc nadlatując od zachodu, miało się wrażenie, że pilot za chwilę wyląduje na wodzie. Andrzej starannie złożył przeglądane przed chwilą materiały przygotowane na spotkanie z marketingowcami i schował je do teczki. Jedna kartka wypadła na przejście między fotelami. Podniósł ją pospiesznie i przyjrzał się jeszcze raz uważnie. Był to wydruk przedstawiający projekt opakowania nowego produktu, który firma Universal Confectionery zamierzała w najbliższym czasie wprowadzić na rynek. Dla Kryńskiego miało to być największe wyzwanie na obecnym stanowisku. Odłożył karteczkę do teczki i odprężył się, czekając, aż koła samolotu dotkną pasa.
Utrata rynku
Mężczyzna trzymający karteczkę z wielkimi literami „NJ” (tak nazywali Andrzeja jego anglojęzyczni koledzy) i logotypem Universal Confectionery wyglądał, jakby dopiero co zaczął studia. Miał granatowy, lekko przyciasny garnitur, który zapewne pamiętał jeszcze czasy egzaminu maturalnego, i modny ostatnio, tygodniowy zarost.
– Kristel pokazywała mi projekty opakowań nowych batonów, które wejdą na rynek estoński. Wyglądają doskonale! Czy smakują równie dobrze? – spytał Estończyk, gdy już wsiedli do służbowego samochodu i ruszyli w stronę biura.
– Smakują nie najgorzej – przytaknął Andrzej. – Nie mogę spuścić z oka próbek, gdyż co chwila ktoś po nie wyciąga rękę.
– Estończyk uśmiechnął się, koncentrując się na prowadzeniu auta przez zatłoczone miasto. Przez chwilę jechali w milczeniu. Andrzej kolejny raz zastanawiał się, czy nowe praliny rzeczywiście spełnią pokładane w nich nadzieje. Sytuacja finansowa UC w ostatnich kilku kwartałach nie wyglądała najlepiej, szczególnie w obszarze dotyczącym głównej działalności firmy, czyli słodyczy Nasilająca się konkurencja wśród producentów produktów czekoladowych – batonów, tabliczek czekolady i draży – spowodowała, że udziały UC w na rynku Europy Środkowej spadły w ostatnich dwóch latach z 5,2 do 3,3%. Intensywne kampanie marketingowe i odświeżenie opakowań większości produktów nieco wyhamowały ten trend. Zarząd firmy był jednak mocno zaniepokojony sytuacją i naciskał na podjęcie wysiłków, które pozwolą wreszcie się odbić i osiągnąć przynajmniej 10‑procentowy wzrost przychodów w regionie, w tym i kolejnym roku.
Posiedzenie w nowo otwartym biurze UC w Tallinnie miało być poświęcone właśnie odbudowie pozycji rynkowej firmy. Dyrektor marketingu CE & Baltics Peter Pokorny poprosił dyrektorów marketingu i dyrektorów innowacji z każdego kraju wchodzącego w skład regionu o przygotowanie i zaprezentowanie planu działań, które pozwolą zrealizować cele wyznaczone przez zarząd firmy.
Kiedy Andrzej wkroczył do sali konferencyjnej, większość uczestników warsztatów już siedziała na swoich miejscach, patrząc w ekrany laptopów. Część odpowiadała na maile, inni dokonywali ostatnich poprawek w prezentacjach. Witali się serdecznie, choć sytuacja firmy nie była najlepsza. Dwa dni wcześniej przyszły wyniki Nielsena prezentujące udziały rynkowe w poszczególnych kategoriach słodyczy za kwiecień i maj – pokazały kolejny okres spadków.
