„Niskie ceny każdego dnia” – to hasło, wymyślone pół wieku temu przez Sama Waltona, legendarnego założyciela amerykańskiej sieci Walmart, wciąż nie straciło na aktualności. I choć polskim rynkiem spożywczym rządzą dziś głównie ceny, to branża ulega silnym przemianom, a detaliści szukają rozwiązań, które pozwolą im sięgnąć po wyższe marże. Na razie wygrywa konsument.
Sam Walton uważany jest za jeden z największych autorytetów w historii przedsiębiorczości. To on jako pierwszy uczynił ukłon w stronę klienta, budując supermarkety w mniejszych miejscowościach i z dala od drogich centrów handlowych. Tworząc największą sieć detaliczną na świecie, od początku opierał się na przekonaniu, że kupujący szukają przede wszystkim niskich cen, ale też że musi za nimi iść wysoka jakość towarów. Jednak niskie ceny oznaczają konieczność utrzymania niskich kosztów i marż, a to wymaga efektywnych i elastycznych modeli biznesowych i oszczędności na każdym kroku łańcucha wartości.
Wiele sieci, także w Europie, czerpie inspirację z tej strategii, jednak to, co dzieje się obecnie na polskim rynku, to nic innego jak wojna cenowa. Nacisk na niskie ceny kładzie olbrzymia większość detalistów, gdyż – co potwierdzają wywiady przeprowadzone wśród przedstawicieli największych sieci detalicznych w Polsce przez redakcję Harvard Business Review Polska i firmę doradczą A.T. Kearney – w branży spożywczej cena niezmiennie pozostaje głównym polem walki konkurencyjnej. Beneficjentem tej rywalizacji są konsumenci, którzy w większości na podstawie percepcji ceny dokonują wyborów zakupowych. Nabywcom pomaga w tym internet i rozwiązania mobilne, dzięki którym bez problemu można porównać ceny oraz koszyki cenowe grup produktów oraz zebrać opinie na temat sklepu czy towarów. Wystarczy kilka kliknięć, aby znaleźć najkorzystniejszą ofertę bądź zweryfikować informacje podawane przez producentów i sprzedawców. Powszechna dostępność informacji tylko wzmocniła maksymę wymyśloną lata temu przez założyciela sieci Walmart.
Rozdrobniony rynek
Niewątpliwie jednym z czynników, który utrudnia wyróżnienie się wśród innych sieci w oparciu o atrybuty inne niż cena, jest duża liczba graczy obecnych na rynku. To się jednak może wkrótce zmienić, gdyż polski rynek spożywczego handlu detalicznego wchodzi właśnie w fazę konsolidacji. Z jednej strony z rynku znikać będą gracze, którzy pomimo wieloletniego zaangażowania nie osiągnęli masy krytycznej – tak uczyniły na przykład sieci Geant, Globi, Billa czy należący do Metro Group Real. Z drugiej strony zaś gracze, którzy odnieśli sukces, chcą zwiększać swój udział – E.Leclerc, Auchan czy Carrefour już uczestniczą w fali przejęć. Trend ten potwierdzają także doświadczenia zachodnie, albowiem polski rynek spożywczy jest znacznie bardziej rozdrobniony niż rynki Europy Zachodniej. Podczas gdy udział trzech największych graczy na rynku w krajach takich jak Hiszpania, Francja czy Niemcy przekracza 50%, w Polsce jest to niecałe 20% (więcej na wykresie Polski rynek spożywczy na Krzywej S). Zgodnie z zasadami Krzywej S, która ilustruje etapy rozwoju rynku, w fazie otwarcia rynek umożliwia osiąganie wysokich marż, wchodzą nowi gracze i koncentrują się na otwieraniu nowych sklepów, przy czym ich uwaga skupia się przede wszystkim na szybkim wzroście. Po pewnym czasie sytuacja zaczyna się zmieniać – na rynku pojawia się coraz więcej konkurentów, nasila się rywalizacja i marże zaczynają spadać aż do poziomu, który zmusza do wyjścia z rynku najsłabiej przygotowanych. Wówczas rozpoczyna się konsolidacja. Ten proces przejmowania trwa dalej, do momentu gdy dojdzie do koncentracji, która ostatecznie prowadzi do równowagi. W ostatnich fazach ci, którzy przetrwali, mogą pozwolić sobie zazwyczaj na podniesienie marż i odzyskanie zainwestowanych środków. A to może oznaczać wzrost cen.
