Być królem w kategorii premium czy zawalczyć o masowy rynek?

Firma Special Tea International (STI) zastanawia się nad obniżką ceny, aby pozbyć się nadmiaru zapasów. Co będzie jednak, jeśli ten ruch wywoła wojnę cenową i popsuje rynek? Może lepszą opcją jest wprowadzenie na rynek nowej, tańszej marki? Ale tańsza marka może skanibalizować sprzedaż marki premium.

Wiele firm w kolejnych etapach swojej działalności staje przed koniecznością podjęcia strategicznych decyzji, w jakim kierunku mogą i powinny dalej dynamicznie się rozwijać. Jak powinni zintensyfikować dotychczasowe działania w segmencie rynku, w którym firma i jej produkty mają ugruntowaną pozycję i renomę, czy też raczej wyjść poza ten obszar w poszukiwaniu nowych możliwości i nowych klientów. Dotyczy to zarówno firm działających w obszarze marek premium, przymierzających się do wprowadzenia produktów lub usług na rynek masowy, jak i firm, które swoją ofertę chcą wzbogacić o produkt luksusowy, z wyższej niż dotychczas półki.

Niezależnie jednak od tego, w jaki sposób firma zdecyduje się zwiększać swój biznes, zmierzyć się ona musi z koniecznością identyfikacji i zaspokojenia potrzeb nowych grup konsumentów, a to zawsze pociąga za sobą ryzyko biznesowe.

Szefowie firm na co dzień stają przed wyborami, czy i w jakim stopniu zdywersyfikować swoje usługi lub produkty, aby zwiększyć sprzedaż i udział w rynku. Kiedy i w jakiej sytuacji opłaca się wprowadzić nową markę i jak ją pozycjonować, aby nie skanibalizować swojej dotychczasowej oferty, a jednocześnie znaleźć dla siebie miejsce w nowym segmencie i w efekcie poprawić wyniki działalności firmy.

To dylematy, wymagające zazwyczaj od menedżerów opracowania nowej strategii działania, której realizacja będzie decydować nie tylko o sukcesie lub porażce planowanego przedsięwzięcia, lecz także o przyszłości firmy.

Przed takim wyzwaniem stoi również prezes fikcyjnej irmy Special Tea International, importera i producenta luksusowej herbaty „Klejnot Cejlonu”.

Mijający tydzień był dla Adama Kozłowskiego, dyrektora ds. marketingu w firmie STI, wyjątkowo pracowity. Przygotowywał nową strategię reklamową dla sztandarowego produktu, jakim była herbata „Klejnot Cejlonu”. Był to jeden z najlepszych gatunków herbaty sprzedawanych na polskim rynku. Właściciel marki – firma Special Tea International – zaliczał się do trzech największych importerów wysokiej jakości herbaty z Dalekiego Wschodu. Centrala firmy mieściła się w Amsterdamie, gdzie przypływały dostawy herbaty, skąd przesyłano ją do oddziałów regionalnych w Holandii, Niemczech i w Polsce. STI w Polsce poza biurem w Warszawie miała też własny zakład, gdzie konfekcjonowano sprowadzaną herbatę, zanim trafiła ona do końcowych odbiorców. Od pół roku, kiedy zainstalowano nową linię do pakowania herbaty, możliwości przerobowe zakładu wzrosły o 40%. A to stwarzało firmie możliwości rozwoju, ale także… kłopoty.

Adam miał więc przez ostatnie miesiące wiele dodatkowej pracy. Liczył na to, że w długi majowy weekend nareszcie uda mu się odpocząć. Jednak już w środę Tomasz Nowakowski, prezes firmy, zaprosił menedżerów najwyższego szczebla do swojego domu na Mazurach na coroczne „rozpoczęcie sezonu letniego”. Adam wiedział, że nie może wykręcić się od tego spotkania. Od kilku bowiem lat należało ono do tradycji firmy. Nowakowski zapraszał do siebie nie tylko szefów biur regionalnych, lecz także menedżerów z centrali. Zwykle więc taki krótki odpoczynek był okazją do nieformalnych rozmów o strategii i długookresowych planach STI.

Adam przyjął zaproszenie, ale postanowił na swój sposób wykorzystać pobyt na Mazurach i nie angażować się w zawodowe dyskusje. W mazurskiej scenerii i nieformalnej atmosferze jego kolegom przychodziły bowiem do głowy dziwne i absurdalne pomysły, nad którymi potem całe towarzystwo dywagowało godzinami, analizując różne sytuacje.

