Niewielu polskich menedżerów wie, w jaki sposób podjąć decyzję o skorzystaniu z outsourcingu, a zatem w trakcie jej przygotowywania popełniają liczne błędy. W rezultacie wiele firm nie bierze pod uwagę tego rozwiązania, choć byłoby ono dla nich korzystne, inne zaś nie osiągają w pełni zakładanych celów. Nie uwzględniając w swojej strategii outsourcingu procesów biznesowych i nie mając procedur umożliwiających sięganie po zewnętrzne zasoby, większość polskich firmy wciąż wykorzystuje outsourcing w ograniczonym stopniu, często w przypadkowy sposób, nawet wówczas, gdy kierownictwo zdaje sobie sprawę z zalet tego rozwiązania.
Większe zainteresowanie polskich menedżerów outsourcingiem wciąż ma niewielkie odzwierciedlenie w rozbudowanych kontraktach, zwłaszcza dotyczących wydzielania na zewnątrz procesów biznesowych (Business Process Outsourcing – BPO). Z przeprowadzonego w pierwszym kwartale 2006 roku przez firmę Audytel badania stopnia wykorzystania outsourcingu procesów biznesowych wśród 77 przedsiębiorstw o rocznych przychodach przekraczających 50 mln złotychIndeks górny 11 wynika, że w zakresie zapewnienia ciągłości przetwarzania danych na BPO zdecydowało się dotychczas 19% firm, w zakresie kadr i płac – 16%, wydruków – 14%, logistyki i sprzedaży – 12%, finansów – 10%, a CRM/SCM (zarządzania relacjami z klientem i łańcuchem dostaw) – 9%. Obserwuje się, co prawda, wzrost w stosunku do wyników badania Audytela sprzed dwóch lat, ale ostrożne plany firm dotyczące BPO świadczą o tym, że nie należy oczekiwać w najbliższym czasie szybkiego rozwoju outsourcingu procesów biznesowych. Tylko w zakresie zapewnienia ciągłości przetwarzania danych 8% firm zadeklarowało plan skorzystania z BPO. W pozostałych obszarach ponad 80% firm nie ma i nie planuje outsourcingu procesów biznesowych.
Bardzo ostrożne podejście polskich firm do outsourcingu procesów biznesowych wynika z tego, że choć menedżerowie wiedzą, co to jest outsourcing, nie postrzegają go w kontekście strategicznym i nie wiedzą, w jaki sposób dochodzić do decyzji o wydzieleniu procesu na zewnątrz. Świadczą o tym wyniki ankiety przeprowadzonej w kwietniu i maju 2006 roku przez Instytut Ipsos na zlecenia Deloitte i Harvard Business Review Polska wśród 36 firm, które realizują już – choć czasami niewielkie – kontrakty BPO. Tylko jedna z ankietowanych firm miała przygotowane procedury wydzielania procesów oraz kupowania usług outsourcingowych, a tylko 25% mogło pochwalić się dysponowaniem przygotowanymi do tego kadrami. W rezultacie polskie firmy, przygotowując i podejmując decyzję o przekazaniu procesu zewnętrznemu dostawcy, popełniają cztery błędy:
nie opierają decyzji outsourcingowych na strategii firmy,
powierzają przygotowanie decyzji niewłaściwym osobom,
zaniedbują analizę przypadku,
w zbyt małym stopniu dbają o udział dostawców w przygotowaniu rozwiązania, ocenie ryzyka projektu oraz analizie opłacalności.
Brak umiejętności dochodzenia do decyzji o outsourcingu sprawia, że wielokrotnie nawet w uzasadnionych przypadkach firmy nie korzystają z zewnętrznych zasobów, a kontrakty, które dochodzą do skutku, nie zapewniają osiągnięcia zamierzonych celów.
Dlaczego outsourcing wymaga szczególnej uwagi?
Trudności polskich firm z właściwym dochodzeniem do decyzji outsourcingowej wynikają z niewielkiego doświadczenia w realizacji tego typu specyficznych kontraktów. Outsourcing jest taką strategią zarządzania firmą, która wykorzystuje zasoby zewnętrzne do osiągania celów firmy, a właściwie jej funkcji pomocniczych i uzupełniających. Firma może wykorzystywać zewnętrzne zasoby do realizacji tego wszystkiego:
co nie jest istotą jej działalności,
co inni mogą zrobić lepiej od niej,
czemu firma nie jest w stanie podołać sama, gdyż rozmiary tej działalności w istotny i często trudny do przewidzenia sposób się zmieniają.
Menedżerowie wiedzą, co to jest outsourcing, nie postrzegają go jednak w kontekście strategicznym.