Aktywna obecność w sektorze spożywczym funduszy private equity oraz natężenie ich zainteresowania branżą na przestrzeni ostatnich kilku ostatnich lat wskazuje, że proces konsolidacji nabiera tempa. Pierwszą dużą transakcją na rynku było przejęcie Żabki przez Pentę w 2007 roku, następnie udziały w sieciach supermarketów przejęły także fundusze Enterprise Investors, Mid Europa i Advent. Fundusze inwestują wówczas, gdy są przekonane, że nie będą miały problemów z realizacją opcji wyjścia, a mówiąc konkretnie – ze znalezieniem kupca.
Ci, którzy przetrwają, mogą pozwolić sobie zazwyczaj na podniesienie marż i odzyskanie zainwestowanych środków.
I tak rynek odnotowuje kolejne przejęcia (Real, Eko), a obecni na rynku najwięksi gracze z pewnością szybko nie stracą zainteresowania poszukiwaniem okazji inwestycyjnych, tym bardziej że sektor spożywczy jest bardzo atrakcyjny i obecnie wart około 230 mld zł. Średnio wydajemy na zakupy w tym segmencie 6 tys. zł rocznie (ponad 1400 euro) na osobę, co jest najwyższym poziomem wśród krajów Europy Środkowej. Mimo niekorzystnych danych makroekonomicznych w 2012 roku wydaliśmy o 2,5% więcej w stosunku do roku poprzedniego i w kolejnych latach można spodziewać się podobnej dynamiki wzrostu.
Sztuka przetrwania w czerwonym oceanie
Silną rywalizację cenową, wynikającą z fazy koncentracji, dodatkowo wzmaga trudna sytuacja makroekonomiczna i negatywne nastroje wśród konsumentów, a także zmiany ich preferencji, które, choć nie tak widoczne i spektakularne jak zmiany własnościowe, równie skutecznie wymuszają przeobrażenia rynku. To za tymi zmianami podąża oferta nowych formatów, jeszcze niedawno nieobecnych na polskim rynku – takich jak dyskonty czy nowoczesne sieci sklepów convenience, wprowadzając zamieszanie na rynku. Do niedawna na rynku rządziły wielkoformatowe sieci handlowe, które weszły do Polski w latach 90. i szybko zagarnęły znaczną część rynku, bowiem żaden polski konkurent nie mógł się wtedy z nimi mierzyć. Oferowały wszystko, czego brakowało polskim detalistom, którzy dopiero co rozpoczynali swoją działalność i uczyli się kapitalizmu. Wielkie sieci miały kapitał, wiedzę i ludzi, którzy wiedzieli, jak ją wykorzystać, zdobywane na Zachodzie od lat 50. i 60.
Jednak dziś, po 50 latach od powstania idei hipermarketów, detaliczne sklepy wielkopowierzchniowe przeżywają kryzys. Polski konsument, początkowo zauroczony mnogością oferty w hipermarkecie, dziś nie jest nią już tak zafascynowany.
Czy istnieje alternatywa dla rywalizacji cenowej?
Czy istnieje alternatywa dla rywalizacji cenowej?
Czy istnieje alternatywa dla rywalizacji cenowej?