W piątek wieczorem, zaraz po przyjeździe nad jezioro, Adam – zasłaniając się przeziębieniem i początkiem grypy – położył się wcześniej spać. A w sobotę rano poszedł na długi spacer wokół jeziora. Wiedział jednak, że wcześniej czy później będzie musiał spotkać się z kolegami i wziąć udział we wspólnej uroczystej kolacji.

Starał się jednak odwlec ten moment. Gdy całe towarzystwo odpoczywało jeszcze nad brzegiem jeziora lub na tarasie domu, on ze szklaneczką whisky oglądał „herbaciane” eksponaty i bibeloty znajdujące się w letniej posiadłości Nowakowskiego. Dom był przepełniony pamiątkami z wypraw na Sri Lankę, do Indii czy Chin. Obok wiszących na ścianach zdjęć z podróży w kilku gablotach i na starych etażerkach stały różnorodne w kształtach i kolorach czajniki oraz przyrządy do parzenia herbaty.

Kiedy Adam oglądał najnowsze zbiory szefa, do salonu weszła Joanna Grabowska, która w firmie była odpowiedzialna za sprzedaż.

– Tu się schowałeś – rzuciła na wstępie.

– Nie czuję się najlepiej, pewnie to wiosenne przesilenie mnie dopadło – odparł Adam. – A jak reszta towarzystwa?

– Bawią się nieźle. Ciebie też należałoby trochę rozruszać. A co powiesz na to, że moim zdaniem powinniśmy w STI co najmniej o 30% obniżyć ceny, i to jak najszybciej?

– Chyba nie mówisz tego serio? – wykrztusił Adam, ciężko opadając na fotel stojący przy kominku. Szklanka z drinkiem spadła na drewnianą podłogę, tworząc na niej kałużę z whisky. Adam bezwiednie wytarł mokrą dłoń o spodnie, przypatrując się Joannie z uwagą i niedowierzaniem.

Wielka burza w szklance wody

Kiedy podniósł z ziemi szklankę, która na szczęście się nie stłukła, miał nadzieję, że zobaczy na twarzy Joanny uśmiech. To przecież musiał być żart. Joanna na pewno tylko się z nim droczy. Przecież oferowany przez STI „Klejnot Cejlonu” to herbata z najwyższej półki, co plasowało firmę wśród graczy premium. W ciągu ostatnich 16 lat firma zdobyła reputację importera i producenta najlepszych herbat, a jej szefowie i właściciele robili wszystko, żeby zachować wizerunek marki o najwyższej jakości.

STI docierała do swoich niezwykle wymagających klientów poprzez wiele kanałów. Około 70% przychodów uzyskiwała ze sprzedaży detalicznej do dużych sieci handlowych oraz sklepów, takich jak „Alma” czy „Piotr i Paweł”. Główny asortyment stanowiły herbaty czarne: łagodne, o dużych liściach typu Orange Pekoe (O.P.) oraz o liściach rozdrobnionych Broken Orange Pekoe (B.O.P.), używane do produkcji herbat ekspresowych. Firma miała na rynku markę premium – „Klejnot Cejlonu”.

Swój sukces STI zawdzięczała między innymi wysokiej jakości surowcom. Szczyciła się tym, że sprzedawała herbaty pochodzące od najlepszych producentów ze Sri Lanki. W swojej ofercie miała unikalne herbaty pochodzące z plantacji znajdujących się na obszarach położonych na wysokości 1600 – 2000 metrów nad poziomem morza, gdzie uprawia się najwyższej jakości herbaty na świecie. To powodowało, że oferowany przez STI „Klejnot Cejlonu”, którego nabywcami byli przede wszystkim najbardziej wymagający miłośnicy herbaty, był jednocześnie jedną z najdroższych herbat na polskim rynku. Jego cena była prawie dwa razy wyższa od ceny powszechnie kupowanych przez klientów herbat średniej jakości.

Firma STI była też głównym i preferowanym dostawcą herbaty dla najlepszych restauracji, hoteli czy kawiarni, gdzie trafiało około 20% jej produkcji. Dalsze 10% było sprzedawane przez sieć własnych punktów sprzedaży i kilkunastu firmowych herbaciarni STI w największych miastach kraju.

