Wysokie morale, elastyczność, witalność i innowacyjność to cechy typowe dla kilkuosobowych start‑upów. Gdy firma się rozrasta, często bezpowrotnie je traci. W tradycyjnych branżach nie przynosi to aż tak wielkiej szkody, ale w sektorach o bardzo zmiennym otoczeniu, takich jak nowoczesne technologie, brak cech typowych dla małej organizacji zdecydowanie zmniejsza szanse na rynkowy sukces. Przekonali się o tym założyciele spółki CD Projekt. Dziś opowiadają, jak udało im się uniknąć pułapki wzrostu i powrócić do stadium wiecznego start‑upu.
Duża firma nie może być zarządzana jak start‑up. Tak mówi teoria. Tak mówią też wykładowcy zarządzania, konsultanci i menedżerowie dużych koncernów. Nic dziwnego, że my też przyjęliśmy to stwierdzenie za pewnik. Firma rosła i robiła się naprawdę duża jak na branżę gier (w szczytowym momencie, przed globalnym kryzysem finansowym, mieliśmy ponad 350 pracowników), wdrażaliśmy więc coraz bardziej zaawansowane systemy do zarządzania korporacją.
Niestety, mimo oznak nowoczesności obserwowaliśmy stopniowy spadek efektywności i zanik podstawowych cech naszej firmy, decydujących o jej zdolności do odnoszenia rynkowych sukcesów – innowacyjności i bliskiego kontaktu z odbiorcami. Z tego względu od kilku lat konsekwentnie wracamy do korzeni. Czyli do wartości i metod zarządzania podobnych do tych, które stosowaliśmy zaraz po założeniu firmy. Mówiąc inaczej, ponownie odkrywamy siłę i energię małej organizacji – w tym celu rozbiliśmy jednolity, ale wewnętrznie rozedrgany, korporacyjny organizm na wiele mniejszych, powiązanych ze sobą, ale samodzielnych spółek, z których każda posiada oddzielny rachunek wyników i własną kulturę organizacyjną. W naszej bardzo nowoczesnej i zmiennej branży gier komputerowych taka organizacja sprawdza się znacznie lepiej od wielopoziomowych struktur korporacji – jest tańsza w utrzymaniu, elastyczniejsza, bardziej innowacyjna i bardziej zyskowna. Równie ważne jest to, że my i większość naszych pracowników w takim otoczeniu czujemy się najlepiej. Wyraźnie widzimy, że im mocniej „wracamy do korzeni”, tym większą energią, elastycznością i zdolnością do innowacji wykazują się nasi pracownicy. O tym, jak coraz większą organizację zarazić duchem kilkuosobowego start‑upu, piszemy w niniejszym artykule.
Ponieważ obecny docelowy model organizacji może wydawać się oderwany od rzeczywistości i trudny do zaakceptowania jako niezgodny z biznesową intuicją, przed jego opisaniem przedstawiamy długą i wyboistą drogę dojścia do takiej decyzji. Ta droga, obejmująca cztery przystanki, to w istocie seria typowych menedżerskich pułapek. Dla nas jest ona dowodem na to, że jeśli tylko odrzucimy uprzedzenia i mity, jesteśmy w stanie przeobrazić dużą (nawet kilkusetosobową), skostniałą firmę w dynamiczne start‑upy i tak jak w start‑upach przystało – cieszyć się ich witalnością, innowacyjnością, niskimi kosztami i rynkowym sukcesem.
Pierwsze podejście:
Formalizujemy monolityczną organizację w korporacyjnym stylu
Przez początkowe lata istnienia CD Projektu nasza działalność była mocno niesformalizowana. Opierała się na pozytywnej energii i wysokiej motywacji niedużego zespołu. Nie było formalnych podziałów obowiązków, działu HR, scentralizowanego działu IT, wyrafinowanych systemów premiowych. Wiele osób, w tym oczywiście sami szefowie, łączyło na swoich stanowiskach obowiązki z zupełnie różnych dziedzin. Mimo tego pozornego chaosu firma święciła sukcesy. Wprowadzaliśmy coraz to nowe innowacje. Jako pierwsi zaczęliśmy powszechnie opracowywać polskie wersje gier, udało nam się obniżyć ceny detaliczne nowych gier poniżej progu 100 złotych, wprowadziliśmy pierwsze tanie serie wydawnicze, w tym jedną tańszą od ówczesnych cen wersji pirackich (seria Strefa Niskich Cen za 19,90 złotych). Stopniowo odbieraliśmy konkurencji cenne kontrakty ze światowymi wydawcami i zdobywaliśmy kolejne fragmenty rynku. Tak więc w roku 2000 po raz pierwszy staliśmy się rynkowym liderem z największym udziałem w rynku gier w Polsce.
Uznaliśmy wtedy, że jesteśmy zbyt duzi, by dalej uprawiać partyzantkę. Że musimy przygotować się na szybki rozrost firmy i wprowadzić wreszcie w życie to, czego dowiedzieliśmy się o zarządzaniu ze studiów i książek. Tym bardziej że od dawna imponowały nam duże międzynarodowe koncerny i ich znakomita organizacja. Chcieliśmy być tacy jak oni. Do naszej monolitycznej organizacji, zdominowanej przez jedną linię biznesową – działalność dystrybucyjno‑wydawniczą – wprowadziliśmy więc na przykład zakresy obowiązków dla wszystkich pracowników. Stosowaliśmy wprawdzie takie dokumenty już wcześniej, ale głównie dla wyższych stanowisk menedżerskich, niższe stanowiska były ich pozbawione. Nowo powołanemu działowi HR powierzyliśmy też zadanie opracowania arkuszy ocen pracowników i menedżerów – były bardzo profesjonalne – jednak proces okresowych rozmów nie prowadził ani do poprawy jakości pracy, ani do zwiększenia motywacji. Duże nadzieje wiązaliśmy również z wprowadzeniem wyrafinowanych systemów premiowych. Wdrożyliśmy takie, które uwzględniały możliwie dużą liczbę czynników wpływających na wynik netto – czyli na przykład to, czy pieniądze z faktur spłynęły bez opóźnienia, jaki procent należności został już ściągnięty itd. Premia stanowiła określony ułamek marży ze sprzedaży towaru, z uwzględnieniem skomplikowanego systemu naliczania opłat licencyjnych.
W efekcie firma stała się niewątpliwie bardziej poukładana: na ścianach wisiały struktury organizacyjne, wszyscy mieli precyzyjnie wyznaczone zakresy obowiązków, spotkania odbywały się w stałym rytmie, z zebrań tych powstawały szczegółowe protokoły. Jednak im porządniej była zorganizowana, tym bardziej traciła swoją przebojową siłę. Gołym okiem widać było, że w wypromowanie nowego tytułu wkładała po zmianie znacznie mniej wysiłku niż zaledwie dwa lata wcześniej. Marketing był znacznie mniej kreatywny, gorsze było też wykonanie planu promocji i ostateczny efekt finansowy. Przyczyna zawsze leżała poza firmą: bo zmieniały się gusta klientów, bo konkurenci zaniżali ceny, bo dany gatunek gry był już passé. Owszem, prace projektowe i wdrożeniowe były planowane dużo wcześniej niż kiedyś. Ale zrobienie czegokolwiek na ostatnią chwilę stawało się niemożliwe, gdyż burzyło starannie budowane harmonogramy organizacji. Tymczasem niespodziewane okazje, które wymagały elastycznego podejścia, pozwalały osiągnąć znacznie większe efekty dużo niższym kosztem. Kiedy dzwoniło wydawnictwo z informacją, że zwolniło się bardzo widoczne miejsce reklamowe i że może je odstąpić za grosz lub za barter, tylko trzeba w ciągu 1 – 2 dni przygotować 2‑stronicową reklamę, wszystkie działy firmy z wyjątkiem działu marketingu opanowywała niemoc. Dział graficzny, do którego zwracali się po pomoc ludzie z marketingu, twierdził, że nie ma na nowe zlecenie miejsca w napiętym terminarzu, że takie nieplanowane prośby tylko przeszkadzają im w pracy, że wprowadzenie nowego zlecenia spowoduje, że nie wyrobią się z harmonogramem, a tym samym pogrzebią plany sprzedażowe innych tytułów. W pewnym momencie złapaliśmy się na tym, że w wielu miejscach organizacji ważniejsze jest wypełnianie planu pracy niż praca z myślą o realnym rynkowym sukcesie.