Perspektywa przejazdu kilku bądź kilkunastu kilometrów do sklepu, poszukiwanie miejsca parkingowego, przemierzania olbrzymich odległości z koszykiem przestała być atrakcyjna dla polskich klientów. Dodatkowo rozwój sieci specjalistycznych, galerii handlowych i przede wszystkim handlu internetowego spowodował, że część towarów, takich jak np. artykuły RTV i AGD, konsumenci znacznie chętniej kupują poza sieciami spożywczymi. To powoduje, że formaty o największych powierzchniach utraciły dynamikę wzrostu i znalazły się w stagnacji (więcej na wykresie Udział formatów wielkopowierzchniowych w rynku spożywczym w Polsce wg wartości sprzedaży).
Polski rynek zaczyna upodabniać się pod względem struktury do rynków zachodniej Europy, gdzie dominują sklepy spożywcze średniej wielkości, funkcjonujące jako dyskonty bądź jako supermarkety. Procent sprzedaży w sklepach tego formatu w ujęciu wartościowym przekroczył w Polsce w 2012 roku 30%, zaś w 2015, zgodnie z szacunkami PMR, osiągnie ponad 40%, czyli zbliży się do średniej krajów zachodniej Europy.
Fenomen dyskontów
Format, w jakim w przyszłości zostawimy najprawdopodobniej najwięcej pieniędzy, to dyskonty, których udział na rynku polskim sięga dziś 17% – dwa razy więcej niż pięć lat temu. To poziom wyższy niż we Francji (14%), bliski Belgii (19%) i szybko podążający śladem Niemiec, gdzie dyskonty posiadają aż 44% spożywczego rynku detalicznego. W największym stopniu jest to efekt dynamicznej ekspansji Biedronki, która obecnie posiada ponad 2,1 tys. sklepów, a do 2015 roku ma ich mieć około 3 tys. Jeronimo Martins jest mistrzem w realizacji strategii biznesowej przystosowanej do skutecznej rywalizacji cenowej. Biedronka wykonała szereg właściwych kroków w odpowiednim momencie i w odpowiedni sposób. Po pierwsze, w czasie gdy większość zagranicznych graczy koncentrowała się na dużych formatach w dużych miastach, Biedronka inwestowała w sklepy o średniej powierzchni zarówno w dużych, jak i mniejszych miastach. Czy to nie przypomina realizowanej przed laty skutecznej strategii sieci Walmart? Biedronka, jak mało kto, patrzyła też bardzo perspektywicznie i przez lata inwestowała w działki pod budowę średnich sklepów, w czasie gdy pozostali, mając świadomość potencjału w małych i średnich miastach, nie prowadzili tam jednak aktywnych inwestycji. Przez lata Biedronka zgromadziła wystarczająco dużo działek, aby dziś sklepy otwierać setkami. Jednocześnie, dzięki sporym inwestycjom mediowym w udane kampanie reklamowe, zbudowała pozytywny wizerunek (który nie był kiedyś korzystny dla sieci). Oprócz Biedronki w siłę rosną także inne sieci, m.in. Lidl, Netto i Kaufland, które uruchamiają coraz więcej sklepów, poprawiają swoją ofertę i agresywnie inwestują w kampanie reklamowe. Dzięki temu do 2015 roku liczba dyskontów w Polsce prawdopodobnie przekroczy 100 na milion Polaków i będą one odpowiadać za 25% rynku spożywczego.
Czy istnieje alternatywa dla rywalizacji cenowej?