Pierwsze dwie godziny zajęły prezentacje i omówienie planów marketingowych, strategie działań w tradycyjnych kanałach ATL (Above The Line) i mediach społecznościowych. Po krótkim lunchu dyrektorzy z Węgier i Łotwy zaprezentowali propozycje nowych wariantów smakowych batonów czekoladowych, które chcieli wprowadzić po wakacjach i które miały wejść również na rynek estoński. Wyniki prostych badań ilościowych, czyli testów konceptów z konsumentami, były obiecujące. Analizy finansowe zobrazowane kalkulacjami finansowymi wskazywały, że nowe warianty przyczynią się do 7‑procentowego wzrostu przychodów w kategorii batonów, co umocni firmę na pozycji gracza numer trzy w regionie w tej kategorii. Zespół pod przewodnictwem regionalnego dyrektora marketingu zatwierdził plany produktowe i budżety, a następnie prowadzący spotkanie Peter spojrzał w stronę Andrzeja.
– Wszyscy wiecie, że z kilkunastu projektów z obszaru New Product Development prowadzonych w firmie to właśnie z projektem NJ‑a wiążemy największe nadzieje – powiedział Peter. – Dziś możemy już ujawnić, że rozpoczęty dziesięć miesięcy temu tajny projekt, realizowany dotąd wyłącznie w polskim oddziale, ma na celu zbudowanie silnej pozycji UC w zupełnie nowej dla nas kategorii.
Ale opowie o tym sam NJ – powiedział Peter, ustępując miejsca szefowi odpowiedzialnemu za innowacje.
Rewolucja produktowa
Andrzej Kryński podłączył laptop do projektora i uruchomił prezentację.
– Zacznę od potwierdzenia plotek krążących w firmie. W tych, które do mnie dotarły, jest sporo prawdy – powiedział Andrzej. – Potwierdzam, że nasz nowy produkt to praliny. Wchodzimy w zupełnie nowy segment rynku i nie muszę nikogo przekonywać, że dla firmy oznacza to rewolucję. Ale nasza sytuacja finansowa wymaga właśnie rewolucji – przerwał na chwile, gdyż po sali rozległ się szmer.
– A nie mówiłem – było słychać ze strony dobrze zorientowanych, do których dotarła wcześniej informacja o pralinach.
– Nie będę się teraz rozwodził na temat procedur utrzymywania w naszej firmie informacji poufnych. Sądząc po waszej reakcji, ten obszar wymaga poprawy – powiedział Andrzej z lekkim uśmiechem. – Skupię się za to na istocie naszej rewolucji. Dotychczas mieliśmy kilka prób wejścia w inne pokrewne kategorie, podjęliśmy je m.in. w Polsce, na Słowacji i Łotwie, ale nie przyniosły oczekiwanych rezultatów. Produkty były wycofywane z rynku albo utrzymywały się, nie przekraczając więcej niż 1% w swojej kategorii. Oceny poprojektowe, których wyniki widzicie na tym slajdzie, wśród głównych przyczyn niepowodzeń wskazywały: słabą znajomość rynku i grupy docelowej, agresywne reakcje konkurentów i niewłaściwe pozycjonowanie cenowe. Działamy głównie w segmentach cenowych określanych jako mainstream i premium, czyli średnia i wyższa półka cenowa. Tak też pozycjonowaliśmy nasze nowe produkty. Jednak o ile w przypadku produktów sprawdzonych, istniejących na rynku od lat, wyższa cena mogła się obronić, to nowości były postrzegane jako drogie, co znacznie zmniejszało skłonność konsumentów do zakupu.
– A co się zmieniło, że liczycie na sukces nowego produktu? Przecież praliny to zupełnie nowa dla nas kategoria – spytał przedstawiciel słowackiego oddziału firmy.