Próbowaliśmy to naprawić, ale bez skutku. Wciąż nie przynosiło to zmiany jakościowej, tylko lepsze lub gorsze okresy zdecydowanie średniej efektywności. W końcu zaakceptowaliśmy ten stan, sądząc, że spadek efektywności jest koniecznym kosztem rozrostu firmy. I tak nasza część wydawnicza, czyli główna część firmy, która dba to, by gry z logo CD Projekt trafiały na półki w sklepach w całej Polsce, działała sobie latami. Dość stabilnie i średnio efektywnie, co na rynku o bardzo dobrej koniunkturze było stanem zdecydowanie akceptowalnym.
Drugie podejście:
Dajemy nowym działom wewnętrznym dużą samodzielność
Pierwszym sygnałem, że budowanie organizacji w korporacyjnym stylu prowadzi nas w złym kierunku, były problemy, z jakimi spotkały się dwa nowo utworzone działy w firmie: gram.pl i CD Projekt RED. Mimo istnienia korporacyjnych procedur i standardów, które miały ułatwiać integrację wszystkich działów w jeden organizm, pojawienie się tych nowych, samodzielnych działów wywołało w firmie wstrząs i całą serię kryzysów.
Gram.pl. Serwis gram.pl pojawił się jako następca naszej strony internetowej www.cdprojekt.info. Z typowego wewnętrznego działu zajmującego się tworzeniem witryny internetowej, pomocą techniczną i prowadzeniem sklepu internetowego stał się niezależnym działem wewnątrz firmy, mającym własne cele i zarządzającym swoim własnym brandem. Mimo podejmowanych wysiłków utrzymanie gram.pl w ramach struktury CD Projekt stawało się coraz większym wyzwaniem. Między działami pojawiały się konflikty interesów. Osoby pracujące w głównym, kilkudziesięcioosobowym dziale CD Projektu (dziale wydawniczym) irytowały partyzanckie metody pracy i częste improwizacje, typowe dla kilkuosobowej jednostki. Zaś załogę gram.pl irytowała mała elastyczność i nadmierne trzymanie się procedur przez załogę działu wydawniczego CD Projektu.
Zgrzyty zachodziły również w kontaktach między gram.pl a innymi działami. Dyrektor logistyki, na przykład, długo nie mógł zrozumieć, jak ktoś (pracownik z gram.pl) mógł w ogóle oczekiwać od niego, że jego dział wyśle 10 tysięcy paczek z grami z dnia na dzień. I to tak, by dotarły do adresatów w ciągu 2 dni, z czego jeden obejmował weekendową sobotę. Argumentował, że przecież kurierzy nie pracują po godzinach ani w soboty, a tak duże zamówienia trzeba zgłaszać z co najmniej dwutygodniowym wyprzedzeniem. Podobne różnice w oczekiwaniach i związane z tym napięcia zdarzały się często.
Pierwszym sygnałem, że budowanie organizacji w korporacyjnym stylu prowadzi nas w złym kierunku, były problemy, z jakimi spotkały się dwa nowo utworzone działy w firmie: gram.pl i CD Projekt RED.
CD Projekt RED. Podobny sygnał, lecz o trochę innym wydźwięku, otrzymaliśmy, uruchamiając kolejny dział. Zadaniem CD Projekt RED było stworzenie pierwszej w CD Projekt wyprodukowanej od podstaw gry, czyli Wiedźmina. Tym razem okazało się, że standardy i metody pracy, które latami wypracowywaliśmy w części wydawniczej, kompletnie nie nadają się do zastosowania w dziale tworzącym gry. Najprostszym przykładem są sztywne godziny pracy i styl ubioru. W części wydawniczej, która kończy pracę mniej więcej o 17 – 18, możemy wymagać w miarę punktualnego przychodzenia rano do pracy. Jak jednak wymagać punktualnego przychodzenia rano od osób, które często pracują do 20 – 22 i które okresowo pracują nawet po 20 godzin na dobę, a do tego i w soboty? Pracowników działu wydawniczego, którzy przychodzili do pracy na dziewiątą, raziło, gdy ludzie z CD Projekt RED zjawiali się w biurze dopiero koło dziesiątej lub dwunastej. Nie widzieli nadgodzin, więc czuli się poszkodowani, potraktowani niesprawiedliwie. Różnic było oczywiście znacznie więcej.
Konflikty staraliśmy się niwelować, szukając rozwiązań na wspólnych spotkaniach z dyrektorami skonfliktowanych działów. Rozwiązywanie sporów pochłaniało jednak coraz więcej naszego czasu. Wewnętrzne tarcia nie kończyły się przy tym na znalezieniu rozwiązania dla konkretnej sprawy. Pojawił się bowiem coraz wyraźniejszy podział firmy na dwa przeciwstawne obozy – na „nas” i na „nich”. Pierwszy, najstarszy i największy dział organizacji – dział wydawniczy – stał w opozycji do działów młodych, małych i rzutkich. Potrzebna była kolejna zmiana.
Trzecie podejście:
Budujemy korporacyjny holding, czyli przekształcamy działy w autonomiczne jednostki biznesowe, a obok tworzymy działy centralne
Zdecydowaliśmy się ostrym cięciem przerwać pasmo ciągłych sporów i konfliktów. Mimo dodatkowych kosztów i formalności przekształciliśmy wewnętrzne działy biznesowe w samodzielne spółki z ograniczoną odpowiedzialnością. Tak powstały: gram.pl, CD Projekt Localisation Centre (obecnie Porting House) i CD Projekt RED. Każda z tych spółek miała niezależny zarząd, budżet i prawo do własnej kultury organizacyjnej. Środkowa z wymienionych jednostek powstała przy tym z podzielenia pionu na dwie części – usamodzielniła się tylko ta, która zajmowała się wykonywaniem polskich wersji językowych dla obcych zleceniodawców, a następnie przenoszeniem gier pomiędzy platformami. Drugi fragment, ten, który pracował na potrzeby CD Projektu, został przyłączony do działu wydawniczego.
Cel przyświecał nam iście szczytny: stworzyć grupę firm, każda z własną kulturą, ale nie obciążać szefów tych firm nadzorowaniem pionów niezwiązanych z ich główną działalnością. Zdecydowaliśmy się więc stworzyć holding, w którym nowa spółka matka (pod nazwą CDP Investment) zajmie się całym zapleczem: administracją, IT, księgowością, a dodatkowo będzie nadzorować spółki córki, udzielać im wsparcia swoją wiedzą, zatwierdzać ich strategię i pomagać w projektach wymagających współpracy pomiędzy nimi.
Stworzenie grupy firm ze spółką matką będącą właścicielem spółek córek wymagało od nas dużej pracy organizacyjnej i dogrania najróżniejszych aspektów współpracy nie tylko pomiędzy spółkami, lecz także pomiędzy spółką matką a jej spółkami zależnymi. Opracowaliśmy więc całą masę procedur, zasad alokacji kosztów czy też kluczy rozliczeń między spółkami – kupując jakikolwiek sprzęt lub usługi, które miały służyć całej firmie (na przykład wspólny serwer), spółka matka musiała przecież refakturować część kosztów na spółki córki.