Sieci dyskontowe zyskują na znaczeniu nie bez powodu. Ich przewaga wynika z niskokosztowego modelu działania, opartego na pięciu obszarach:
ograniczony asortyment – podczas gdy supermarkety oferują ok. 10 tys. produktów, dyskonty mają ich jedynie od 1 do 3 tys., z czego wynika kilka korzyści: wzrost siły przetargowej w relacji z dostawcami, mniejszy wysiłek zakupowy i logistyczny, tańsza dystrybucja, wzrost produktywności pracowników i mniejsza potrzebna przestrzeń zaplecza;
wystandaryzowane sklepy – umożliwiające maksymalną optymalizację procesów;
efektywny proces uzupełniania towarów – wynikający zarówno z wystawiania towarów bezpośrednio na paletach, jak i wykorzystania towarów w opakowaniach gotowych do wystawienia na półkę (shelf‑ready packaging) – prawie w 100% w dyskontach; dla porównania w supermarketach jest to średnio 40%;
maksymalne uproszczenie (no frills) – przejawiające się głównie w organizacji centrów dystrybucyjnych, których jest mniej, oraz w płaskiej strukturze organizacyjnej, która jest tańsza;
pragmatyzm innowacji – wbrew powszechnej opinii dyskonty są innowacyjne, a nowinki przez nie wdrażane są bardzo pragmatyczne. Przykładem może być system automatycznego pakowania wprowadzony przez Lidla bądź system pomagający pracownikom przy podnoszeniu ciężkich paczek wdrożony przez Aldi.
Czy istnieje alternatywa dla rywalizacji cenowej?
Franczyza rośnie w siłę
Drugim formatem, który zdobywa coraz wyższy udział w rynku, są małe lokalne sklepy. Jednak nie chodzi tu o tradycyjne osiedlowe spożywczaki, gdyż te funkcjonują na granicy opłacalności i duża ich część jest skazana na przegraną w konfrontacji z dużymi sieciami. Według prognoz Euromonitor International, liczba małych sklepów do 2025 roku może się zmniejszyć w Polsce nawet o 60%. Pozostaną najsilniejsze i te, które przyłączą się do dużych sieci, na bazie współpracy w formie franczyzy.
W rozwój franczyzowych sklepów convenience w całej Europie angażują się duże sieci detaliczne i hurtowe. Dla wielu właścicieli tradycyjnych prywatnych sklepików dołączenie do takiej sieci to prawdopodobnie najlepsza forma obrony. Franczyzodawca zapewnia korzyści skali zakupowej, know‑how oraz potencjał marketingowo‑sprzedażowy znanej marki sieci detalicznej. Z drugiej strony prywatny właściciel sprawia, że na poziomie pojedynczego sklepu możliwa jest większa elastyczność zarządzania asortymentem i pracownikami. Dużym sieciom ta forma ekspansji zapewnia możliwość szybkiego rozwoju bez dużych nakładów inwestycyjnych oraz niższe ryzyko biznesowe, a lokalnym kupcom – możliwość przetrwania na konkurencyjnym rynku. Widać tu więc korzyści dla obu grup uczestników rynku. Taką drogę ekspansji realizuje m.in. Carrefour, znany dotychczas z hiper- i supermarketów, tworząc własną sieć sklepów franczyzowych – obecnie w Polsce działa ponad 300 sklepów tego typu z logo Carrefour Express.
Z kolei dla hurtowników wejście w format convenience to kwestia przetrwania – rynek hurtowy kurczy się nieuchronnie, więc właśnie w ich interesie leży utrzymanie przy życiu małych sklepów, będących ich klientami. Dostrzegł to Eurocash, którego franczyzowa sieć „ABC” jest najliczniejsza w Polsce – na koniec 2012 roku liczyła blisko 5,5 tys. małych i średnich sklepów spożywczych, zlokalizowanych głównie na osiedlach, w centrach mniejszych miast lub na wsi.
Czy istnieje alternatywa dla rywalizacji cenowej?
Aby przyłączyć się do sieci, należy uiszczać jedynie comiesięczną opłatę marketingową. Nie ma natomiast żadnych kosztów wstępnych, opłat za licencje czy dostosowania sklepów do standardów sieci. W zamian przedsiębiorcy mogą liczyć na markę, wsparcie marketingowe, organizacyjne i szkolenia. Sklepy należące do sieci „ABC” mają prywatnych właścicieli, którzy mogą kupować towar, gdziekolwiek im się spodoba – z Eurocashem sklepy współpracują, ale nie ma mowy o wyłączności. Otrzymują przyzwoite ceny hurtowe i efektywny łańcuch logistyczny – to bardzo korzystny układ dla lokalnych kupców. Na podobnych zasadach funkcjonuje Emperia, która buduje sieć sklepów convenience – m.in. Stokrotki – będących odbiorcami towarów z hurtowego ramienia sieci.
