Streszczenie: Budżetowanie i kontroling stanowią fundament skutecznego zarządzania strategią i celami organizacji. Proces budżetowania rozpoczyna się od określenia celów strategicznych i ich przełożenia na konkretne działania dla poszczególnych zespołów. Następnie zbierane są dane historyczne i rynkowe, które służą do precyzyjnego planowania zasobów i kosztów. Tworzenie budżetu opiera się na tych danych, uwzględniając różne scenariusze i zapewniając elastyczność w dostosowywaniu się do zmieniających się warunków rynkowych.
Kontrola wykonania budżetu i analiza odchyleń są kluczowe dla monitorowania realizacji planów i wprowadzania niezbędnych korekt. Regularne przeglądy budżetu umożliwiają identyfikację nieefektywności i podejmowanie działań naprawczych. Zaangażowanie zespołów w proces budżetowania zwiększa ich odpowiedzialność i zrozumienie celów organizacji, co przekłada się na lepszą realizację strategii.
W poprzednim artykule z cyklu „Zakochaj się w rachunkowości zarządczej” omówiłam znaczenie budżetowania jako kluczowego narzędzia strategicznego planowania w firmach, różne podejścia do budżetowania oraz jego funkcje w zarządzaniu finansami przedsiębiorstwa. W kolejnej części, kontynuując temat budżetowania, przedstawię, jak zabrać się do budżetowania, jakie są jego etapy oraz jaką rolę pełni kontrola wykonania budżetu i analizy odchyleń.
„Nic nie jest szczególnie trudne do zrobienia, jeśli tylko rozłożyć to na etapy”. – Henry Ford
Poniżej przedstawiam poszczególne etapy, jakie występują w procesie budżetowania:
1. Ustalenie celów i strategii
Budżetowanie to nie tylko wypełnianie tabelek danymi liczbowymi. To przede wszystkim plan działania oraz określanie celów, jakie firma chce osiągnąć, a także analiza zasobów potrzebnych do realizacji tych planów. Wymaga to zaplanowania konkretnych działań, które organizacja musi podjąć, aby zrealizować swoje założenia – np. zatrudnienie pracowników o określonych kompetencjach, szkolenia, zorganizowanie kampanii promocyjnej, zakup nowej linii produkcyjnej czy nowego systemu lub infrastruktury IT. Aby firma mogła zrealizować swoje cele
i strategię, musi je podzielić na cele poszczególnych zespołów (np. działów operacyjnych, zespołu HR, marketingu, sprzedaży, IT itd.) oraz dla każdego z tych zespołów przeanalizować potrzebne zasoby do realizacji ich zadań.
2. Zbieranie danych
Po określeniu (i spisaniu!) celów firmy oraz poszczególnych zespołów, a także przeanalizowaniu potrzebnych zasobów do ich realizacji, należy wszystkie te elementy dokładnie pomierzyć. Przydatne będą dane historyczne dotyczące kosztów, przychodów i rentowności. Niezbędne jest również zebranie danych z rynku – od wyceny zaplanowanych działań (np. szkoleń, kampanii promocyjnych, budowy nowej linii produkcyjnej itp.), aktualnych trendów na rynku i w branży, po koszty finansowania zewnętrznego, jeśli planujemy takie źródło finansowania (od kosztów kredytów po możliwości otrzymania dotacji). Te dane są niezbędne do planowania, ponieważ opierają się na realnych informacjach.
Zdarza się, że w wyniku zbierania danych należy ponownie zweryfikować cele organizacji i strategię (punkt 1). Może się okazać, że na podstawie analiz trendów rynkowych, wycen działań i innych zebranych informacji warto jeszcze raz przemyśleć, czy wcześniej określone cele oraz strategia firmy nie powinny zostać skorygowane.
Tak ułożony proces przyczynia się do zaangażowania zespołów w proces budżetowania (gdyż to zazwyczaj zespoły poszczególnych działów biorą w nim udział – np. dział promocji szczegółowo planuje i wycenia działania promocyjne, dział produkcji wycenia nową linię produkcyjną), co prowadzi do lepszego zrozumienia i utożsamiania się z celami.
3. Tworzenie budżetu
Na podstawie zebranych i przeanalizowanych danych (wycena działań, spisane cele itd.) tworzony jest budżet, który zawiera przewidywane przychody, koszty i wydatki na nadchodzący okres. Istotnym elementem jest to, aby osoby odpowiedzialne za budżetowanie (zazwyczaj dział kontrolingu, CFO) zebrały od wszystkich zespołów i działów nie tylko liczby, lecz także spisane założenia i wyceny wszystkich działań, opisane cele i potrzebne zasoby.