Niestety, to, co dobrze wyglądało na papierze, okazało się być fatalne w praktyce. Większość centralnie świadczonych usług nie spełniała oczekiwań spółek córek. Rzeczy działy się albo za wolno, albo za drogo, albo w sposób, który nie odpowiadał zapotrzebowaniu spółek córek. Przykładem problemów z centralizacją pewnych funkcji był dział IT, na którym, co prawda, skupiło się najwięcej problemów, ale ich natura była symptomatyczna dla wszystkich centralnych pionów usługowych.
W założeniu dział IT miał zapewniać działanie infrastruktury w rozrastającej się organizacji. Poczynając od serwerów po osobiste wyposażenie pracowników. W centralnej komórce IT pracowało szefostwo działu z dodatkowym pracownikiem, zaś w każdej firmie był dodatkowo oddelegowany pracownik (na pełny lub niepełny etat) do bieżącej obsługi danej spółki. Szefowie planowali zakupy drogich współdzielonych elementów systemu (serwery), projektowali całą infrastrukturę (serwerownie, okablowanie, serwery pocztowe itp.), rozwiązywali najbardziej skomplikowane zadania i dbali o bezpieczeństwo całej infrastruktury IT. Natomiast pracownicy oddelegowani do poszczególnych firm byli pierwszą linią pomocy i rozwiązywali drobniejsze problemy.
Idealny system nie sprawdził się. Z powszechnym brakiem akceptacji spotkała się na przykład polityka narzucona przez dział IT, zakładająca, że użytkownicy nie mają prawa do instalowania własnego oprogramowania na swoich komputerach. Wszelkie prośby wymagały wpisu do formularza zamieszczonego na firmowym intranecie i uzyskania zgody dyrektora danej jednostki biznesowej oraz dyrektora działu IT. Ten drugi dbał między innymi o to, by osiągać efekty synergii, więc gdy w końcu decydował się na zakup jakiegoś programu komputerowego, to zwykle w wersji na kilkadziesiąt stanowisk, a nie na kilka. Czas od złożenia zamówienia do jego realizacji potrafił więc wynieść nawet kilka dni. Przewlekły proces był powodem nieustannej frustracji pracowników, gdyż często uniemożliwiał im błyskawiczne przeprowadzenie nawet drobnych czynności, do których wymagane było zainstalowanie dodatkowego oprogramowania. Gdy do zrobienia reklamy potrzebny był konkretny program, zdecydowanie bardziej od kupna jego wersji pudełkowej woleli ściągnąć go sobie z internetu, płacąc kartą kredytową. O wyborze metody decydowały wtedy szybkość i wygoda, a nie koszt. Podobne problemy dotyczyły zakupu sprzętu. Centralnie wynegocjowany kontrakt z Dellem okazał się w dużym stopniu nieprzydatny, bo wiele działów miało bardzo specyficzne wymagania odnośnie konfiguracji komputerów, często niezbędnych do testowania gier.
Problemy były najbardziej jaskrawe w IT, ale istniały we wszystkich działach centralnych. Okazało się na przykład, że najważniejsze zadanie pionu HR, polegające na wyszukiwaniu najlepszych kandydatów, znacznie lepiej od niego potrafią wykonywać poszczególne zespoły dzięki dogłębnej znajomości swojego obszaru działania. Często korzystają przy tym z prywatnych kontaktów, rozpuszczając informacje wśród kolegów po fachu lub zamieszczając nieformalne ogłoszenia na specjalistycznych forach dyskusyjnych czy witrynach internetowych. Jeśli zaś chodzi o mniej strategiczne zadania, takie jak przeprowadzenie bardziej standardowego naboru, opublikowanie ogłoszeń, wstępne przejrzenie zgłoszeń, można było je bez problemu powierzyć pracownikom niższego szczebla z danego zespołu. Również w przypadku systemów motywacyjnych i ocen okresowych każdy zespół wolał wdrażać własne rozwiązania, idealnie skrojone do rodzaju swojej działalności.
Zdecydowaliśmy się ostrym cięciem przerwać pasmo ciągłych sporów i konfliktów. Mimo dodatkowych kosztów i formalności przekształciliśmy wewnętrzne działy biznesowe w samodzielne spółki z ograniczoną odpowiedzialnością.
Niezależnie od trudności na linii spółka matka – spółki córki, pojawiły się negatywne zjawiska w największej spółce grupy, w CD Projekcie wydawniczym. Zarządzający tą spółką mieli klasycznie zdefiniowane cele biznesowe: powiększać biznes, czyli generować coraz większy zysk z coraz większych obrotów. Środek ciężkości działań przesunął się więc od wartości, które przyniosły sukces rynkowy firmy, w stronę celów czysto biznesowych. Spowodowało to niekontrolowany rozrost oferty rynkowej. Zamiast efektywnie prowadzić kilka strategicznych projektów wydawniczych w miesiącu, czyli takich, które mogą stać się wielkimi kasowymi przebojami, spółka wydawnicza prowadziła kilkadziesiąt (premier i reedycji) o różnym stopniu ważności. Przy tak dużej liczbie produktów menedżerowie spółki orientowali się na bieżąco tylko w losach co najwyżej 20 najważniejszych tytułów; pozostałych nie śledzili ani pod względem realności celów sprzedażowych i wielkości zakładanego zysku, ani pod względem wykonania planu. Aby jednak obsłużyć kolejne tytuły i linie produktowe, zatrudniali wciąż nowych ludzi do działów centralnych i do spółek: menedżerów ds. PR, ludzi od marketingu, handlowców, nadzorców, asystentów administracyjnych. Liczba pracowników nie przekładała się jednak na efekty. Każdemu projektowi mogli oni poświęcić tylko trochę czasu. Można było sobie tylko pomarzyć, by tak jak w przypadku gry Heroes of Might And Magic 4, która przyniosła 60 tysięcy sprzedanych egzemplarzy, zaangażować najlepszych ludzi, którzy poświęciliby 6 miesięcy na wypromowanie potencjalnego hitu. Czyli napisanie artykułów, zorganizowanie konkursów, przeprowadzenie działań środowiskowych i akcji promocyjnych w sklepach, wysłanie dziennikarzy na Zachód i ściągnięcie gwiazd do Polski, czyli wszystko to, co powoduje, że o genialnym produkcie się mówi – tak jak w przypadku filmów Rybka Nemo czy Shrek. Poza jakością promocji cierpiała też jakość produktów. Teksty na pudełkach i instrukcje bywały nudne i trudne do zrozumienia. Zamieszczane na opakowaniach zdjęcia z ekranu komputera, które de facto sprzedają produkt w sklepie, były mało dramatyczne i wyraziste i nie zachęcały do kupna. Powód bywał zwykle trywialny – młodszy menedżer pisał tekst i dokonywał wyboru zdjęć, ale nikt bardziej doświadczony ich już nie sprawdzał. Pojawiały się też błędy w tłumaczeniach gier. Tu powodem najczęściej było posłanie listy dialogowej do gorszego tłumacza, gdyż lepsi byli już zajęci innymi zleceniami. Jednym słowem, natłok prac powodował, że zasoby ludzkie spółki wydawniczej nie zawsze alokowano tam, gdzie kreowana była największa wartość.
Dla nas jako zarządzających całością firmy widoczne było jeszcze jedno bardzo negatywne zjawisko. Spółka matka, która nie prowadziła przecież działalności operacyjnej, miała tendencję do powiększania swoich kosztów, a następnie przerzucania ich na spółki córki. Dla nich zaś koszty te stopniowo stawały się coraz trudniejsze do udźwignięcia. Uzasadnienie powiększania wielkości i kosztów działów centralnych było przy tym jak najbardziej racjonalne, chodziło przecież o zapewnienie profesjonalnych usług spółkom córkom i spełnienie ich wymagań. Struktura pęczniała, koszty rosły, a zwrot z inwestycji spadał. Firma zaczynała obsługiwać samą siebie. Przyszedł czas na kolejną korektę kursu.