Sklepy convenience nie są w stanie bezpośrednio konkurować z dyskontami ceną, ale są blisko domu, więc stają się naturalnym wyborem dla konsumentów ceniących wygodę. Jednak cena wciąż jest istotna, konieczny więc jest sprawny łańcuch logistyczny. To właśnie proponują sieci franczyzowe, które przy spowolnieniu gospodarczym nabierają rozpędu, stosując atrakcyjne dla małych sklepów rozwiązanie: zmniejszenie kosztów i podniesienie jakości poprzez koncentrację franczyzobiorców na tym, na czym znają się najlepiej, czyli na sprzedaży do „swoich” klientów – a nie zakupach i logistyce. Bez takiego wsparcia właściciel małego osiedlowego sklepiku płaciłby w hurtowni niekiedy więcej niż dyskonty sprzedają w detalu. W efekcie w 2012 roku ubyło aż 4,5 tys. placówek spośród 84,4 tys. działających pod koniec 2011 r.
Niewykorzystana e‑sprzedaż
Czy istnieje alternatywa dla rywalizacji cenowej?
Rozwój internetu i rozwiązań mobilnych, który zrewolucjonizował handel w innych obszarach, nie przełożył się na zmianę zwyczajów zakupowych w sektorze spożywczym. Polska nie jest tu wyjątkiem – również w Niemczech kanał online nadal nie przekracza 1% rynku. Ale w Wielkiej Brytanii, gdzie już w 2010 roku sprzedaż online osiągnęła ok. 5% rynku, powstają dedykowane sklepy internetowe zajmujące się wyłącznie sprzedażą w sieci.
Czy sprzedaż internetowa może stać się wyróżnikiem, który pozwoli na budowanie przewagi innej niż cenowa? Jak wynika z naszego badania, e‑commerce w Polsce nieprędko podbije branżę spożywczą. Potwierdza to Dominika Kubacka, analityk w firmie PMR: „Obroty spożywczych e‑sklepów w Polsce to raczej niewielka część rynku handlu detalicznego artykułami spożywczymi, szacowana przez nas na niecałe 0,2%. I pomimo oczekiwanego dynamicznego wzrostu segmentu udział ten w najbliższych latach pozostanie nadal marginalny, do 0,5% w perspektywie 5 lat. W rzeczywistości produkty spożywcze to najrzadziej kupowany towar w sieci – jedynie 7% e‑klientów kupiło je kiedykolwiek za pośrednictwem internetu”. Wśród liderów w sprzedaży online w branży spożywczej znajduje się m.in. Alma oraz sieć Piotr i Paweł, w której udział zakupów internetowych w stosunku do pozostałych zakupów wynosi 2–3%.
Niski udział zakupów drogą internetową wynika ze specyfiki branży spożywczej – kupujący chce często dotknąć i zobaczyć towar, zwłaszcza produkty świeże, zanim podejmie decyzję o zakupie. Ponadto sprzedaż produktów przez internet narzuca określone wymagania logistyczne i magazynowe, które nie wszyscy gracze rynkowi są w stanie i na razie nie chcą spełnić. Z naszej analizy wynika, że sieci posiadające ten kanał sprzedaży nastawiają się na jednorazowe zakupy powyżej 100–150 zł, bowiem poniżej tej kwoty logistyka staje się zbyt droga. Niemniej internet daje części klientów komfort zakupów w postaci oszczędności czasu. To dlatego z tego kanału korzystają głównie nieposiadający wiele czasu na zakupy mieszkańcy dużych miast. W dłuższej perspektywie plany rozwojowe sieci handlowych zakładają poszerzenie kanałów sprzedaży o sklep internetowy, co dodatkowo wzmacnia wizerunek sieci detalicznej jako nowoczesnego przedsiębiorstwa. Ale obszar ten wciąż traktowany jest głównie wizerunkowo.