Budżet nie powinien być tylko tabelką wypełnioną liczbami, ale powinien odzwierciedlać strategię firmy, uwzględniać różne scenariusze i być dostosowany do zmieniających się warunków rynkowych. To właśnie w tym momencie musimy zadbać o to, aby nie tylko stworzyć budżet, lecz także zapewnić możliwość kontrolowania jego wykonania, analizy odchyleń od planu i bezproblemowego ustalenia ich przyczyn.
4. Weryfikacja budżetu
Po punktach 1–3 budżet musi zostać porządnie zweryfikowany – czy jest on realny, czy założone cele i obrana strategia są odpowiednie, czy nie należy zadbać o dodatkowe finansowanie zewnętrzne itd. Bywa, że przy tym etapie konieczne jest ponowne powrócenie do punktu 1. Ten etap służy analizie i przygotowaniu organizacji (poprzez analizy scenariuszowe) do nieprzewidzianych zmian w otoczeniu biznesowym lub wewnętrznych potrzebach firmy.
5. Zatwierdzenie budżetu
Zatwierdzenie budżetu to etap, na którym kierownictwo lub odpowiednie organy firmy formalnie akceptują plan finansowy. Jest to niezbędne do oficjalnego wprowadzenia budżetu w życie.
6. Komunikacja budżetu!
Poza samym stworzeniem i zatwierdzeniem budżetu kluczowe znaczenie ma jego omówienie z pracownikami odpowiedzialnymi za realizację poszczególnych zadań i działań. Komunikacja celów oraz oczekiwań związanych z realizacją budżetu jest fundamentem do osiągnięcia zarówno celów finansowych, jak i niefinansowych. Pracownicy muszą nie tylko zrozumieć swoją rolę w realizacji strategii, ale też poczuć się odpowiedzialni za wyniki swoich działań. Nieodpowiednia komunikacja celów i budżetu, który służy ich realizacji, w tym oczekiwanych wskaźników finansowych i niefinansowych, diametralnie obniża szanse na realizację założeń.
7. Realizacja i kontroling wykonania budżetu
Budżet już mamy, a teraz czas na szalenie istotny etap z punktu widzenia zarządzania – kontroling wykonania budżetu. I ponownie, tu nie chodzi tylko o liczby!
Oczywiście, częścią kontrolingu będzie analiza danych finansowych i KPI finansowych. Jednak równie ważne jest ocenianie realizacji działań i celów niefinansowych. Przykładowo, w dziale marketingu może się okazać, że koszty są niższe niż planowane. Na pierwszy rzut oka można by się cieszyć (niższe koszty!), ale trzeba zadać sobie pytanie, dlaczego tak się stało. Jeśli w celach działu marketingu była zaplanowana kampania promocyjna nowej linii produkcyjnej, która się nie odbyła, należy zbadać, czy to dobrze, że się nie odbyła, czy jest to tylko przesunięcie w czasie (bo przeciąga się start nowej linii), czy może świadoma zmiana strategii i celów.
Właśnie dlatego tak ważne jest zebranie wszystkich założeń i celów z całej organizacji oraz ich wyceny. To kluczowe informacje do analizy przyczyn odchyleń i wdrażania działań korygujących, jeśli są potrzebne.
8. Raportowanie – kontroling wykonania budżetu
Ostatnim etapem jest raportowanie danych wynikających z wykonania budżetu oraz analiza odchyleń i ich przyczyn. Celem raportowania jest dostarczenie informacji zwrotnej dotyczącej realizacji celów przez firmę zarówno zarządowi, jak i innym zainteresowanym stronom. Dzięki temu możliwa jest ocena efektywności i skuteczności zaplanowanych działań.
W wyniku raportowania mogą być podejmowane różne decyzje biznesowe, takie jak zmiany
w funkcjonowaniu poszczególnych działów, modyfikacje procesów wewnętrznych oraz wdrożenie działań korygujących, jeśli zostanie uznane, że są one konieczne. Zmiany mogą mieć również charakter strategiczny i wpływać na całkowitą zmianę celów biznesowych poszczególnych działów, a nawet całej firmy.
Podsumowując, budżet jest finansowym wyrazem zaplanowanych działań i zasobów potrzebnych do ich realizacji. Przejście przez poszczególne etapy procesu budżetowania nie jest łatwym zadaniem. Każdy z tych etapów jednak odgrywa kluczową rolę w zapewnieniu, że budżet będzie realistyczny, elastyczny i zgodny z celami strategicznymi organizacji, a nasze zespoły będą odpowiednio przygotowane do realizacji zadań i celów firmy.