Podejście czwarte i ostatnie:
Model docelowy, czyli prawdziwy powrót do korzeni
Problemy, które napotkaliśmy w kolejnych podejściach, skłoniły nas do bardzo głębokiej refleksji nad tym, gdzie leży sedno problemu. Musieliśmy się przyjrzeć zarówno spółkom, jak i mechanizmom struktury holdingowej.
Wniosek był dość drastyczny. Uznaliśmy, że wszystkim spółkom należy się pełna autonomia i decyzyjność. I że żaden kompromis (nawet podpierany argumentami o tym, że w przypadku dużej organizacji pewne rzeczy należy po prostu narzucić) nie zda egzaminu. Dyrektorzy zarządzający spółkami muszą być odpowiedzialni i decyzyjni w każdym, najmniejszym nawet, zakresie funkcjonowania ich firm.
Oznaczało to więc konieczność rozmontowania dopiero co stworzonej struktury z działami centralnymi. Choć konsekwencje były dość bolesne, decentralizacja była jednak w naszej ocenie jednym z kluczowych czynników niezbędnych do zmiany jakościowej w sposobie funkcjonowania grupy. Każda centralnie zapewniana funkcja odbierała bowiem w mniejszym lub większym stopniu odpowiedzialność osobom nadzorującym dany odcinek biznesu. W naszej ocenie centralizacja, choć nie dotyczyła meritum zagadnień biznesowych poszczególnych spółek, była wręcz jednym z głównych powodów ubezwłasnowolnienia ich szefów.
Za główne cechy uwalniające energię w organizacji, a tym samym za fundamenty naszego optymalnego modelu organizacyjnego, uznaliśmy zatem decentralizację i tworzenie autonomicznych zespołów. Dodatkowo za istotne uznaliśmy zasady, którymi my – współwłaściciele i członkowie zarządu – staramy się kierować w codziennej pracy. Fundamenty nowego modelu organizacyjnego opisujemy szeroko w dalszej części artykułu.
Decentralizacja. Choć na pierwszy rzut oka wydawało się, że decentralizacja jest krokiem w stronę nieefektywnego wykorzystania posiadanych zasobów, w praktyce okazało się wręcz odwrotnie. Ten niezgodny z intuicją efekt opisujemy na przykładzie konkretnych obszarów usług (wcześniej realizowanych przez działy centralne).
Dział IT. Na pierwszy ogień do demontażu poszedł pion IT. Tak naprawdę już wcześniej podzielił się samoistnie, gdy poszczególne spółki – nie mogąc się doprosić od centralnego działu dokładnie tych usług, których potrzebują – załatwiły sobie oddelegowanie konkretnych pracowników centralnego działu do zajmowania się tylko ich sprawami. Pracownicy działu IT zostali więc formalnie rozdzieleni pomiędzy spółki, a dotychczasowy zastępca kierownika działu zajął się koordynacją spraw wymagających współdziałania pomiędzy firmami córkami, takich jak na przykład wspólne wyposażenie w serwerowni czy wybór serwera pocztowego. Przy czym jego rola polegała przede wszystkim na koordynacji i dbaniu o to, by w procesie decyzyjnym uczestniczyli pracownicy IT wszystkich spółek (chodziło o to, aby ich potrzeby nie zostały pominięte i aby – dzięki udziałowi w procesie decyzyjnym – również czuli się współodpowiedzialni za koszty wspólnego przedsięwzięcia, rozdzielane następnie na poszczególne firmy). Łącznie patrząc, decentralizacja IT nie przyniosła wzrostu kosztów, gdyż zbiegła się z rezygnacją z pracy dotychczasowego szefa IT. Po decentralizacji okazało się, że nie jest konieczna osoba o najwyższych i najdroższych kwalifikacjach, niezbędnych do tworzenia jednego zasobu IT dla kilkusetosobowej firmy.
Dział administracji. Kolejnym demontowanym działem był malutki dział administracji, który w wyniku decentralizacji ograniczył się do obsługi recepcyjnej i kilku standardowych działań administracyjnych, takich jak nadzór nad sprzątaniem biura, jego ochroną i zamawianiem materiałów eksploatacyjnych. Jego koszty po decentralizacji nie wzrosły, gdyż każda firma, aby nie brać na siebie wydatków, ograniczyła swoje wymagania co do obsługi administracyjnej.
Dział HR. Ciekawy, ale i przykry los spotkał bardzo wysoko oceniany dział HR. Przy okazji decentralizacji okazało się, że żadna spółka nie widzi potrzeby posiadania go w swojej strukturze, nawet w wymiarze pół etatu. Okazało się, że dyrektorzy i szefowie działów widzą możliwość poradzenia sobie z tymi zagadnieniami we własnym zakresie. Ponieważ nie dopuszczaliśmy wciskania tego działu komukolwiek na siłę ani tworzenia go w ramach spółki matki, gdy nikt nie będzie chciał tam z niego korzystać, ze smutkiem, po wielu latach współpracy, podziękowaliśmy naszym wspaniałym HR–owcom. Jak łatwo zauważyć, od strony kosztowej przyniosło to spore oszczędności. Los tego pionu był w pewnym sensie symptomatyczny dla całego procesu decentralizacji. Okazało się, że gdy decyzje podejmują bezpośrednio osoby odpowiedzialne za wynik swoich przedsiębiorstw, w sposób niemalże magiczny znika wiele ich potrzeb, które wcześniej wydawały się niezbędne do prowadzenia działalności. Jednak były niezbędne tylko tak długo, jak odpowiedzialność za koszty ich funkcjonowania nie obciążała w 100% osoby podejmującej decyzje! Gdybyśmy my, jako szefowie firmy matki, wcześniej próbowali ograniczyć niektóre działy, opór byłby bardzo duży. Tymczasem, przekazując tę kwestię niżej, odczuliśmy, że podejmowane decyzje są nawet drastyczniejsze niż te, które sami byśmy podjęli!
Dział finansów. Kolejnym pionem podlegającym decentralizacji były finanse. I tu dotykamy już bardzo istotnego sedna biznesowego. Dotychczas dział ten pracował na poziomie centrali, dostarczając spółkom raporty w wybranych przez nie formatach. Takie były szczytne założenia. W praktyce okazywało się, że raporty owszem są, ale często spóźnione, a finansiści – mimo wzmożonego wysiłku – nie są w stanie uwzględnić wszystkich próśb związanych z formatowaniem raportów w specyficzny sposób, dostosowany do wymagań poszczególnych spółek. Dodatkowo, pracując ciężko nad raportami okresowymi, nie byli w stanie znaleźć czasu na to, by na bieżąco odpowiadać na pytania dyrektorów zarządzających, którzy często musieli reagować błyskawicznie na zachodzące w ich firmach zdarzenia. Po decentralizacji tego działu konieczne było zatrudnienie kolejnych finansistów, będących „prawą ręką” szefów poszczególnych spółek. I choć zanotowaliśmy tu zwiększenie kosztów, to przekonani jesteśmy, że akurat ten obszar jest bardzo dobrą inwestycją, która będzie procentować w przyszłości.
Ciekawy, ale i przykry los spotkał bardzo wysoko oceniany dział HR. Przy okazji decentralizacji okazało się, że żadna spółka nie widzi potrzeby posiadania go w swojej strukturze, nawet w wymiarze pół etatu.