Wbrew swojemu DNA
Czy istnieje alternatywa dla rywalizacji cenowej?
Jeśli cena jest dla konsumentów najważniejsza, wydaje się naturalne, że nie ma mowy o jakiejkolwiek lojalności. Klient korzysta na silnej rywalizacji cenowej i nie ma powodu, by przywiązywał się do określonej sieci czy sklepu. Większość sieci detalicznych oferuje programy lojalnościowe, lecz dla wielu z nich pozostają one przede wszystkim kosztem, który trzeba ponieść, by nie wyróżnić się na niekorzyść wśród pozostałych sieci, które takie programy też posiadają. Jedynie dyskonty celowo z nich rezygnują, gdyż z założenia nie oferują swoim klientom dodatkowych korzyści. W tym przypadku korzyścią przesądzającą o wyborze jest niska cena.
Ale czy konsument rzeczywiście kieruje się tylko niską ceną? Brak lojalności może też w dużej mierze być pochodną nieskutecznego budowania atrakcyjnego wizerunku przez detalistów – świadczy o tym fakt, iż gros sieci detalicznych, poza nielicznymi wyjątkami, nie posiada zasadniczo różnicującego ich wizerunku. Wynika to m.in. właśnie z tego, iż większość detalistów sprowadza komunikat do „niskich cen”, mimo że nie jest on zawsze spójny z ich kodem genetycznym. Na tej właśnie spójności swoją markę zbudowała Biedronka, której DNA niskich cen widać nie tylko w haśle reklamowym („Codziennie niskie ceny”), ale także w nazwie, kolorystyce, wystroju sklepów i sposobie ekspozycji towarów. Patrząc na komunikację innych sieci: Auchan – „Zbijamy ceny zawodowo”, Leclerc – „Wiem, że kupuję najtaniej”, Tesco – „Tanio na okrągło”, takiej spójności i siły komunikatu nie widać. Z tego samego względu również próby naświetlania innych argumentów, opartych na emocjach, a nie na cenach, np.: Carrefour – „Pozytywnie każdego dnia”, Tesco – „Dla ciebie, dla rodziny”, czy Polo Market – „Mój ulubiony”, nie są już tak przekonujące. No bo jak w układzie, wystroju lub obsłudze klienta odnaleźć w tych sieciach te „emocjonalne” aspekty przekazu? Do nielicznych wyjątków należą supermarkety Piotr i Paweł, które hasłem „Przyjemność zakupów” potwierdzają, że zbudowanie spójnego i wyrazistego wizerunku jest możliwe. Jednak sieć Piotr i Paweł prawie od początku działalności oparła swój model biznesowy na kreowaniu w sklepach pozytywnych doświadczeń klientów, czym wyróżniała się na tle rynku, dzięki czemu jej konsekwentna i spójna z pozostałym działaniami „marketingu mix” komunikacja, podobnie jak Biedronki, jest wiarygodna dla konsumentów.
Czy istnieje alternatywa dla rywalizacji cenowej?
Przekaz podkreślający inne wyróżniki niż cena jest jednak wyjątkiem w zalewie komunikacji medialnej detalistów. Według danych PMR (za Kantor Media), w pierwszej połowie 2012 roku najwięcej na reklamę wydały Lidl (175 mln zł), Biedronka (135 mln zł) i Tesco (42 mln zł). Lider zestawienia, niemiecki Lidl, posługuje się hasłem „mądry wybór”, stosuje interesujące kampanie promocyjne, oparte na przepisach popularnych mistrzów kuchni, jednak w ostateczności sprowadza przekaz do „dania w super cenie”. Podobnie czyni Tesco, posługując się postacią Henia, popularnego i sympatycznego brand hero, a hasło Biedronki mówi samo za siebie. Czwartą pozycję zajmuje Kaufland (31 mln zł), który podkreśla swój dyskontowy profil i stwierdza, że „zakupy po naszych niskich cenach to zawsze przyjemność”, a sieć franczyzowa Intermarche, piąta pod względem wydatków reklamowych (23 mln zł), promuje się „świeżo i tanio”.