Wpływ kontroli wykonania budżetów na realizację strategii firmy
Bez systemu kontroli nawet najlepiej zaplanowane działania mogą skończyć się niepowodzeniem ze względu na brak mechanizmu weryfikacji wykonania i korygowania błędów na bieżąco. Kontrola budżetowa umożliwia zatem zwiększenie efektywności organizacji przez ciągłą ocenę jej działalności i wprowadzanie potrzebnych korekt.
Kluczowymi zasadami kontroli są systematyczność i skuteczność. Kontrola powinna być przeprowadzana regularnie, zgodnie z harmonogramem, który najlepiej odpowiada potrzebom informacyjnym organizacji (np. miesięcznie, kwartalnie).
Skuteczność kontroli polega na tym, że powinna dostarczać informacji, które pozwalają nie tylko na przeanalizowanie liczb i odchyleń liczbowych, ale przede wszystkim na odpowiedź na pytania, jakie cele i działania zostały zrealizowane, a jakie nie. Należy również zrozumieć przyczyny odchyleń, identyfikować widoczne trendy oraz ocenić, czy i w jaki sposób stanowią one dla firmy zagrożenie lub szansę.
Skuteczna kontrola powinna umożliwiać zarządzającym nie tylko monitorowanie, ale także korygowanie działań, celów i strategii oraz podążanie za nowymi szansami, jeśli takie się pojawią.
Kontrola budżetowa nie tylko monitoruje i weryfikuje wyniki finansowe, ale również przyczynia się do optymalizacji zasobów i procesów wewnątrz organizacji. Jest to szczególnie ważne w dynamicznych warunkach rynkowych, gdzie szybka reakcja na zmieniające się okoliczności może decydować o przewadze konkurencyjnej. Kontrola budżetowa umożliwia także lepsze zrozumienie działalności operacyjnej i zależności, jakie występują w firmie pomiędzy różnymi działaniami, ostatecznie prowadzi też do lepszego zarządzania kosztami i zwiększenia zyskowności.
Chociaż kontrola budżetowa jest uważana za niezbędny element skutecznego zarządzania, często podkreśla się też jej wyzwania, takie jak pracochłonność czy potrzeba ciągłego dostosowywania systemów informacyjnych. Nowoczesne podejścia, takie jak rachunek kosztów działań (Activity‑Based Costing), są odpowiedzią na te wyzwania, oferując bardziej szczegółowe i zorientowane na procesy metody kontrolowania kosztów i budżetowania.
Efektywność funkcji kontrolnej budżetu zależy od szybkości, z jaką organizacja jest w stanie reagować na uzyskane informacje oraz od adekwatności tych informacji do potrzeb zarządzania. Dlatego niezwykle ważne jest, aby system kontrolny był nie tylko dobrze zaprojektowany, ale również elastyczny i zdolny do integracji z innymi systemami zarządzania w firmie, oraz w pełni sprzężony z budżetem i takimi systemami jak: systemem ewidencji księgowej, CRM‑em, systemem magazynowym itd.
„Prawdziwa wiedza to znajomość przyczyn” – Arystoteles
Interpretacja wykonania budżetu polega na śledzeniu odchyleń, ujawniających różnice między planem a realizacją. Odchylenia są normalnym zjawiskiem, a ich brak oznaczałby sztywne warunki działalności lub doskonałe prognozy, co w dzisiejszym dynamicznie zmieniającym się świecie jest rzadko spotykane.
Istotnymi czynnikami analizy odchyleń są:
Kierunek odchyleń (przekroczenie lub niewykonanie budżetu),
Siła (wielkości pieniężne i procentowe),
Przyczyny odchyleń.
Najważniejsze jest zrozumienie przyczyn odchyleń, które mogą wynikać z czynników zewnętrznych, takich jak kurs walut, niespodziewany wzrost cen złota, lockdown, zmiana przepisów, a nawet wojna. Analiza tych czynników pozwala na adekwatne reagowanie na zmieniające się warunki zewnętrzne, na które zazwyczaj nie mamy dużego wpływu, ale możemy dostosować nasze działania, aby w jak największym stopniu móc niwelować negatywne dla nas skutki tych czynników (np. poprzez zawiązywanie opcji walutowych przy wahaniach kursów walut) bądź wykorzystywać szanse z nich wynikające (np. wykorzystanie programów dotacji, na korzystanie z ulg B R itd.).