Dział księgowości. Ostatnim pionem podlegającym decentralizacji była księgowość. W tym dziale, wykonującym pracę o mocno technicznym charakterze, decentralizacja budziła największe wątpliwości. Ciężko było jednak odeprzeć argumenty, że podobne usługi na rynku można kupić znacznie taniej niż od spółki matki. Tylko do pewnego stopnia można było się bronić wyższą jakością usług i ich pełnym dostosowaniem do potrzeb specyfiki naszej branży (na przykład liczne rozliczenia licencyjne). O decentralizacji przesądził ostatecznie fakt, że rynek dawał większą możliwość szukania kreatywnych rozwiązań – outsourcingu czy optymalizacji. W efekcie zmian globalne koszty księgowości nieznacznie spadły.
Spółka matka. W tym miejscu należałoby się spytać, co pozostało w spółce matce po całym procesie decentralizacji (zakończonym w 2009 roku). Otóż bardzo niewiele – i dokładnie o to chodziło. Spółka matka zatrudnia łącznie zaledwie kilka osób, w tym nas. Jej zakres funkcjonowania to przede wszystkim wyznaczanie strategii rozwoju całej grupy, proces inkubacji kolejnych start‑upów, kontrola finansowa spółek córek, zapewnienie środków na poziomie finansowania strategicznego i konsolidacja wyników. W ramach spółki matki odbywają się procesy strategiczne, takie jak niedawne połączenie grupy CD Projekt z firmą Optimus, czy ewentualne pozyskiwanie nowych inwestorów. Spółka matka jako właściciel spółek córek decyduje również o stronie właścicielskiej podległych jej podmiotów.
Podsumowując proces decentralizacji, musimy przyznać, że jego efekty przerosły nasze oczekiwania. W zespołach poszczególnych spółek i wśród osób nimi zarządzających nastąpił znaczący wzrost energii i chęci podejmowania wyzwań. Pojawiło się też poczucie większej odpowiedzialności za własne decyzje. To, co nam jawiło się jako ułatwienie (odciążenie od procesów leżących poza podstawowym obszarem kompetencji poszczególnych spółek), w rzeczywistości hamowało rozwój i działalność poszczególnych zespołów. Obawy, że pewne funkcje nie będą działać lub będą realizowane niewłaściwie, nie spełniły się. Co więcej, wiele zagadnień po przerzuceniu ich na poziom zespołów zupełnie przestało być dla nas jako najwyższego kierownictwa widocznych. Dzięki temu mogliśmy skoncentrować się na rozliczaniu spółek córek z faktycznych efektów pracy, a nie na rozwiązywaniu problemów na linii spółka matka – spółki córki.
Pełna autonomia. Drugim po decentralizacji elementem naszej taktyki powrotu do korzeni było nadanie spółkom córkom pełnej autonomii. Wytyczając ten cel, zależało nam na stworzeniu małych, dynamicznych jednostek w ramach dużej organizacji. Jednocześnie szukaliśmy sposobu na to, by – szanując ich niezależność – mieć jednak na nie jakiś wpływ. Początkowo myśleliśmy, że nasza ingerencja powinna być minimalna i ograniczać się do akceptowania budżetów i kontrolowania wyników. Czyli do klasycznej funkcji nadzoru właścicielskiego.
Takie intuicyjne podejście do kwestii autonomii i powiązań okazało się chybione. Przekonaliśmy się o tym stosunkowo szybko, przy okazji akwizycji firmy Metropolis. Ów jeden z najstarszych polskich producentów gier komputerowych chciał skorzystać z naszych sprawdzonych kompetencji w zakresie tworzenia atrakcyjnych gier fabularnych i międzynarodowej promocji, by odnieść globalny sukces ze swoimi grami. Ponieważ miał już gotową i sprawnie działającą organizację ze wszystkimi potrzebnymi do życia działami, a jej efektywność kosztowa przewyższała naszą, uznaliśmy, że należy ją zostawić w dotychczasowym stanie i nie narzucać żadnych rozwiązań strukturalnych z naszego holdingu. Przeprowadziliśmy więc trzydziestu pracowników Metropolisu do naszego kampusu biurowego, ale daliśmy im całkowitą swobodę działania. I jeszcze coś – daliśmy im też możliwość korzystania z naszego wsparcia w wybranych obszarach. W CD Projekcie istniały więc niezależnie od siebie dwie spółki tworzące gry: Metropolis i CD Projekt RED. Mimo ewidentnych podobieństw pozostały oddzielne.
Po kilku latach wytrwałego utrzymywania niezależności ostatecznie wcieliliśmy jednak Metropolis do naszej drugiej spółki kreatywnej – CD Projekt RED. Powodów było kilka (szerzej przypadek ten opisujemy w ramce Autonomia nieudana: przypadek Metropolisu). Głównym z nich okazały się nie dość jasne cele i obowiązki Metropolisu, a także za małe wsparcie ze strony CD Projektu. Najbardziej wartościowi dla nas założyciele przejętej spółki odeszli, ich projekt został zawieszony, a wszyscy pozostali ich pracownicy zostali przyłączeni do naszych struktur. Osiągnięcie sukcesu w oparciu o małą, autonomiczną jednostkę biznesową nie powiodło się. Przypadek ten przyniósł nam jednak nowe przemyślenia, które wykorzystaliśmy, tworząc kolejną, tym razem już udaną, autonomiczną jednostkę – modelową małą spółkę gog.com.
Widząc zbawienny wpływ decentralizacji i przerzucenia pełnej odpowiedzialności za wszystkie aspekty działania spółek córek na ich szefów, wiedzieliśmy jedno. Małe, mobilne zespoły są najskuteczniejsze i dobre wykorzystanie ich niesamowitej energii może wręcz przewracać do góry nogami rynkowy porządek. Tym bardziej jeśli pracę takiego zespołu pozbawi się największych bolączek wielu start‑upów: braku doświadczenia biznesowego i braku możliwości pozyskania najlepszych fachowców.
Bogatsi o wnioski z nieudanej akwizycji Metropolisu spróbowaliśmy taki modelowy zespół stworzyć. Chcieliśmy przy tym, by taki start‑up był w pełni samodzielny i nie wymagał stałego nadzoru. Tak powstał gog.com – serwis internetowy, którego zadaniem było namieszanie na bardzo przyszłościowym, globalnym rynku sprzedaży gier w formie cyfrowej (tj. w formie plików ściąganych przez internet zamiast w tradycyjnych opakowaniach kartonowych, oferowanych w sklepach). Serwis ten okazał się wielkim sukcesem. Wbrew wstępnym założeniom i na przekór kryzysowi już w pierwszym pełnym roku działania (2009) odnotował zysk netto. W ciągu półtora roku klienci z całego świata kupili na gog.com ponad milion gier! Sukcesy tego start–upu przypisujemy wprost kilku działaniom, które zrealizowaliśmy w gog.com w reakcji na nieudany projekt Metropolis. Działania te, opisane dalej, pomyślnie przetestowane najpierw na spółce gog.com, stały się z czasem modelowym podejściem do budowania organizacji w całym naszym holdingu.
Precyzyjne określenie i „sprzedanie” wizji. W ramach wielostopniowego procesu oceny wstępny pomysł na nowy biznes gog.com nie był uszczegóławiany tylko przez głównego pomysłodawcę ze strony zarządu, ale został również poddany szerokim konsultacjom z wszystkimi członkami zarządu. Chodziło o to, by pomysł był jak najbardziej praktyczny i konkretny, jeszcze zanim trafi do realizacji. Tak przygotowana wizja była następnie spisana w postaci dokumentu. Zawierał on opis sposobu funkcjonowania serwisu, jego najważniejszych cech i funkcji. Na podstawie tego dokumentu pierwsi pracownicy nowego zespołu mieli opracować szczegółowy harmonogram prac, budżet i plan wydatków, czyli dokumenty, które już formalnie uruchamiały budżet na nowy start‑up. Dzięki tak precyzyjnemu dokumentowi wszyscy zatrudniani do projektu menedżerowie wiedzieli dokładnie, co mają robić, a my – właściciele firmy – czego się od nich spodziewać. Dokument ten był kluczowy dla skrystalizowania się wizji przedsięwzięcia gog.com, jego „sprzedania” przyszłym osobom zarządzającym. Właśnie tego elementu zabrakło w przypadku akwizycji Metropolisu, gdzie uzgodnienie wizji było zbyt powierzchowne, zwłaszcza biorąc pod uwagę wieloletnie przyzwyczajenia szefów zespołu, będących dotychczas jedynymi współwłaścicielami.