Różnica między outsourcingiem a zwykłym zleceniem wykonania prac polega głównie na tym, że outsourcing powoduje przebudowę procesów, struktury organizacyjnej i prowadzi do zbudowania trwałych relacjipartnerskich. Bank z definicji powinien zajmować się zarządzaniem powierzonymi środkami, udzielaniem kredytów czy opracowywaniem nowych produktów finansowych, natomiast produkcja dokumentów wysyłanych do klientów może być realizowana przez wyspecjalizowaną firmę zewnętrzną. Na tej samej zasadzie z powodzeniem może być oddana na zewnątrz: ochrona banku, administrowanie jego budynkami czy zarządzanie samochodami służbowymi pracowników.
W ciągu ostatnich 20 lat coraz więcej firm, które wśród swoich celów biznesowych wymieniają dążenie do zostania światowym liderem, wykorzystywało outsourcing jako narzędzie realizacji strategii pomocne w:
koncentracji na zasadniczych funkcjach firmy,
redukcji kosztów realizacji procesów/funkcji,
optymalizacji procesów oraz zwiększeniu elastyczności reakcji na potrzeby rynkowe.
Najbardziej popularny na świecie jest outsourcing IT. Do zarządzania tą funkcją potrzebne jest bowiem zbudowanie wyspecjalizowanych kompetencji, inwestycja w sprzęt i oprogramowanie oraz stałe śledzenie zmian rynkowych i szkolenie pracowników. To wymaga dużych i stałych inwestycji. Dziś IT jest nierozłącznie związane z telekomunikacją. Utrzymywanie infrastruktury IT w przedsiębiorstwie to znaczny wysiłek i outsourcing tego obszaru staje się standardem. Według cyklicznych badań agencji IDC, podczas gdy jeszcze w 2002 roku wartość 100 największych umów outsourcingu IT wynosiła 48 mld dolarów, to już w 2004 roku sięgnęła 68,3 mld dolarów.
W stronę outsourcingu procesów biznesowych
Szczególną, najbardziej zaawansowaną formą outsourcingu jest outsourcing procesów biznesowych (BPO), czyli przekazanie dostawcy całego procesu wraz ze wsparciem technologicznym. Z reguły są to procesy wykraczające swoim zasięgiem poza jeden pion w przedsiębiorstwie oraz wsparte zastosowaniem wysokiej klasy technologii. Procesy, których realizacja wydaje się prosta, np. łączenie płatności z fakturami oraz ewidencja faktur w systemie, mogą być bowiem realizowane automatycznie, a zadaniem człowieka jest jedynie obsługa w wyjątkowych przypadkach – gdy nie jest możliwe wykonanie automatyczne operacji.
Outsourcing procesów biznesowych rozwija się dziś na świecie bardzo szybko. Według najnowszych prognoz agencji IDCIndeks górny 22, przedstawionych w październiku 2005 roku, rynek BPO do 2009 roku będzie wzrastał corocznie o 11% i osiągnie wartość 641,2 mld dolarów wobec 382,5 mld w 2004 roku. Jego najważniejsze segmenty to outsourcing: zarządzania personelem, zakupów, finansów i księgowości, obsługi klienta, logistyki, sprzedaży i marketingu, produkcji oraz rozwoju pracowników. Część ekspertów zalicza także do BPO rozbudowany i wielofunkcyjny outsourcing IT. Więcej informacji na temat światowych trendów w dziedzinie BPO można znaleźć w ramce Trendy w rozwoju BPO na świecie).
Brak umiejętności dochodzenia do decyzji o outsourcingu sprawia, że wielokrotnie nawet w uzasadnionych przypadkach firmy nie korzystają z zewnętrznych zasobów.
BPO, czyli przekazanie realizacji funkcji biznesowej innej firmie, dotyczy zazwyczaj procesów pomocniczych lub ubocznych:
Procesy pomocnicze to te, które wspomagają osiąganie podstawowych celów organizacji i są niezbędne do prawidłowego funkcjonowania firmy. Na przykład rozliczenia finansowe w firmie handlowej nie są działalnością podstawową, ale są niezbędne do prawidłowego funkcjonowania organizacji. Można je przekazać do realizacji firmie, której zasadniczą działalnością jest obszar rozliczeń finansowych i księgowości.
Procesy uboczne to te, które wspomagają działalność, ale nie są niezbędne. Posiadanie pralni lub punktu gastronomicznego na terenie firmy może przynieść korzyści, bo pracownicy nie będą tracili czasu na poszukiwanie tych miejsc, nie jest jednak niezbędne do realizacji zadań.