Przez ostatnich kilka lat firma dynamicznie się rozwijała, ale utrzymywanie pozycji lidera w segmencie herbat luksusowych pociągało za sobą coraz większe koszty. Bo choć miłośników tego napoju nie brakowało, to nadal duża grupa konsumentów kupowała głównie herbatę tanią, będącą mieszanką wielu słabej jakości gatunków herbat indyjskich, chińskich, a nawet afrykańskich. Ponadto pod naporem, głównie międzynarodowej, konkurencji, która inwestowała w reklamę i marketing, agresywnie wchodząc z ofertą w różne segmenty rynku, w minionym roku – po kilku latach dynamicznego wzrostu, kiedy sprzedaż zwiększała się o około 10% rocznie – nastąpiła wyraźna stagnacja. Od mniej więcej 2 lat rynek odnotowywał już tylko około 3‑procentowy wzrost. W zeszłym roku, choć sprzedaż STI była wyższa niż w roku poprzednim, firma po raz pierwszy nie zrealizowała planów sprzedaży. A pierwszy kwartał tego roku nie przyniósł poprawy – sprzedaż po 3 miesiącach była o około 15% mniejsza od planowanej. Jednakże właściciele firmy, nie chcąc ustąpić pola konkurencji, wciąż inwestowali w nowe rodzaje herbat sprowadzanych do Polski oraz w nowoczesne technologie ich pakowania i przechowywania.

Być królem w kategorii premium czy zawalczyć o masowy rynek?

Nowa inwestycja, planowana w okresie rozwoju i wzrostu firmy, teraz prowadziła do wzrostu zapasów. W dodatku pod koniec minionego roku szefowie spółki, w obawie przed wzrostem wahań kursu dolara do złotego na skutek zmian politycznych w kraju, kupili więcej niż zwykle herbaty na cejlońskiej giełdzie.

Inwestycja w nową linię produkcyjną zapewniała lepsze, bardziej szczelne opakowania herbaty, co pozwalało na jej lepsze przechowywanie – zapewniające idealny smak i zapach – oraz wydłużało okres gwarantowanej wysokiej jakości i świeżości.

Kozłowskiemu nie dawała też spokoju inna myśl. Mniej więcej dwa lata temu centrala marketingu z siedzibą w Holandii uznała, że „Klejnot Cejlonu” powinien podkreślać w swojej strategii komunikacji wyjątkowe walory herbaty – fakt, że pochodzi ona z najlepszych herbacianych upraw – oraz podkreślać unikatową recepturę. Nowa strategia została pozytywnie oceniona przez konsumentów, którym podobały się kolorowe opowieści o pochodzeniu herbaty. W efekcie powstała nowa kampania reklamowa, zarzucająca poprzednią, lokalnie wypracowaną strategię, w ramach której łączono picie herbaty z najważniejszymi momentami w życiu konsumentów i odwoływano się do ich uczuć. Strategia ta, przyjęta jeszcze zanim Kozłowski dołączył do STI, została uznana za „limitującą sprzedaż”, bowiem – jak usłyszał w centrali – celem było przekonanie konsumenta o wyjątkowości upraw, z jakich pochodzi herbata „Klejnot Cejlonu”. Kozłowski nie potrafił odeprzeć tej argumentacji.

Pod prąd

W ocenie Adama Kozłowskiego jakakolwiek obniżka ceny ich sztandarowego produktu była całkiem nie do pomyślenia. Jednakże Joanna Grabowska nie chciała się wycofać.

– Ja nie żartuję, Adam – powiedziała. – Mamy poważny problem z zapasami. Musimy ciąć ceny, żeby pozbyć się nadmiaru zapasów. Wyniki sprzedaży też są kiepskie. A wiesz równie dobrze jak ja, że wyznaczone przez centralę cele sprzedaży – zwłaszcza dotyczące wolumenu sprzedaży – są święte. Zależy mi na obniżeniu cen, bo tylko tak możemy zrealizować plan – dodała Joanna.

Adam doskonale rozumiał jej obawy. Ustalony plan sprzedaży był podstawą ich działań. A tu okazało się, że sprzedaż zamiast rosnąć – jak przewidywano – zaczyna spadać. Poza tym nowa inwestycja, planowana w okresie rozwoju i wzrostu firmy, teraz prowadziła do wzrostu zapasów. W dodatku pod koniec minionego roku szefowie spółki, w obawie przed wzrostem wahań kursu dolara do złotego na skutek zmian politycznych w kraju, kupili więcej niż zwykle herbaty na cejlońskiej giełdzie.