Powierzenie pomysłodawcy wstępnego etapu wdrożenia. Zgodnie z naszym zwyczajem za start projektu gog.com początkowo odpowiedzialny był jego pomysłodawca ze strony zarządu (posiadacz najkompletniejszej wizji przedsięwzięcia i największej dawki entuzjazmu). Następnie osoba ta miała za zadanie skompletować rdzeń zespołu i stopniowo przelać na niego wizję projektu, tak aby zespół już zupełnie samodzielnie mógł dalej się rozwijać, wymagając jedynie standardowego nadzoru biznesowego.
Skompletowanie zgranego zespołu. Ustaliliśmy, że do realizacji naszego celu potrzebny jest w gog.com mały zespół, posiadający dużą wiedzę merytoryczną z zakresu technologii internetowych i gier komputerowych. Musi być zespołem absolutnie niezależnym, z własną, unikatową kulturą organizacyjną i pracującym bez obciążeń związanych z byciem fragmentem dużej organizacji. Jednocześnie powinien być zdyscyplinowany, jeśli chodzi o przestrzeganie harmonogramu i osiąganie celów biznesowych, czyli działający w pewnych odgórnie narzuconych ramach. Wreszcie – wewnętrznie spójny i cechujący się ogromną samodzielnością i odpowiedzialnością. Stworzenie takiego idealnego zespołu stanowiło wyzwanie. Od kogo zacząć? Zwykle zaczyna się od znalezienia dyrektora zarządzającego. Ponieważ jednak znalezienie osoby na tak ważne stanowisko to proces długotrwały, równolegle z poszukiwaniami przyszłego szefa rozpoczęliśmy prace nad ścieżką krytyczną projektu, tj. nad uszczegółowieniem stworzonej wcześniej wizji, a następnie nad rozpoczęciem prac programistycznych i designerskich. Aby nie zwlekać z rozpoczęciem trwającego co najmniej rok procesu budowania serwisu do pierwszej funkcjonalnej wersji, niemal od razu zatrudniliśmy do projektu dwie kluczowe osoby: głównego projektanta i głównego programistę. Obaj pochodzili z naszej firmy. Byli fantastycznymi młodymi ludźmi, którzy w ramach dotychczasowej pracy w grupie CD Projekt osiągnęli wszystko, co mogli, w dziedzinie projektowania i programowania stron internetowych. Mieli też już wyszkolonych następców. Przeniesienie ich dało im z jednej strony szansę pracy nad unikatowym, globalnym projektem i przyniosło mnóstwo nowych, interesujących wyzwań. Z drugiej strony chroniło ich przed wypaleniem na obecnych stanowiskach, które mogło skutkować rezygnacją z pracy. Dzięki takiemu rozwiązaniu udało nam się spełnić kilka bardzo ważnych założeń. Po pierwsze, wewnętrzny transfer dwóch kluczowych osób zapewnił nam przepływ dotychczasowego know‑how gromadzonego od lat w organizacji, dotyczącego zarówno technologii internetowych, jak i samych gier komputerowych. Po drugie, zyskaliśmy na czasie – sześć tygodni po decyzji o uruchomieniu projektu pracowały w nim już dwie kluczowe osoby. Późniejsze zatrudnienie dyrektora zarządzającego nie zburzyło jedności zespołu, bowiem jednym z najważniejszych kryteriów zatrudnienia go była umiejętność przekonania do siebie obu już pracujących menedżerów. Istotne było też zrozumienie wizji projektu i dzielenie entuzjazmu. Aby zapewnić pełną spójność nowego zespołu, postanowiliśmy, że dobór osób na kolejne stanowiska będzie absolutnie autonomiczną decyzją nowo powołanych menedżerów.
Okazało się, że gdy decyzje podejmują bezpośrednio osoby odpowiedzialne za wynik swoich przedsiębiorstw, w sposób niemalże magiczny znika wiele ich potrzeb, które wcześniej wydawały się niezbędne do prowadzenia działalności.
Przykładanie dużej wagi do zatrudnienia dyrektora zarządzającego. Ponieważ nasza koncepcja firmy w firmie zakłada brak ingerencji kierownictwa grupy w bieżące funkcjonowanie start‑upu i bardzo niewielkie jego wsparcie organizacyjne, o losie spółki córki decyduje w 80% jej dyrektor zarządzający. Jakość najwyższego kierownictwa jest tu zacznie istotniejsza niż w dużych zestrukturyzowanych organizacjach również dlatego, że szef firmy musi się sam troszczyć o każdy obszar, nawet tak poboczny jak administracja czy IT. Dlatego tak ważne jest dla nas, by wybrać na to stanowisko osobę sprawdzoną i zaufaną. Oznacza to, że czasem bardziej niż kompetencjami zawodowymi kierujemy się w naszym wyborze cechami osobowości kandydata. A że trudno je wiarygodnie sprawdzić, w pierwszej kolejności szukamy kandydatów na najwyższe stanowiska wśród naszych znajomych, kolegów ze szkolnej ławy, a nawet wśród naszych rodzin. Tak też trafił do nas po kilku miesiącach poszukiwań nowy szef serwisu gog.com. Był to nasz dawny znajomy, pół Polak, pół Anglik, który przeprowadził się z Londynu do Polski i tu rozpoczął budowę kolejnych fragmentów organizacji (gog.com jest serwisem dla globalnej klienteli, więc pochodzenie nowego szefa miało duże znaczenie).
Zagwarantowanie pełnej samodzielności w bieżącym działaniu. Aby odciąć się od ciężarów bycia w dużej organizacji, gog.com został zwolniony z obowiązku korzystania z jakichkolwiek działów centralnych (w początkowym okresie powstawania serwisu proces decentralizacji dopiero się rozpoczynał). Dzięki temu nieprzynoszący jeszcze dochodów start‑up wybrał najtańsze i optymalne dla siebie rozwiązania. Był to proces na tyle rewolucyjny, że jego skutki przerosły nasze oczekiwania. Zespół gog.com na przykład wybrał jako główną platformę do pracy komputery Apple’a, samodzielnie zmontował swoją sieć lokalną i uruchomił serwery plików i pocztowy (wszystko na komputerach Apple). Zespół gog.com był w pełni samodzielny i odpowiedzialny, gdyż nie było żadnego obszaru działania, który nie mieściłby się w jego zakresie odpowiedzialności. Oczywiście miał również pełną swobodę kształtowania swojego miejsca pracy, zarówno w zakresie zwykłego urządzania się, jak i możliwości wyprowadzenia poza główny kampus firmy. Ponieważ było to ekonomicznie uzasadnione w początkowym okresie działania, z prawa do wyprowadzki skrzętnie skorzystał.
Wytyczenie jasnych ram działania. Mimo wyraźnej swobody zespół gog.com działał w ściśle określonych ramach. W pierwszym okresie wyznaczał je wspomniany dokument z wizją, opisem oczekiwanej zawartości serwisu, harmonogramem prac i planowanymi wydatkami. Zaś po uruchomieniu działalności ramy stanowi pełny, corocznie opracowywany biznesplan, w którym harmonogramowi związanemu z dalszą rozbudową serwisu towarzyszy część komercyjna, czyli plan przychodów firmy. Obecnie szef gog.com rozlicza się z wykonania wcześniej przygotowanego planu raz w miesiącu, a nasza i spółki matki rola ogranicza się do kontroli jego wykonania. Dodatkowo również bierzemy udział w naradach jako konsultanci – Marcin do spraw licencyjnych, Michał jako specjalista w dziedzinie marketingu i komunikacji.