Oddanie w outsourcing procesów ubocznych jest znacznie łatwiejsze niż procesów pomocniczych. Procesy pomocnicze mogą mieć bowiem istotny wpływ na realizację działalności podstawowej firmy. Im bardziej wspomagają one funkcje zasadnicze przedsiębiorstwa, tym mają większe znaczenie i tym bardziej wpływają na sukces firmy. Dotyczy to na przykład prowadzenia call center, czym coraz częściej zajmują się firmy zewnętrzne. W takim przypadku firma zewnętrzna ma znaczny wpływ na wizerunek firmy zlecającej oraz na jej relacje z klientami. Oddanie na zewnątrz tego typu procesów jest więc szczególnie trudne, a selekcja dostawców usług outsourcingowych powinna być wyjątkowo dokładna.
Outsourcing procesów w polskich firmach
W badaniu realizowanym przez Instytut Ipsos na zlecenie Harvard Business Review Polska i Deloitte skoncentrowaliśmy się na outsourcingu procesów biznesowych, ponieważ w ich przypadku proces decyzyjny jest szczególnie trudny i ma wyjątkowo duży wpływ na efektywność kontraktu. Wśród 36 ankietowanych firm 20 to przedsiębiorstwa duże, zatrudniające powyżej 500 pracowników. Wszystkie badane firmy potwierdziły, że realizują różne umowy outsourcingowe, mają więc własne doświadczenia w przygotowaniu tego typu kontraktów. Rozumienie pojęcia outsourcingu było jednak wśród tych firm bardzo zróżnicowane. Czasami rzeczywiście podawano przykłady dojrzałych kontraktów BPO, np. utrzymanie systemów sprzedaży, call center, obsługa administracyjna sprzedaży. Część kontraktów dotyczyła prostszych usług outsourcingowych – m.in. transportu produktów do klienta. Część respondentów podawała jednak także przykłady kontraktów, które w ogóle nie są zaliczane do outsourcingu. Stanowią jedynie zlecenie wykonania czynności, np. szkolenia czy usługi poligraficznej. Mają one charakter jednorazowy i nawet jeżeli są powtarzane, nie budują relacji outsourcingowych. Wyniki ankiety potwierdziły jednak, że polskie firmy realizują zazwyczaj typowy, łatwo dostępny na rynku zestaw kontraktów outsourcingowych. Rzadko wykraczają poza standard i zgodnie ze światowymi trendami wydzielają procesy bardziej skomplikowane, związane z różnymi pionami firmy oraz różnymi lokalizacjami. Informacje na temat procesów i funkcji, realizowanych na rzecz badanych firm przez dostawców zewnętrznych, znajdują się w ramce Co oddają w outsourcing polskie firmy?)
BŁĄD 1.
Brak strategicznego podejścia do outsourcingu
Wyniki badań wskazują na to, że nawet firmy wykorzystujące outsourcing rzadko postrzegają tę metodę zarządzania przez pryzmat strategii. Ponad połowa ankietowanych firm przyznała, że ich plany dotyczące outsourcingu nie są sprecyzowane, a 22% firm dodało, że korzysta z usług dopiero wówczas, gdy zwróci im na nie uwagę dostawca. Tylko jedna firma mogła pochwalić się programami wydzielania procesów oraz kupowania usług outsourcingowych, a w przypadku 39% firm zostały określone obszary, w których warto skorzystać z zewnętrznego wsparcia. Oznacza to, że tylko nieliczne firmy, w ramach tworzenia strategii rozwoju, precyzyjnie i metodycznie ustaliły rolę outsourcingu w programach realizacji tej strategii.
Z odpowiedzi respondentów wynika, że nawet w tych firmach, w których ogólnie wiadomo, co ma być wydzielone na zewnątrz, zagadnienie outsourcingu pozostaje w sferze kompetencji poszczególnych pionów. To kierownictwo pionu decyduje o tym, w jakich obszarach będzie starało się zastosować rozwiązanie outsourcingowe, trudno więc się dziwić, że w firmach brak kontraktów przekrojowych, obejmujących całą organizację. Inicjatywy w ramach pionów ograniczają się do obszaru podległego jednej osobie: to menedżerowie zarządzający pionami – w poszukiwaniu optymalizacji czy oszczędności kosztów – podejmują inicjatywy outsourcingowe. To wreszcie właśnie ci menedżerowie przygotowują wdrożenie procesów oraz kontraktów outsourcingowych.