Przyczyny odchyleń mogą także wynikać z wewnętrznych działań organizacji, np. realizacji lub braku realizacji zaplanowanych działań, oszczędności wynikających z efektywniejszego niż planowane wykorzystania zasobów pracowniczych lub maszyn, niespodziewanej wysokiej rotacji pracowników czy zniszczenia nowo zakupionych maszyn.
Reasumując, interpretacja wykonania budżetu oraz odchyleń od planu opiera się na kierunku i sile odchyleń, ale przede wszystkim na analizie ich przyczyn. Umożliwia to lepsze planowanie i korygowanie działań, jeśli jest to konieczne. Ważne jest uwzględnienie zjawisk strukturalnych, sezonowych i incydentalnych, aby prognozy były trafniejsze i umożliwiały wyciągnięcie odpowiednich wniosków zarządczych oraz podjęcie decyzji i działań służących realizacji celów firmy.
Klucz do Efektywnego Systemu Kontrolingowego: Bliskość Biznesu
Firma to złożony system naczyń połączonych, gdzie każdy proces wpływa na pracę innych zespołów i działania, prowadząc ostatecznie do realizacji celów całej organizacji. O tym, jak wdrożyć odpowiedni system kontrolingowy, pisałam w moim poprzednim artykule z cyklu „Zakochaj się w rachunkowości zarządczej”.
Chciałabym szczególnie zwrócić uwagę na jeden kluczowy aspekt. Ponieważ kontroling ma pełnić rolę wczesnego systemu ostrzegania o potencjalnych zagrożeniach oraz pojawiających się szansach, a także weryfikować, czy zaplanowane cele są realizowane lub zagrożone, osoby odpowiedzialne za procesy kontrolingowe w firmie muszą być blisko biznesu i muszą rozumieć jego cele. Osoby te powinny działać jak „anioły biznesu”, będąc bezpośrednimi doradcami zarządu.
Osoby odpowiedzialne za procesy budżetowania i kontrolingu – kontrolerzy finansowi, dyrektorzy finansowi – muszą posiadać szeroką wiedzę o funkcjonowaniu całej firmy. Obejmuje to znajomość wewnętrznych procesów, toczących się inwestycji, celów biznesowych poszczególnych zespołów oraz aktywne uczestnictwo w kształtowaniu strategii organizacji. Dzięki takiej wiedzy są w stanie nie tylko przygotować dane liczbowe z wykonania budżetu, ale także przeprowadzić rzetelną analizę odchyleń od planu, uwzględniając przyczyny zarówno zewnętrzne, jak i wewnętrzne. Osoby te, znając cele biznesowe i szczegółową strategię firmy, mogą porównywać dane przedsiębiorstwa z otoczeniem, analizować dane branżowe oraz oceniać cele i założenia organizacji.
Jeżeli osoby odpowiedzialne za raportowanie zarządcze, budżet i dane kontrolingowe nie będą na bieżąco zaznajamiane ze strategią i celami biznesowymi, trudno oczekiwać, że ich zadania wyjdą poza obszar „zaciągania” danych liczbowych do zestawień, sprawdzania ich poprawności i wysyłania ich do decydentów. Z mojego doświadczenia wynika, że właśnie ten element jest najczęstszą bolączką i hamulcem we wdrażaniu sprawnego i efektywnego systemu kontrolingowego w firmie.
„Mądrość polega na przewidywaniu przyszłości na podstawie przeszłości” – Edmund Burke
Budżetowanie oraz kontroling wykonania budżetu to potężne narzędzie świadomego zarządzania. Proces budżetowania niejako wymusza na zarządzających zatrzymanie się na chwilę, aby ponownie przyjrzeć się określonym celom organizacji, sprawdzić, czy są one spójne z wizją i strategią. Odpowiednio komunikowany, pełni także funkcję motywacyjną dla zespołów, pozwalając im identyfikować się z celami spółki.
Sprzężenie budżetowania i kontrolingu umożliwia firmom nie tylko strategiczne planowanie celów i działań, ale też kontrolę ich realizacji zaplanowanych, analizę odchyleń oraz przyczyn odchyleń, a następnie wdrażanie działań korygujących (jeśli są potrzebne) oraz reagowanie na pojawiające się szanse i ryzyka.
Kontroling wykonania budżetu oraz szczegółowa analiza odchyleń od planu i ich interpretacja, analiza trendów rynkowych i branżowych to skarbnica wiedzy dla zarządzających. Umożliwia one nie tylko podejmowanie działań korygujących, minimalizowanie ryzyk, wykorzystywanie szans w danym okresie, ale także pozwala świadomie kształtować długoterminowe założenia strategiczne.