– Moim zdaniem obniżanie cen nie ma sensu – odparł zniecierpliwiony Adam. – Pomyśl, w jaki sposób klienci postrzegaliby taką obniżkę. Jeżeli obetniesz ceny, ludzie pomyślą, że z naszą herbatą jest coś nie w porządku – że być może jest czymś zanieczyszczona i nie jest już najwyższej jakości. To by zniszczyło wizerunek firmy i na stałe obniżyło wartość naszej marki.

– Mam jednak wrażenie, że tendencja do spadku sprzedaży i wzrostu zapasów będzie się utrzymywać. Musimy więc coś z tym zrobić – stwierdziła Joanna, nie ukrywając zatroskania w głosie.

– Poza tym klienci zdają sobie sprawę z tego, że na rynku ceny owoców, warzyw i kwiatów wciąż się zmieniają, prawda? – argumentowała Grabowska. – Kilka lat temu ceny kawy ziarnistej gwałtownie spadły, kiedy producenci zdali sobie sprawę z tego, że wyjdą na tym lepiej, gdy sprzedadzą zapasy, niż gdy będą bezczynnie przypatrywać się, jak ich kawa gnije. Od tamtego czasu ceny kawy znowu wzrosły. Jakoś nikt nie narzeka, kiedy na skutek zmian zachodzących na rynku ceny kurcząt, wołowiny czy wieprzowiny na zmianę rosną i spadają. Nie chcę tracić pieniędzy przez taką jak twoja odmowę reagowania na zmiany popytu i podaży na rynku herbaty.

– Dlaczego jednak chcesz obcinać ceny tak drastycznie? Dlaczego po prostu nie zaproponujesz klientom na przykład 10% rabatu? – zapytał Kozłowski.

– To nic nie da, Adam. Nasze magazyny są tak zapełnione, że trzeba będzie zrobić znacznie więcej, żeby coś zmienić. A przecież nie zamkniemy zakładu i nie zwolnimy naszych ludzi. Zapasy będą więc nadal rosnąć, chyba że podejmiemy jakieś radykalne działania.

– Sprzedaż po cenie o 30% niższej jest rzeczywiście czymś radykalnym – mruknął ponuro Kozłowski.

– Nasza firma nie osiągnęła dostatecznie dużych zysków, żeby pokryć poważną obniżkę cen. W istocie, marże w ostatnim roku już zmalały o 10% w wyniku rosnących kosztów i nasilającej się konkurencji.

– To prawda, ale nie mamy wyboru – powiedziała Joanna. – Sprzedaż wyrobów nawet ze stratą, żeby wygenerować przynajmniej jakieś przychody, jest często lepszym rozwiązaniem niż wyrzucenie zapasów.

Adam nie czekał na dalsze wyjaśnienia:

– Czy zastanowiłaś się, jak wtedy zareagują nasi konkurenci? Niektórzy z nich z pewnością w odwecie obniżą ceny jeszcze bardziej i uwikłamy się w wojnę cenową, na którą nikt z nas nie może sobie pozwolić.

Zapadła cisza.

– Czekaj – zmarszczył czoło Kozłowski. – A co byś powiedziała, gdybyśmy zamiast zmiany ceny „Klejnotu Cejlonu” wprowadzili nową markę.

Grabowska nie mogła powstrzymać irytacji:

– Nie tworzy się nowej marki po to, żeby zmniejszyć chwilowy wzrost zapasów! Poza tym to wielka inwestycja. Wiesz, ile kosztować będą nowe „listingi” w sieciach? A jak wyobrażasz sobie promocję nowej marki? Przecież od dawna narzekasz, że budżetu nie starcza ci nawet na „Klejnot Cejlonu”?

Dla obojga stało się jasne, że nie zdołają się do końca dogadać.

– Posłuchaj Adam, może dziś nie jest najlepszy moment na kontynuowanie tej dyskusji. Chciałam tylko, abyś wiedział, że tę kwestię zamierzam poruszyć na najbliższym zebraniu zarządu.