Podobieństwa zamiast wyróżników
Czy istnieje alternatywa dla rywalizacji cenowej?
Czy w świecie zaciekłej rywalizacji cenowej istnieje alternatywa wobec czerwonego oceanu? Z badania przeprowadzonego przez A.T. Kearney i redakcję HBRP wynika, że tak. Może ją stanowić elastyczność w doborze oferty i ceny na lokalnych rynkach, gdzie wraz z nową lokalizacją zmieniają się i konsumenci, i konkurencja. Sprzyja takiemu podejściu struktura geograficzna naszego kraju i duże rozproszenie mieszkańców w mniejszych miejscowościach. Sieci zatem muszą przejść od standaryzacji do różnicowania oferty, co jest swego rodzaju lekcją od formatów franczyzowych, które w naturalny sposób posiadają te atuty. Jednym z największych wyzwań dla sieci w najbliższym czasie będzie zatem uelastycznienie strategii zarządzania poszczególnymi kategoriami i dostosowanie oferty do potrzeb lokalnych.
Większą elastyczność w konstruowaniu oferty i wyborze formatów wymuszają też zmiany demograficzne. Nasze społeczeństwo, podobnie jak reszta Europy, będzie coraz starsze. Jednak przyszli emeryci będą mieli inny profil niż dzisiejsi – będą charakteryzować się zdecydowanie wyższymi dochodami, cieszyć się lepszym zdrowiem i będą bardziej aktywni. Do tych osób obecna oferta sieci handlowych będzie musiała się dostosować, poczynając od promocji, poprzez asortyment, jego ułożenie na półce, aż po opakowania. Ci, którzy będą pierwsi, z pewnością zyskają wyróżnik inny niż cena.
Mimo to, zamiast wyróżniania się, poszczególne formaty sklepów ściągają od siebie rozwiązania. Można nawet rzec, że stają się coraz bardziej podobne do siebie, bowiem detaliści bacznie się nawzajem obserwują i nie mają oporu przez kopiowaniem sprawdzonych rozwiązań. Jeszcze kilka lat temu na rynku obowiązywał ścisły podział na hipermarkety, supermarkety, dyskonty i całą resztę – dyskonty sprzedawały głównie tanie i przeciętne jakościowo towary pod markami własnymi. Hipermarkety oferowały dużą różnorodność produktów o różnej cenie i jakości, w myśl zasady „wszystko pod jednym dachem”. Supermarkety znajdowały się pomiędzy ofertą dyskontów i hipermarketów. Tymczasem dziś zarówno format dyskontowy, jak i supermarketowy czerpią od siebie rozwiązania – dyskonty zwiększają powierzchnie oraz rozszerzają asortyment, wprowadzając do sprzedaży markowe i lepsze jakościowo produkty, np. wina. Biedronka nawet prowadziła kampanię promocyjną pod hasłem „Daj się zaskoczyć jakości Biedronki”. Jednocześnie supermarkety wprowadzają coraz chętniej marki własne. Czy to oznacza, ze formaty upodobnią się z czasem jeszcze bardziej do siebie? Częściowo zapewne tak, podobnie jak niskokosztowe linie lotnicze, z początku oferujące bardzo niskie ceny, które dziś często rosną do poziomu cen tradycyjnych przewoźników. Jednak w długim okresie pozwolenie sobie na utratę jasnych wyróżników w oczach klienta oznaczać może kłopoty.