Braku strategicznego podejścia do outsourcingu nie zmienia nawet fakt, że aż w 87% małych i 65% dużych firm zawsze ostateczną decyzję o podpisaniu kontraktu outsourcingowego podejmuje zarząd. Zarządy bowiem generalnie podejmują prawie wszystkie decyzje o kontraktach powyżej pewnej wartości (zależnej od wielkości i polityki firmy). Wyniki badania świadczą zatem o stosunkowo wysokiej wartości kontraktów, nie zaś o wyjątkowym traktowaniu outsourcingu i przypisywaniu mu strategicznego znaczenia.
Oporów nie budzi tylko przekazanie zewnętrznemu partnerowi sprzątania i ochrony.
Dostawcy usług outsourcingowych, działający w Polsce, potwierdzają wyniki ankiety Harvard Business Review Polska i Deloitte. Piotr Rutkowski, dyrektor odpowiadający w Hewlett‑Packard Polska za sprzedaż outsourcingu strategicznego, twierdzi, że w swojej wieloletniej praktyce nie spotkał polskiej firmy, w której byłyby przygotowane profesjonalne analizy w celu ustalenia, które funkcje i procesy powinny być realizowane wewnątrz firmy, a które powierzone dostawcy zewnętrznemu. Co za tym idzie, brakuje profesjonalnych strategii insourcingu i outsourcingu (korzystania z wewnętrznych i zewnętrznych zasobów), stanowiących punkt wyjścia do podejmowania decyzji outsourcingowych w firmach. Waldemar Sokołowski, dyrektor ds. usług outsourcingowych w firmie BCC, zajmującej się m.in. outsourcingiem rozbudowanych systemów SAP dla firm, przyznaje, że większość klientów, z którymi pracował, domyślnie zakładała tradycyjny model organizacyjny (bez outsourcingu). Jego zdaniem, jest to zwykle rezultat przyzwyczajeń – utartego sposobu działania – nie zaś wcześniejszej świadomej decyzji o wyborze takiego sposobu funkcjonowania firmy. Piotr Cholewa, prezes ArchiDoc, firmy zarządzającej dokumentami swoich klientów, przyznaje, że na polskim rynku dostawca usług wciąż często występuje w roli nauczyciela. Poziom zainteresowania firm uzależniony jest od stopnia świadomości własnego biznesu, znajomości procesów, dostosowania bądź chęci dostosowania własnych procesów do współpracy z zewnętrznym podmiotem. Tomasz Hanczarek, prezes specjalizującej się w outsourcingu spółki WSO (grupa Work Service), dodaje, że w wielu firmach nie budzi oporów tylko przekazanie zewnętrznemu partnerowi sprzątania i ochrony.
BŁĄD 2.
Niewłaściwe osoby przygotowują decyzję outsourcingową
Jedną z konsekwencji braku uwzględnienia outsourcingu w planach realizacji strategii firmy i niewielkiego doświadczenia w tym zakresie jest przygotowywanie decyzji outsourcingowej przez niewłaściwe osoby lub osoby nieprzygotowane do tego zadania. Na pytanie, czy firmy mają kadry specjalnie przygotowane do zarządzania poszczególnymi etapami kontraktu, aż 75% respondentów odpowiedziało, że nie. W grupie małych firm specjalnie przygotowane do tego osoby miało zaledwie 13% respondentów, w grupie dużych firm było niewiele lepiej – 35% firm zadeklarowało posiadanie wyspecjalizowanych kadr. Jednakże osoby te w większości nie były gruntownie przygotowane ani nie korzystały z korporacyjnych materiałów i procedur. W większości uczyły się w trakcie podejmowanych działań (89%), podczas inicjowanych przedsięwzięć, i rzadko mogły liczyć na odpowiednią pomoc.
Decyzja o przekazaniu procesów pomocniczych firmie zewnętrznej najczęściej przygotowywana jest przez osobę odpowiedzialną za pion, którego proces dotyczy (w 67% przypadków), rzadziej przez specjalnie powołany zespół pracowników z różnych działów (22%). Tymczasem przygotowanie decyzji outsourcingowej jest rozbudowanym procesem, wskazane jest więc powołanie zespołu w celu wykonania tego zadania. Sukces zależy w dużej mierze od tego, jaki skład ma taki zespół:
czy zaangażowane zostały osoby zainteresowane, w tym te, które mogą czuć się zagrożone proponowanymi zmianami,
czy osoby z zespołu mają dostateczną wiedzę o outsourcingu oraz o procesie wdrożenia kontraktu outsourcingowego,
czy osoby te mogą wydać obiektywną opinię, nie obawiając się członków zarządu,
czy osoby te potrafią przygotować finansową analizę przypadku.