Rola najwyższego kierownictwa. Obecny model organizacyjny grupy CD Projekt na pierwszym planie stawia małe, samodzielne spółki. To one stanowią koło napędowe firmy. Ale kipiące pomysłami zespoły nie wystarczą, by firma jako całość wyszła na swoje i przyniosła zysk. Każdy z tych zespołów jest przecież inny, ma różny charakter, odmienną kulturę organizacyjną. Realizacja w jednej organizacji tak wielu funkcji, jak kreacja nowych gier i ich testy na różnych platformach, wymaga więc wytyczenia jasnej, inspirującej ścieżki rozwoju, a co za tym idzie – porywającego i konsekwentnego przywództwa. Osiągamy je na kilka sposobów.
Dobór nowych projektów, zgodnych z misją i wartościami wspólnymi dla całej grupy CD Projekt. Dzięki stworzeniu w grupie CD Projekt kultury organizacyjnej sprzyjającej maksymalnemu wykorzystaniu twórczego potencjału pracowników liczba zgłaszanych w organizacji nowych pomysłów jest naprawdę duża. Część z nich to drobne innowacje służące polepszeniu sprawności operacyjnej, część jednak dotyczy działalności firmy i wymaga naszej decyzji. Przyjęliśmy jasne, wręcz nieubłagane, kryteria wyboru projektów do realizacji. Mając świadomość ograniczoności zasobów, zawsze stawiamy sobie dwa podstawowe pytania: czy pomysł jest zgodny z naszą misją, wizją i strategią i czy jest „fajny”. Dopiero później zastanawiamy się nad kwestiami finansowymi. Zgodność z wartościami, na których opieramy działalność biznesową, czyli uczciwością, szczerością i szacunkiem dla drugiego człowieka, oraz z naszym strategicznym celem, by stać się znaczącym i rozpoznawalnym graczem globalnym na rynku rozrywki elektronicznej, jest podstawowym i nienaruszalnym weryfikatorem nowych pomysłów. Nie mniej ważne jest to, czy pomysł nam się po prostu podoba, czy podchodzimy do niego z entuzjazmem, myśląc: „To jest strzał w dziesiątkę!”. By osiągnąć spójność realizowanych projektów z założeniami biznesowymi, nie zawahaliśmy się odrzucić wielu obiecujących finansowo pomysłów, które nijak nie pasowały do naszych wartości, globalnej strategii rozwoju i ducha organizacji.
Wybór, kontrola oraz ocena osób, które zarządzają poszczególnymi zespołami/firmami. Spójność na poziomie dyrektorów zarządzających w spółkach osiągnęliśmy przede wszystkim dzięki bardzo starannemu i ostrożnemu doborowi ludzi. Osoby do zarządu wybieramy tradycyjnie spośród kolegów, których dobrze i długo znamy osobiście, kierując się przede wszystkim ich potencjałem, osobowością i temperamentem, a nie kompetencjami biznesowymi. Istotne znaczenie miało dla nas „dopasowanie” danej osoby do naszego sposobu działania i tworzonej kultury organizacyjnej, opierającej się na założeniu, że „nie ma rzeczy niemożliwych”, a wszystkie bariery można pokonać, trzeba tylko znaleźć na to sposób. Doskonałym przykładem jest Piotr Nielubowicz, który przeszedł do CD Projektu pod koniec lat dziewięćdziesiątych z firmy ubezpieczeniowej. Jeden z nas chodził z nim do szkoły podstawowej, znaliśmy więc Piotra od lat, darzyliśmy szacunkiem i zaufaniem i – co najważniejsze – wiedzieliśmy, że będziemy się z nim znakomicie porozumiewać. I że dobrze się sprawdzi na przyszłym stanowisku. Zaproponowaliśmy mu funkcję dyrektora finansowego, o czym nie miał wówczas pojęcia. W ubezpieczeniach zajmował się bowiem ryzykiem, a tutaj miał działać w młodej firmie o dużej dynamice. Początkowo bał się tego. Musiał zmienić sposób myślenia. Przyjął jednak naszą ofertę i wciąż pracujemy razem. Znakomicie sprawdził się też inny nasz wspólny przyjaciel, Adam Kiciński, brat Michała. Adam, obecnie członek zarządu i dyrektor zarządzający RED‑a, nie znał się na grach (i nie zna nadal), ale wcześniej pracował z nami przy tworzeniu sieci naszych sklepów firmowych. Wiedział więc, jaki jest nasz styl pracy. Na początku był dyrektorem handlowym, potem dostał w dowodzenie studio. Są to dwie funkcje o zupełnie innym charakterze, a mimo to świetnie sobie z nimi poradził. Choć nie jest ekspertem od projektowania gier komputerowych, to jest świetnym menedżerem potrafiącym bardzo dobrze zarządzać ludźmi. Sprawia, że znikają bariery, które ci mogą napotkać, realizując konkretne pomysły.
Obecny model organizacyjny grupy CD Projekt na pierwszym planie stawia małe, samodzielne spółki. To one stanowią koło napędowe firmy.
Powiązania towarzyskie, jakie nas łączą z daną osobą, nie oznaczają jednak istnienia taryfy ulgowej w jej ocenie. Dowodem na to jest przypadek naszego wspólnego przyjaciela, którego przyjęliśmy do pracy, a po kilku miesiącach zwolniliśmy ze względu na brak wyników. Rozstanie z taką osobą jest oczywiście trudniejsze niż z osobą nam nieznaną. Tę niedogodność rekompensuje jednak z nawiązką fakt, że ryzyko błędnej oceny potencjału kandydata jest znacznie mniejsze w przypadku kolegi niż w przypadku osoby całkiem obcej.
Budowanie mostów porozumienia pomiędzy firmami grupy. Pomagamy w uruchamianiu projektów „międzyfirmowych”, którym trudno jest samoistnie wystartować w organizacji mniejszych, „egocentrycznych” jednostek. Tak było, kiedy gram.pl zgłosił projekt dotyczący programu lojalnościowego dla klientów, prowadzonego przez CD Projekt. Bazuje on na idei wirtualnych złotówek, dzięki którym można uzyskać zniżki na zakupy w sklepie internetowym. Wirtualną walutę zdobywa się, kupując gry. Program wszedł w życie trzy lata wcześniej i pracownicy z gram.pl zauważyli, że małymi środkami można by go odświeżyć i zwiększyć sprzedaż wśród osób posiadających punkty na kontach. Było to jednak poza obszarem ich odpowiedzialności, przedstawili więc swój pomysł (po uzyskaniu naszego poparcia) zespołowi CD Projekt. Minęły dwa tygodnie i… nic się nie wydarzyło. Na rozmowę do CD Projektu poszedł więc szef gram.pl. Minęły kolejne dwa tygodnie i dalej nic się nie działo. Wówczas to my zostaliśmy poproszeni o pomoc. Spotkanie udrożniło projekt, bo pokazało obu stronom wspólnotę interesów, ale bez naszego zaangażowania inicjatywa najprawdopodobniej by utknęła. W ten sam sposób zainicjowany został w 2010 roku najnowszy program lojalnościowy, w którym punkty zebrane dzięki zakupom gier z logo CD Projekt można wymieniać na gry z oferty gog.com.