– Może ja odpowiem, gdyż uczestniczyłem w procesie decyzyjnym od samego początku – Peter postanowił wesprzeć Andrzeja. – Półtora roku temu przejęliśmy w Polsce niewielkiego producenta słodyczy, rodzinną firmę z tradycjami, działającą od trzech pokoleń w południowo- wschodnich regionach kraju. Przedsiębiorstwo produkowało kilka rodzajów łakoci, w tym cukierki, dropsy, wafle w czekoladzie i praliny. To właśnie ta ostatnia kategoria zwróciła uwagę zespołu marketingu, a szczególnie jeden konkretny produkt – czekoladowe żuczki. Wyróżniał je bardzo interesujący smak oraz elegancki wygląd, przypominający dawne produkty czekoladowe wysokiej jakości, jakie można było nabyć u Wedla czy Bliklego. Produkt występował w trzech wariantach smakowych, co oferowało dodatkowe możliwości rozwoju kategorii. Ich smak i wygląd były tak wyjątkowe, że zdecydowaliśmy się na przejęcie firmy od leciwych już właścicieli.
– I tak jak ten unikalny smak i wygląd pralin skłonił nas do inwestycji w firmę, tak skłoni naszych klientów do kupowania nowego produktu – dodał z przekonaniem Andrzej. – Jesteśmy optymistami, jednak projekt należy do kategorii wysoko innowacyjnych i z tego względu proces wprowadzania na rynek będzie trochę bardziej złożony niż te, przez które zwykle przechodzimy przy wprowadzaniu nowych wariantów naszych sztandarowych wyrobów. –
Mógłbyś wyjaśnić, co to w praktyce oznacza? – przerwał mu Peter. – Nie wiem, czy wszyscy tutaj się orientują.
– Jasne. Produkty innowacyjne, co oczywiste, wiążą się ze znacznie większym ryzykiem. Zwykle mamy zdecydowanie mniejszą wiedzę o potrzebach konsumentów, ich zwyczajach i postawach związanych z kategorią. Trudniej prognozować wielkość sprzedaży, a także strukturę kosztów, szczególnie kosztów produkcji. Może się zdarzyć, że nie mamy dostatecznych kompetencji, aby skutecznie wprowadzić produkt na rynek, uruchomić właściwe kanały komunikacji marketingowej, zbudować świadomość produktu i zachęcić do pierwszego zakupu.
– Czy to znaczy – spytała Kristel, dyrektor marketingu odpowiedzialna za Litwę, Łotwę i Estonię – że musimy prowadzić więcej badań?
– Tak. Jeśli wprowadzamy nowy smak i wariant opakowania, proste „concept testy” na niewielkiej próbie respondentów powinny wystarczyć, aby zrozumieć, czy produkt znajdzie uznanie w oczach naszych konsumentów. Doświadczenia z poprzednich projektów i intuicja pozwalają z dość dużym prawdopodobieństwem oszacować, ile możemy sprzedać i jak to wpłynie na udziały w danej kategorii. Przy nowych kategoriach sprawa wygląda nieco inaczej. –
I do tego miejsca jako szef marketingu firmy w pełni zgadzam się z NJ‑em – wtrącił Peter. – Podzielam przekonanie naszego szefa od innowacji, że praliny okażą się wielkim sukcesem. Widać to nawet przy pierwszych przymiarkach do kampanii promującej nowy produkt. Nazwaliśmy te praliny Żuczkami Szczęścia i w tym kierunku zmierza kampania, promująca produkty i naszą firmę jako dostawcę szczęścia.
– Akurat z kierunkiem ja też się zgadzam – przerwał mu Andrzej. – Różnimy się w jednym. Peter oraz jego bezpośredni podwładni odpowiedzialni za polski rynek są tak przekonani o sukcesie nowego produktu, że nie chcą prowadzić długotrwałych i kosztownych badań. Ja również wierzę w ten produkt, ale z natury rzeczy jestem ostrożniejszy.
– I właśnie po to zwołaliśmy to zebranie. Żeby wypracować spójne stanowisko działów marketingu i rozwoju produktów, które zarekomendujemy zarządowi – dokończył Peter, patrząc po zebranych.
– Owszem, możemy prowadzić badania, jednak jako przedstawiciel działu współodpowiedzialnego za wyniki niechętnie patrzę na związane z tym spore koszty. Zwlekanie z wprowadzeniem naszego nowego hitu też nie poprawi naszych udziałów w rynku. Poza tym konkurencja może zwietrzyć, że chcemy coś wprowadzić, i podjąć działania wyprzedzające.