Wskazane jest, aby zespół nie był zbyt liczny, a osoby wchodzące w jego skład były kompetentne, niezależne i potrafiły dochować tajemnicy. W przypadku rozbudowanych kontraktów BPO zespołem przygotowującym decyzję powinien kierować co najmniej członek zarządu albo osoba wystarczająco umocowana w procesie decyzyjnym. Skład zespołu może być różny na poszczególnych etapach procesu decyzyjnego oraz procesu wdrożenia. Na etapie oceny efektywności rozwiązania outsourcingowego zespół może składać się z 2 – 3 osób, które będą w stanie określić założenia do modelu operacyjnego oraz przygotować analizę przypadku. Po podjęciu wstępnej decyzji należy przygotować plan wyboru dostawcy oraz zweryfikować przygotowaną wcześniej analizę przypadku. Wówczas dopiero powinna zapaść decyzja, czy włączyć do zespołu osoby bezpośrednio zainteresowane (np. związki zawodowe), jakie zastosować podejście do wyboru dostawcy, jaki będzie plan komunikacji, służący przekazywaniu zamierzeń i decyzji. Jest to najważniejsza faza procesu – od trafności wyborów zależy bowiem powodzenie kontraktu.
Pilnując procedur zakupowych, działy zakupów mogą narzucić tryb przygotowywania decyzji i wyboru rozwiązania outsourcingowego.
W praktyce zazwyczaj raz powołany zespół zajmuje się kontraktem na wszystkich etapach, a jego skład jest zbyt szeroki – zwłaszcza na początku. Często pracę zespołu opóźniają osoby z założenia niechętnie nastawione do outsourcingu, np. pracownicy obawiający się zwolnienia z pracy. Sporadycznie w procesie decyzyjnym uczestniczy niezależna firma doradcza, przygotowująca analizę przypadku czy proces selekcji dostawcy usług (wśród ankietowanych firm z zewnętrznego doradztwa nie korzystała żadna).
Pozytywnym wnioskiem wynikającym z ankiety jest ograniczony udział działu zakupów w przygotowywaniu decyzji o outsourcingu, choć w dwóch – i to dużych – firmach to on właśnie był odpowiedzialny za ten proces. Natomiast aż w 44% firm dział zakupów nie odgrywał żadnej roli w przygotowaniu decyzji o outsourcingu. Największa grupa przedsiębiorstw zadeklarowała, że rolą działu zakupów jest pilnowanie procedur zakupowych i ewentualnie wybór firmy doradczej, która ma wspierać proces decyzyjny. W praktyce zdarza się, że pilnując procedur zakupowych, działy zakupów narzucają tryb przygotowywania decyzji i wyboru rozwiązania. Próby traktowania kontraktów outsourcingowych tak jak innych zakupów są niebezpieczne, mimo to wciąż można się z nimi spotkać. Pracownicy działu zakupu nie mają bowiem odpowiedniej świadomości dotyczącej odrębności i specyfiki kontraktu outsourcingowego oraz znaczenia wspólnego z dostawcą opracowywania rozwiązania outsourcingowego. Nie dostrzegają także wagi utrzymywania więzi między dostawcą a odbiorcą w trakcie całego procesu.
BŁĄD 3.
Pomijanie analizy przypadku (business case)
Idea outsourcingu związana jest bezpośrednio z poszukiwaniem oszczędności i dlatego, nie tylko w Polsce, najważniejszym kryterium w podejmowaniu decyzji o atrakcyjności rozwiązania outsourcingowego jest wynik analizy opłacalności. Także w naszej ankiecie za jedno z głównych kryteriów uznało go 56% respondentów. Wymieniali je częściej niż takie kryteria, jak: zmiana i podniesienie efektywności procesów (17%), pewny, zweryfikowany dostawca (14%) czy redukcja liczby pracowników (11%). Ważne jest jednak to, w jaki sposób taka analiza opłacalności jest przeprowadzana. Od niej zależą bowiem:
decyzja, czy przekazać proces na zewnątrz, czy też realizować go wewnątrz firmy,
oczekiwania w odniesieniu do kontraktu, w tym oczekiwania dotyczące efektywności ekonomicznej i innych korzyści wynikających z zastosowanego rozwiązania.
Z przeprowadzonej ankiety wynika, że powszechną metodą badania opłacalności rozwiązania outsourcingowego jest porównanie ofert otrzymanych od dostawców. Na taki sposób działania wskazało 64% badanych firm. Równocześnie business case (analizę przypadku) jako ważne narzędzie wymieniło tylko 19% z nich. Oznacza to, że ogromna grupa firm pomija w ogóle ten ważny etap analizy opłacalności i przechodzi od razu do fazy porównania ofert i wyboru dostawcy. Tymczasem analiza przypadku jest niezbędna do tego, aby podjąć wstępną decyzję o zastosowaniu outsourcingu. Powinno to być porównanie:
kosztów całego procesu realizowanego wewnątrz firmy w momencie przeprowadzania analizy,
kosztów całego procesu po przekazaniu procesu zewnętrznemu dostawcy w ramach różnych możliwych scenariuszy.