Trudne wybory

W ciągu następnego tygodnia rozeszła się po firmie wieść, że powstały dwa pomysły na zmniejszenie zapasów STI. Pomysł Kozłowskiego – wprowadzenie nowej, tańszej marki – oraz pomysł Grabowskiej – zmiana ceny obecnej marki – podzieliły pracowników firmy. Choć wiążące decyzje jeszcze nie zapadły, każdy jednak miał w tej sprawie wyrobione zdanie.

W piątek o godzinie 10 rozpoczynało się zebranie zarządu. Joanna Grabowska weszła do sali konferencyjnej tuż za prezesem Tomaszem Nowakowskim. Kiedy wszyscy zajęli już swoje miejsca, prezes rozpoczął zebranie.

– Mamy w programie kilka rutynowych spraw – powiedział. – Jednakże Joanna Grabowska i Adam Kozłowski dodali punkt, który jest niezwykle ważny dla strategii firmy, dlatego proponuję, abyśmy od niego zaczęli.

Rozpoczął Kozłowski od przedstawienia problemu rosnących zapasów oraz pomysłu na ich rozwiązanie w postaci wprowadzenia nowej marki do niższego segmentu cenowego. Argumentował, że to zróżnicuje portfel marek i że choć będzie wymagało dodatkowych nakładów, co w obecnej sytuacji wydaje się trudne, to jednak w długim okresie jest najrozsądniejszym rozwiązaniem. Pozwala bowiem zachować pozycję „Klejnotu Cejlonu” jako marki ekskluzywnej.

– Rozumiem, Joanna, że ty się z tym nie zgadzasz? – zakończył.

– Zdecydowanie. Nie możemy sobie na to pozwolić – odparła Grabowska.

Następnie przedstawiła swój pomysł radykalnego obniżenia ceny, który w zarysach był już w firmie znany. Przekonywała, że taki ruch nie tylko rozwiąże problem zapasów, lecz także spowoduje przekroczenie planu sprzedaży, a większy wolumen sprzedaży pozwoli sfinansować stratę poniesioną na marży.

Być królem w kategorii premium czy zawalczyć o masowy rynek?

Sprzedaż wyrobów nawet ze stratą, żeby wygenerować przynajmniej jakieś przychody, jest często lepszym rozwiązaniem niż wyrzucenie zapasów.

– Poza tym, Adam, zawsze mógłbyś przyciąć swój budżet medialny – dodała, puszczając do Kozłowskiego oko.

Kiedy skończyła, głos zabrał Wacław Sitarz, dyrektor ds. operacyjnych STI.

– Czy wiecie może, którzy z naszych rywali zastanawiają się nad obniżkami cen? Nie jesteśmy przecież jedyną firmą, mającą do czynienia z nadmiarem zdolności produkcyjnych. Dlatego bylibyśmy naiwni, myśląc, że konkurencja utrzyma ceny na dotychczasowym poziomie.

– Nie wierzę, ty też jesteś za obniżeniem cen? – wybuchnął Kozłowski.

– Jeszcze nie wiem. Staram się zrozumieć, co nam daje propozycja Joasi.

– Posłuchajcie, a co byście powiedzieli na propozycję kompromisu i stworzenie marki przeznaczonej na rynek masowy, ale pod nazwą, powiedzmy, „Srebro Cejlonu”? – włączył się do rozmowy Janusz Makowski, dyrektor ds. produkcji. – W ten sposób można byłoby wykorzystać siłę wizerunku, jaką ma „Klejnot Cejlonu”, nie psując jego ceny. Dystrybucja nowego, tańszego wariantu „Klejnotu” byłaby możliwa za pośrednictwem naszych istniejących kanałów.

– To nie byłoby dobre rozwiązanie – warknął Kozłowski. – Nazywając herbatę „Srebro Cejlonu”, w oczach klienta pozycjonujesz ją obok „Klejnotu Cejlonu”. Przez to będą oni bardziej skłonni spróbować czegoś nowego, a jeżeli to zrobią, to zauważą, że nie ma żadnej różnicy w jakości herbat. W końcu doprowadzimy do kanibalizacji własnej marki i kanibalizacji sprzedaży. Dlaczego uważasz, że firma działająca w górnym segmencie rynku miałaby zrobić coś tak nieobliczalnego?