Detaliści bacznie się nawzajem obserwują i nie mają oporu przed kopiowaniem sprawdzonych rozwiązań.
Czy istnieje alternatywa dla rywalizacji cenowej?
Ekspansja marek własnych
Silna konkurencja cenowa wymusza na sieciach handlowych wprowadzenie działań zwiększających marżę. Takie możliwości daje sprzedaż produktów pod marką własną (private labels). Sprzedaż marek własnych realizowana jest w dwóch modelach – marka własna identyczna z marką sieci sprzedaży (store brand) oraz marka wprowadzona przez sieć sprzedaży pod inną nazwą i oznaczeniem niż producenta (retailer brand). W Europie Zachodniej ponad 30% łącznej sprzedaży to produkty znane pod marką własną sieci (w Hiszpanii i Anglii dochodząc niemal do 50%), a w Szwajcarii przekraczają już 50% sprzedaży.
Marki własne rosną w siłę także w Polsce. Według szacunków PMR, zawartych w raporcie Marki własne detalistów w Polsce 2012. Analiza rynku i prognozy rozwoju na lata 2012–2014, wartość rynku marek własnych w Polsce wyniosła w roku 2012 33,8 mld zł i osiągnęła wzrost na poziomie 18%, podobnie zresztą jak i w poprzednich czterech latach. Sprzedaż produktów z marką własną rosła niemal równie szybko w dyskontach i supermarketach (po 20%), które powiększyły swoje udziały w rynku, zaś nieco wolniej w hipermarketach (18%). W kolejnych latach trend ten może utrzymać się zarówno we wszystkich kanałach handlu nowoczesnego, jak również w hurtowniach zaopatrujących sklepy tradycyjne.
Czy istnieje alternatywa dla rywalizacji cenowej?
Największą rolę ten segment produktów odgrywa w sieciach dyskontowych – nawet do 80% asortymentu. Wszystkie supermarkety, z których przedstawicielami rozmawialiśmy, również planują zwiększać udział marki własnej w sprzedaży, przy czym poziom nasycenia określają na 20–25% całej sprzedaży (np. w Piotrze i Pawle udział marek własnych jest obecnie na poziomie 4%, ale w perspektywie roku, dwóch lat sieć planuje ok. 10‑procentowy udział marek własnych w łącznej sprzedaży. Intermarché ilość sprzedawanych marek własnych ocenia na 16–17% obrotu). Większy udział jest przez nie postrzegany jako zagrażający ich wizerunkowi, bowiem może upodobnić supermarkety za bardzo do dyskontów.
Czy istnieje alternatywa dla rywalizacji cenowej?
POLSKI RYNEK znajduje się w fazie wczesnej konsolidacji i typowej dla tego okresu silnej rywalizacji cenowej. Jednak już dziś można zaobserwować, że obok dynamicznie rosnących dyskontów coraz większą rolę zaczynają odgrywać sieci franczyzowe – sklepy oferujące wygodę i bliskość (convenience), gdzie wcale nie króluje cena. To pokazuje, że coraz ważniejszym czynnikiem przewagi konkurencyjnej staje się lokalizacja, elastyczność i wygoda oferowana przez lokalne sklepy. Dlatego tradycyjne sieci detaliczne oraz hurtowe aktywnie budują nowe sieci franczyzowe, wyciągając rękę do lokalnych sklepikarzy, dotychczas bezlitośnie zwalczanych przez większych rywali. Na razie na ostrej rywalizacji wygrywa konsument, jednak branża spożywcza wciąż będzie szukała rozwiązań pozwalających na zwiększenie marży. O tym, czy to się uda, zdecyduje jednak klient. Jak powiedział cytowany wcześniej Sam Walton: Jest tylko jeden szef – klient. Może zwolnić każdego pracownika z prezesem włącznie – wystarczy, że wyda pieniądze gdzie indziej.