Ocena kosztów procesu realizowanego wewnątrz firmy jest bardzo trudna, zwłaszcza że firmy rzadko kiedy stosują rachunek kosztów działań (Activity Based Costing) – musiałaby je zatem w tym zakresie wesprzeć firma doradcza. Ponieważ większość badanych firm nie korzysta z takiej możliwości, ich menedżerowie sami starają się dokonać oceny aktualnych kosztów. Natrafiają jednak na bariery:
Brak odpowiedniej alokacji kosztów – firmy z reguły nie przypisują kosztów do procesów, a zatem w przypadku wydzielenia procesu ustalenie jego rzeczywistych kosztów jest trudne. Możliwe jest zastosowanie różnych metod przypisania i oceny poszczególnych pozycji kosztowych. Ważne jest, aby były to metody obiektywne, odzwierciedlające rzeczywiste koszty.
Trudności w przypisaniu kosztów pośrednich – dotyczy to przykładowo kosztów rozwoju aplikacji.
Trudności w ustaleniu wszystkich grup kosztów – często argumentem za tym, aby nie uwzględniać wszystkich grup kosztów, jest przekonanie, że te koszty nie zostaną zredukowane nawet po zastosowaniu rozwiązania outsourcingowego. Dotyczyć to może na przykład wynagrodzenia kierownika nadzorującego proces, który przecież będzie nadzorował kontrakt. Nieuwzględniany jest jednak fakt, że kierownik w tym czasie może realizować inne zadania.
Ocena kosztów realizacji procesu z zastosowaniem outsourcingu jest jeszcze trudniejsza. Wymaga bowiem określenia, jak zmiany zachodzące w przyszłości wewnątrz i na zewnątrz firmy wpłyną na wydzielany proces. Na przykład w przypadku outsourcingu obsługi kadr i płac trzeba przewidywać zmiany zatrudnienia czy systemu motywacyjnego, zmiany liczby klientów czy zmiany w zakresie produktu/usługi, wpływające na ilość świadczonych usług outsourcingowych, a tym samym na ich koszt. Poziom inflacji, stopy procentowe oraz poziom płac także mogą wpłynąć na poziom przyszłych kosztów. Zwykle przygotowywane są zarówno optymistyczne, jak i pesymistyczne scenariusze rozwoju wydarzeń i odpowiadające takim scenariuszom projekcje kosztów. Każdy przygotowany scenariusz pokazuje różne zmiany poszczególnych czynników mających wpływ na przyszłe koszty. Nie można też pominąć tzw. krzywej uczenia się, czyli zmniejszania się kosztów w miarę udoskonalania procesu. Pozwala to na bardziej obiektywną ocenę potencjalnego projektu outsourcingowego.
Oprócz porównywania obecnych kosztów działań oraz potencjalnych kosztów rozwiązania outsourcingowego ważnym zagadnieniem jest znajomość kosztów realizacji przekazywanego procesu w innych organizacjach. Benchmarking to stały proces porównywania naszego rozwiązania z najlepszymi możliwymi rozwiązaniami dostępnymi na rynku. Porównywanie dotyczy zarówno kosztów rozwiązań outsourcingowych, jak i kosztów możliwych do osiągnięcia w przypadku realizacji danego procesu wewnątrz firmy.
BŁĄD 4.
Zbyt mały udział dostawców w przygotowaniu rozwiązania, ocenie ryzyka projektu oraz analizie opłacalności
Menedżerowie firm nie potrafią w pełni wykorzystać potencjału dostawców w procesie przygotowywania decyzji o outsourcingu procesów. Choć respondenci podkreślali, że dostawcy najlepiej znają możliwości techniczne i organizacyjne oferowanych rozwiązań, to nie potrafili wskazać, na których etapach procesu decyzyjnego udział dostawców jest istotny. Tylko 36% ankietowanych firm potwierdziło, że angażuje dostawcę w przygotowanie oceny opłacalności rozwiązania outsourcingowego.