– A może, jeżeli nie chcemy wylansować nowej marki, powinniśmy pomyśleć o dostarczaniu sklepom detalicznym herbaty pod ich markami? – wtrąciła się do rozmowy Ewa Kruk, odpowiedzialna za sprzedaż w kanale „hurtowym”. – Dam wam przykład z rynku amerykańskiego. Kiedy pracowałam w Kalifornii, tamtejszy producent win, Bronco Wines, zrobił właśnie coś podobnego. Winogrona im obrodziły i mieli ogromne zapasy. Na wyprodukowane nowe wino przykleili etykiety z nową marką i zaczęli to sprzedawać za pośrednictwem Trader Joe’s – sieci sklepów specjalizujących się w produktach żywnościowych dla smakoszy, ale po cenie dwukrotnie niższej.

– Ewa, to nie to samo. Nawet w Bord‑eaux wielu producentów win oferuje wino wysokiej klasy i kilka tańszych, ale do produkcji tych różnych rodzajów win używa winogron o odmiennej jakości. Czy my byśmy też tak robili? – dopytywał się Adam Kozłowski. – Czy też do „Srebra Cejlonu” dodawalibyśmy gorsze gatunki herbat?

– Zaczekaj Adam – wtrąciła Ewa. – To nie takie głupie. Chodzi o to, aby sprzedawać część dobrej herbaty po niższych cenach, żeby więcej ludzi doceniło jej smak i przyzwyczaiło się do produktu o wysokiej jakości. Konsumenci, którzy zawsze piją herbatę kiepskiej jakości, nie wiedzą nawet, że może być coś lepszego. W tym wszystkim nie chodzi jedynie o zmniejszenie zapasów, ale o wprowadzenie naszej herbaty na większy rynek. Dotarcie z nią do konsumentów, którzy zwracają większą uwagę na swoje wydatki. A jak zasmakują w dobrej herbacie, to być może od czasu do czasu sięgną po „Klejnot Cejlonu”.

Zaczęła się zażarta dyskusja. Mówiono o tym, jak trudno byłoby całkowicie nowej marce zdobyć miejsce na półkach supermarketów. Ten problem ma wielu producentów towarów o niskich cenach, które mogłyby bezpośrednio konkurować z towarami sprzedawanymi pod markami sklepów spożywczych. Różnice zdań dotyczyły też dystrybucji obu marek: czy wykorzystywać te same kanały, czy też wprowadzić nowe.

Dyrektor ds. operacyjnych Wacław Sitarz głośno zastanawiał się, czy STI nie powinno rozważyć wejścia na rynki sąsiednich krajów, takich jak Rosja czy Ukraina, gdzie dotychczas nie było „Klejnotu Cejlonu”.

– Nie jestem przekonany, że wprowadzanie „Srebra” czy „Brązu”– ironizował – jest w ogóle dobrym rozwiązaniem. Z tego, co wiem, większość luksusowych firm, jakie znam – Gucci, Mercedes‑Benz, czy nawet hotele Hyatt – starała się wejść na rynek masowy bez niszczenia swojego wizerunku wysokiej klasy. Skoro już o tym mówimy, ciekaw jestem, czy kiedy kreatorzy mody projektują asortyment ubrań, na które właściwie każdy może sobie pozwolić, to czy wtedy przysparza to marce blasku, czy też ją psuje?

Prezes Tomasz Nowakowski, przysłuchując się dyskusji, przez cały czas milczał. Jego koledzy dyrektorzy zamiast skupić się na rozwiązaniu problemu, zaczynali go komplikować. Zdawał sobie sprawę z tego, że osoby obecne na zebraniu chciałyby poznać jego stanowisko, ale jeszcze nie wiedział, co ma im powiedzieć.

Co firma STI powinna w tej sytuacji zrobić? Czy rozwiązaniem jej problemów będzie wylansowanie marki przeznaczonej na masowy rynek? • Swoje rady na ten temat przedstawiają czterej eksperci i praktycy biznesowi: Robert Niewiadomski, prezes Agros Nova, Beata Pawłowska, dyrektor generalny firmy Hoop, Alina Prawdzik, dyrektor generalny firmy eBay Polska w Warszawie, oraz Paweł Miszkowski, dyrektor sprzedaży i marketingu w Mercedes Car Group w Polsce.

Pobierz artykuł pdf case

Pobierz artykuł pdf niezabezpieczony

Pobierz artykuł pdf zabezpieczony