Badanie czy intuicja
Na sali rozgorzały dyskusje. Ich intensywność wskazywała, że oba kierunki mają swoich zwolenników i przeciwników.
– Co musimy zrobić, żeby mieć pewność, że te pralinki wypalą i przyniosą nam odpowiednie wolumeny? – padło pytanie od jednego z uczestników spotkania.
Andrzej zawahał się.
– Zgodnie z rekomendowanym procesem – powiedział powoli i dobitnie – powinniśmy przeprowadzić pełne badanie ilościowe na dużej populacji. Zakładałem minimum tysiąc osób. To badanie nie powinno ograniczać się do samego konceptu. Aby uniknąć takiej sytuacji, że sam produkt się broni, natomiast nasze koncepcje pozycjonowania produktu, komunikacji i polityki cenowej nie zachęcają konsumentów do zakupu, powinniśmy de facto przetestować ilościowo cały nasz koncept związany z tym produktem.
– Jak to cały koncept?
– To znaczy, że powinniśmy zbadać produkt w finalnym opakowaniu, z założoną ceną na półce, a także propozycję komunikacji marketingowej produktu w Internecie i tradycyjnych mediach, materiały POS (Point of sale), działania wspierające sprzedaż i tak dalej. Dzięki temu będziemy mogli z dużą dokładnością oszacować roczną sprzedaż produktu, a to da nam poczucie bezpieczeństwa przy planowaniu kosztów marketingowych i sprzedaży.
Andrzej przez kolejne pół godziny prezentował materiały, które przez ostatnie dwa miesiące wypracowywał z projektantami opakowań i agencją kreatywną. Pokazywał rezultaty badań jakościowych z konsumentami, które potwierdzały, że produkt jest bardzo atrakcyjny i wskazywały na wysoką chęć zakupów. Materiałów było sporo i z każdym kolejnym slajdem nastroje zgromadzonych były coraz lepsze. Projekty opakowań i materiały POS bardzo się podobały, storyboardy też wydawały się sensowne.
– Andrzej, jestem pod wrażeniem – powiedział w końcu Peter. – Naprawdę dobra robota. Tylko czy jesteś przekonany, że trzeba to potwierdzać szerokimi badaniami i wynajmować jeszcze do tego agencję? Przecież już mamy częściowo wykonane badania rynkowe; przeprowadziła je firma, którą przejęliśmy, po prostu wprowadzając produkt na rynek.
– Ale oni sprzedawali to tylko w swoich stoiskach i sklepach firmowych – zaoponował Andrzej.
– Za to z dobrym wynikiem – podkreślił Peter. – Właśnie dlatego czuję, że powinniśmy wprowadzić produkt na rynek bez tego badania. Jak najszybciej. Zespół projektu w polskim oddziale intuicyjnie przeczuwa, że produkt obroni się sam i może okazać się sukcesem. Mamy za sobą kilka miesięcy intensywnej pracy. Wspólnie z naszymi partnerami przygotowaliśmy pełen koncept produktu z opakowaniem, materiałami sprzedażowymi i komunikacją. Przeprowadziliśmy testy konsumenckie, wprawdzie tylko jakościowe, ale wszyscy zgodnie stwierdzili, że produkt jest bardzo dobry. Zresztą próbki produktu, które zostały po testach w biurze w Warszawie, a było tego ze sześć kartonów, zniknęły w ciągu dwóch dni.
– Trochę nam się udało zachować – wtrącił z uśmiechem Andrzej.
– No właśnie, przekonajcie się sami – powiedział Peter, wskazując na otwierające się drzwi.
Do sali weszły hostessy niosące na tacach piramidki elegancko ułożonych próbek nowego produktu UC.
– Faktycznie niezłe! – usłyszeli po chwili Peter i Andrzej.