Usuwanie przeszkód i pomoc w koncentracji na realizacji celów. Będąc osobami na samym szczycie organizacji, mamy najszersze spojrzenie na całość, dzięki czemu widzimy rozwiązania problemów, które mogą być niedostrzegalne nawet jeden szczebel niżej. Pomagamy je dojrzeć i jeśli trzeba – również wspieramy ich rozwiązywanie. Okazją ku temu jest stały proces różnicowania zadań wśród członków najwyższej kadry zarządzającej i podążania za nowymi pomysłami w organizacji. Nie mamy w firmie oddzielnych gabinetów (dyrekcja, zarząd spółki i dział finansowy siedzą w jednej sali ze wszystkimi pracownikami), ale pracujemy w różnych częściach organizacji. Dbamy o to, by przyjęte pomysły zostały zrealizowane, pracownicy w pełni angażowali się intelektualnie, a błahostki nie rozpraszały ich uwagi. Taka postawa to jest też jasny komunikat dla ludzi: „Wszyscy jesteśmy członkami jednego zespołu i dążymy do realizacji wspólnego celu”.
Krzewienie podstawowych wartości firmy. Dbamy o to, by nasze ideały nie ulegały zmianie niezależnie od miejsca w organizacji (mogą być najwyżej inaczej realizowane). Do wartości tych należy: utrzymywanie dobrego kontaktu i relacji z naszymi klientami, praca z poszanowaniem bardzo wysokich standardów etycznych i moralnych, stawianie sobie ambitnych celów i zachęcanie do zachowań zmieniających dotychczasowy porządek rynkowy. By nie być gołosłownymi: po wydaniu Wiedźmina przeczytaliśmy ponad 10 tysięcy komentarzy użytkowników zamieszczanych przy informacjach o grze, jej recenzjach czy na naszych firmowych stronach. Rozszerzona edycja Wiedźmina, która miała premierę we wrześniu 2008 roku, rok po premierze wersji podstawowej, została skonstruowana właśnie na podstawie analizy informacji zwrotnych od naszych klientów i recenzentów gier z pism branżowych. Na przykład dopiero uważne wsłuchanie się w komentarze, które pojawiły się na forach użytkowników po premierze pierwszej wersji, pozwoliło nam zorientować się, że jest coś nie tak z odbiorem kulturowym gry w świecie anglojęzycznym. Wielu klientów anglojęzycznych zwracało bowiem uwagę w swoich internetowych komentarzach, że ich wersja językowa pozbawiona jest klimatu, że dialogi są zbyt skrócone. Jak się okazało – przycięliśmy wersję angielską za radą zewnętrznych doradców, którzy uważali, że obecnie ludzie w krajach anglosaskich nie chcą czytać dłuższych dialogów. Tymczasem gracze chcieli mieć pełniejsze teksty. Do edycji rozszerzonej Wiedźmina dograliśmy więc 5 tysięcy linii dialogowych. Natychmiast dostaliśmy informacje zwrotne, że klienci są zadowoleni i nowa wersja im się podoba.
W naszej branży bardzo mało firm daje klientom odczuć, że wysłuchuje ich głosu i bierze ich zdanie pod uwagę przy konstruowaniu kolejnych edycji gier. Dlatego podczas akcji promującej rozszerzoną wersję Wiedźmina szeroko informowaliśmy o zmianach. Istotnym elementem kampanii był też fakt, że klienci, którzy kupili wersję podstawową, mogli ściągnąć uzupełnienie za darmo. Na takie podejście nie pozwolił sobie na razie żaden z dziesięciu największych producentów gier na świecie.
Dbanie o przyjazne miejsce pracy. Troszczymy się o to, aby w całym biurze było przyjazne i pozytywne otoczenie, co rozpoczęliśmy na etapie projektowania naszego obecnego biura, a teraz przejawia się to w dbaniu o powierzchnie wspólne, czyli „niczyje”. Każda spółka ma swoją w pełni wyposażoną kuchnię. Mamy łóżka, żeby się przespać, sofy i wielkie poduchy, żeby odpocząć albo swobodnie porozmawiać (nieformalna kultura firmy sprzyja otwartym, improwizowanym dyskusjom). Zamontowaliśmy też w firmie prysznice, bo niektórzy przyjeżdżają na rowerach i chcą się wykąpać, a inni z kolei w ciągu dnia biegają, bo w pobliżu jest trochę zieleni. Na parterze, w części socjalnej, stoją stoły do ping‑ponga i bilardowy oraz popularne piłkarzyki, a na zewnątrz – ogródek z grillem. Mamy też biblioteczkę, gdzie pracownicy mogą się wymieniać książkami i filmami. I najważniejsze z punktu widzenia pracy – ludzie mają do wyboru wiele różnych, kreatywnie zaaranżowanych salek konferencyjnych do rozmów z członkami zespołu lub partnerami zewnętrznymi.
Pozycję lidera na rynku gier w Europie Środkowej i inne rynkowe sukcesy grupa CD Projekt zawdzięcza wprost dwóm cechom: bliskiemu kontaktowi z klientem i innowacyjności. Cechom, które kojarzone są z małymi firmami, w których właściciele i pracownicy łączą pracę z realizacją wspólnej pasji. Aby te cechy utrzymać, nasza organizacja musiała być szybka w działaniu, elastyczna, kreatywna, mieć pracowników o wysokim morale oraz mocnej identyfikacji z firmą i jej celami.
Dzięki uważnej obserwacji i analizie procesów oraz dzięki stopniowej rezygnacji z pewnych powszechnych rozwiązań zarządczych, po blisko 15 latach od rozpoczęcia działalności znów znaleźliśmy się w punkcie wyjścia. Powróciliśmy do idei małej, samodzielnej i dynamicznej firmy, choć tym razem takich spółek mamy kilka. W sumie zatrudniają one kilkaset osób, tworzą holding, jak na branżę gier całkiem sporej wielkości, choć żadna z osób nie odczuwa negatywnych skutków dużej skali przedsiębiorstwa. Mimo bardzo niehomogenicznej organizacji brak jest też w spółkach typowo korporacyjnych, negatywnych postaw i zachowań, takich jak: walka o wpływy, unikanie odpowiedzialności, tworzenie się wszelkiego rodzaju stronnictw i podgrup. Zamiast w konflikty pracownicy zdają się wkładać więcej energii w tworzenie. Po wycięciu w firmach wszystkich produktów, które nie spełniają kryterium wysokiej marży operacyjnej, menedżerowie mają wreszcie czas, by strategicznie alokować zasoby, a pracownicy – by promować tytuły o największej wartości. Efekty widać gołym okiem. Z półek sklepowych i internetu znika relatywnie znacznie więcej gier niż przed akcją powrotu do korzeni. Udział w rynku wprawdzie spada, ale zgodnie ze strategią – marże idą w górę. Mimo kryzysu.
W historii naszego powrotu do korzeni jest kilka szerszych lekcji. Okazuje się, że korzyści z posiadania ściśle wyspecjalizowanych, centralnych działów (księgowości, finansów, IT czy HR), które mają ogromne kompetencje, ale pracują „seryjnie” dla wielu wewnętrznych odbiorców, mogą ustąpić miejsca korzyściom wynikającym z posiadania mniejszych wewnętrznych komórek. Te drugie mają często wprawdzie mniejszy know‑how, ale są znacznie lepiej dopasowane do potrzeb i bardziej dyspozycyjne dla odbiorców danej usługi. Również akumulowanie wiedzy w wyspecjalizowanych, centralnych działach, choć łatwiejsze w zarządzaniu, potrafi być mniej efektywne od rozproszonego zbierania wiedzy w różnych miejscach organizacji. Te i inne nasze obserwacje zachęcają do odważniejszego eksperymentowania z różnymi modelami zarządzania. Z witalności i energii charakterystycznych dla małych start‑upów wcale nie muszą rezygnować znacznie większe firmy. Kluczem jest znalezienie własnej drogi do uwolnienia tej niesamowitej energii, która potrafi przewracać do góry nogami skostniały rynkowy porządek.