Błąd ten wynika w dużej mierze z faktu, że większość firm postrzega analizę opłacalności jako porównanie ofert, a nie analizę kosztów całego procesu, z uwzględnieniem różnych wariantów. Na podstawie wypowiedzi respondentów i wyników ankiety można wyciągnąć wnioski, że firmy po prostu porównują oferty potencjalnych dostawców, starając się wcześniej we własnym zakresie ustalić rozwiązanie. Tymczasem rozwiązanie outsourcingowe składa się z następujących komponentów:
technologicznego, czyli technologii wykorzystywanej w realizacji procesu,
organizacyjnego, czyli sposobu organizacji pracy zespołu wykonującego poszczególne zadania w ramach procesu,
zarządzania zasobami, czyli określania niezbędnych kompetencji i środków, którymi muszą dysponować dostawca i firma zlecająca,
zarządzania projektem, czyli technik nadzoru stosowanych przez firmę korzystającą z outsourcingu.
Często możliwe jest określenie wielu różnorodnych sposobów outsourcingu tego samego procesu, które będą miały różne skutki ekonomiczne. Podczas całego procesu przygotowywania kontraktu brakuje istotnych elementów – spotkań i przekazywania sobie nawzajem wiedzy: z jednej strony na temat specyfiki organizacji, z drugiej zaś na temat możliwych rozwiązań. Dla dostawcy ważna jest bowiem wiedza o:
motywach rozważania outsourcingu, które mogą być różne: zwykle firmy chcą poprawić efektywność finansową realizowanych procesów, ale są też inne powody – pozbycie się poprzednich nawyków i naprawienie wcześniej popełnionych błędów, zmiany personalne, zmiana w sposobie zarządzania firmą lub pionem, wdrożenie nowej technologii, optymalizacja procesów itp.,
aktualnie realizowanych procesach: dostawca powinien mieć możliwość poznania zalet i wad dotychczasowego sposobu działania firmy, a także parametrów ilościowych oraz przyczyn takiego, a nie innego działania,
kosztach realizowanych procesów: firmy oczekują redukcji kosztów, ale niezwykle rzadko dzielą się informacjami o obecnych kosztach procesów z dostawcami, a często w trakcie realizacji kontraktu zgłaszają uwagi dotyczące braku lub zbyt małych oszczędności.
Część menedżerów postrzega analizę opłacalności jako porównanie ofert, a nie analizę kosztów całego procesu biznesowego, z uwzględnieniem różnych wariantów.
Z wypowiedzi badanych menedżerów wynika, że przygotowywane rozwiązanie oceniają zwykle pracownicy merytoryczni, kierownik projektu, a często dział IT. Charakterystyczny jest brak udziału niezależnych ekspertów w tworzeniu i ocenie rozwiązania. W rezultacie rzetelna ocena proponowanego rozwiązania outsourcingowego staje się bardzo trudna. Ankietowane firmy przyznają, że bardzo trudno ocenić im ryzyko kontraktu, koszty i optymalny sposób jego realizacji. Jest to ewidentnie efekt zbyt ograniczonego udziału dostawców w procesie przygotowania rozwiązania oraz braku doświadczenia osób zajmujących się przygotowaniem decyzji outsourcingowej. Wyniki ankiety dotyczącej procesu dochodzenia do decyzji o outsourcingu znajdują się w ramce Jak polskie firmy dochodzą do decyzji o outsourcingu?)
Zbyt wczesne konsultacje z osobami obawiającymi się utraty pracy sprawiły, że decyzję o outsourcingu podejmowano 2 lata.
Fatalne skutki powszechnych błędów
Brak określenia roli outsourcingu w strategii firmy oraz nieumiejętne dochodzenie do decyzji o skorzystaniu z zasobów zewnętrznych może bardzo wydłużyć proces decyzyjny i uniemożliwić osiągnięcie celów. Przekonał się o tym polski oddział dużej międzynarodowej firmy z branży FMCG. Korporacja ma dobre doświadczenia w kilku krajach ze stosowania rozwiązań outsourcingowych i wykorzystuje je dosyć powszechnie. W Polsce firma jest dużym wielozakładowym przedsiębiorstwem produkcyjnym, zatrudniającym kilka tysięcy pracowników, ma rozbudowane, własne struktury sprzedaży na terenie całego kraju oraz przedstawicieli na terenie całej Polski. Opierając się na dobrych doświadczeniach firmy matki, przymierzano się do outsourcingu procesów obsługi płac i administracji kadrami. Procesy te mogą wydawać się proste, ale biorąc pod uwagę stopień skomplikowania firmy, dużą liczbę lokalizacji, strukturę organizacyjną oraz różne systemy wynagradzania i systemy czasu pracy, przygotowanie projektu nie było łatwe. Już na wstępie popełniono błędy, które zaważyły na rozwoju zdarzeń w przyszłości:
Dobrano niewłaściwy skład zespołu przygotowującego decyzję i wdrożenie – firma od początku zaangażowała w przygotowanie kontraktu outsourcingowego duży zespół pracowników, w tym osoby, które miały, jak się im wydawało, stracić pracę lub swoją pozycję w wyniku zastosowania tego rozwiązania. W rezultacie osoby te wciąż ponawiały próby udowodnienia, że obecne koszty realizacji procesu są bardzo niskie, a rozwiązanie outsourcingowe jest drogie.
Nie przeprowadzono właściwej analizy kosztów osobowych – szacunek kosztów osobowych procesu obsługi płac i administracji kadrami oparto na subiektywnych deklaracjach pracowników dotychczas zaangażowanych w ten proces. Deklaracje te dotyczyły pracochłonności poszczególnych etapów pracy i czynności. Ta ocena była weryfikowana tylko przez controlling i stała się podstawą oceny kosztów realizacji procesu przeznaczonego do outsourcingu.
Nie uzyskano wiarygodnych danych dotyczących kosztów wsparcia technologicznego procesów HR – bardzo trudno było ustalić te koszty z powodu gromadzenia ich przez firmę w jednym centrum kosztowym – IT. Nie zdołano więc oszacować kosztów rozwoju aplikacji, zarządzania wyjątkami itp. Koszty te zostały pominięte, podobnie jak część kosztów związanych z zarządzaniem procesem.
Nie zdołano zorganizować we właściwy sposób pracy zespołu przygotowującego decyzję – kolejnym efektem zaangażowania osób zainteresowanych było rozciąganie w czasie procesu decyzyjnego. Pracownicy tłumaczyli się nawałem bieżącej pracy i niemożnością wykonania zadań projektowych oraz robili sporo błędów podczas wykonywania przydzielonych im czynności. W zespole brak było osoby, która miałaby wizję rozwiązania oraz umiejętności współpracy z dostawcą usług outsourcingowych oraz zarządzania projektem. Efektem były długotrwałe i mało efektywne przygotowania. Rozpatrywano dużą liczbę wariantów, a przy tym było mnóstwo trudności z wyborem najbardziej odpowiedniego wariantu. Firma nie bardzo wiedziała, co dokładnie chce uzyskać. Trudno było również sprecyzować, jakie korzyści – poza finansowymi – firma chce uzyskać i co jest motorem zmiany. Wielokrotnie dokonywano weryfikacji obliczeń i prawidłowości zebranych informacji, w efekcie czego firma nie zdołała podjąć decyzji w ciągu 2 lat.
Zastosowano procedury używane w tradycyjnym procesie zakupowym – firma traktowała proces decyzyjny tak jak każdy proces zakupowy, wykorzystując dział zakupu, który nie znał specyfiki outsourcingu. Stosował zatem metody i techniki zakupu analogiczne do technik dla produktów lub zwykłych usług, z aukcją internetową włącznie. Prowadząc bardzo sformalizowany proces, firma opierała się wyłącznie na wiedzy swoich pracowników. Zdefiniowała swoje potrzeby w zakresie realizacji procesu, nie uwzględniając najnowszych technologii oraz możliwości optymalizacji. Firma za bardzo dbała o to, aby selekcja dokonana była zgodnie z jej regułami zakupowymi, w wyniku czego za mało było obustronnego transferu wiedzy – do potencjalnego dostawcy na temat specyfiki firmy, do firmy na temat możliwości technologicznych i organizacyjnych dostawcy.
Kiedy wreszcie udało się wypracować rozwiązanie, okazało się, że musiało być ono poprawiane już na etapie wdrożenia.
***
Uniknięcie podstawowych błędów w dochodzeniu do decyzji o przekazaniu procesu biznesowego dostawcy zewnętrznemu jest możliwe, jeżeli firma wypracuje coraz ważniejszą dziś umiejętność strategicznego pozyskiwania źródeł dostaw. Jest to sztuka określania – na podstawie strategii firmy – funkcji i procesów przeznaczonych do outsourcingu i metodycznego dochodzenia do decyzji o podpisaniu kontraktu. W drugiej części raportu przedstawione są przykłady firm, które potrafiły wykorzystać outsourcing do realizacji strategii, wraz z opracowaną przez Deloitte metodologią osiągania tego celu.
„Outsourcing oswojony”, Audytel, kwiecień 2006 – raport z badania przeprowadzonego w I kwartale 2006 roku na próbie 77 przedsiębiorstw o przychodach przewyższających 50 mln złotych. Średnia badana firma miała prawie 1300 pracowników i osiągała niemal 700 mln złotych przychodu rocznie. Partnerami badania byli BusinessPoint, HP Polska i IBM Polska.
Worldwide and U.S. BPO 2005‑2009 Forecast: Market Opportunities By Horizontal Business Functions, IDC, październik 2005.
