Tradycyjne linie lotnicze od lat tracą udział w rynku na rzecz tanich linii. Firmy telekomunikacyjne konkurują dziś wprowadzaniem tańszych marek własnych, a tym samym kanibalizują swoje dotychczasowe portfolio marek. Duża część sektora motoryzacyjnego poznała już gorzki smak samonapędzającej się machiny rabatów, która dała o sobie znać nawet w segmencie samochodów luksusowych. Coraz większa liczba menedżerów z przerażeniem stwierdza, że ich firmy wpadły w pułapkę utowarowienia i spiralę spadku cen. Nawet takie sektory jak usługi inżynieryjne, które dzięki ciągłym innowacjom i długofalowym relacjom z klientami zdołały dotychczas uniknąć czystej konkurencji cenowej, nie są już odporne na to zjawisko. Tym, co łączy opisane przypadki, jest utrata przez firmy i całe sektory zdolności do świadomego kształtowania poziomu cen, co nazywamy inteligencją cenową. Firmy o niskiej inteligencji cenowej z reguły:
stosują intuicję w zarządzaniu cenami – ustalają ceny metodą „koszt plus”, bezkrytycznie dostosowują się do konkurencji, patrzą na ceny krótkoterminowo i przyjmują konieczność obniżania cen dla przetrwania na rynku jako aksjomat;
przeznaczają zbyt mało zasobów i czasu na zarządzanie cenami w stosunku do znaczenia ceny dla zysku i w porównaniu z innymi narzędziami marketingowymi;
nie podejmują działań i nie prowadzą analiz pozwalających w pełni zrozumieć wrażliwość cenową klientów, rzeczywiste ceny konkurencji, postrzeganie oferty własnej i konkurencyjnej przez klientów oraz wpływ udzielanych rabatów na zyski.
Z naszych badań wynika, że inteligencja cenowa jest jednym z kluczowych czynników determinujących rentowność przedsiębiorstwa – jej brak prowadzi do nieoptymalnego wyznaczania cen, utraty zysków i spadku rentowności. Firmy o wyższej inteligencji cenowej potrafią uzyskiwać wyniki lepsze od konkurencji. Przykładowo, nasze doświadczenia z branży motoryzacyjnej, uchodzącej za bardzo trudną dla dostawców, pokazują, że przedsiębiorstwa bardziej skuteczne w zarządzaniu cenami potrafią w warunkach presji cenowej ze strony producentów samochodowych wynegocjować obniżki cen na poziomie 1,4%, podczas gdy firmy o niższej inteligencji cenowej akceptują obniżki na poziomie 3,8%.
Inteligencja cenowa jest jednym z kluczowych czynników determinujących rentowność przedsiębiorstwa – jej brak prowadzi do nieoptymalnego wyznaczania cen, utraty zysków i spadku rentowności.
Różnica wynosi aż 2,4 punktu procentowego, co w przypadku niskiego wyjściowego poziomu rentowności biznesu może decydować o dodatnich lub ujemnych wynikach finansowych firmy. Dziś, gdy duża część przedsiębiorstw wykorzystała już potencjał wzrostu rentowności płynący z tradycyjnej optymalizacji kosztów, wykształcenie wyższej inteligencji cenowej pozwala odnaleźć zysk tam, gdzie był on „od zawsze”, za pomocą subtelnych zmian w sposobach działania, bez znaczących inwestycji, innowacji technologicznych i rewolucyjnych zmian organizacyjnych – co więcej, relatywnie szybko. Ponadto koncepcja ta wychodzi znacznie poza politykę cenową, odnosząc się również do tworzenia strategii biznesowej, marketingowej i sprzedażowej. Odnosi się więc nie tylko do maksymalizacji zysku, ale pozwala także na:
strategiczne pozycjonowanie przedsiębiorstwa na rynku pod względem jakości, marki, cen, udziału w rynku i innych wymiarów;
optymalizację portfela produktów oraz składowych elementów poszczególnych produktów i usług;
przeciwdziałanie wojnom cenowym;
przeciwdziałanie komodytyzacji (utowarowieniu) produktów i usług;
projektowanie nowych produktów i tworzenie strategii wejścia na rynek.
Dążenie do poprawy inteligencji cenowej ma szczególne znaczenie w polskich warunkach. Polscy konsumenci mają tendencję do podejmowania bardziej przemyślanych decyzji, rzadziej dokonują spontanicznych zakupów i przykładają większą wagę do porównywania cen niż konsumenci w Europie Zachodniej. Lojalność względem marek nie jest jeszcze tak silna, a średnie wynagrodzenie kształtuje się na niższym poziomie, co sprawia, że Polacy są bardziej otwarci na alternatywy. Zaobserwowaliśmy również, że reakcje na promocje cenowe są często 2‑3 razy bardziej zdecydowane niż na innych rynkach europejskich, co przekłada się głównie na większą liczbę kupujących przeceniony towar. Innymi słowy, można powiedzieć, że wrażliwość cenowa polskich konsumentów jest stosunkowo wysoka. A to wpływa na opcje cenowe, jakie mają do dyspozycji przedsiębiorstwa.
Faktem jest też, że dużo polskich firm zostało zbudowanych na strategii niskich kosztów. Wiele rodzajów kosztów jednak nieubłaganie rośnie i firmy często nie mogą już opierać swoich modeli biznesowych na niskiej bazie kosztowej. W innych przypadkach długie okresy intensywnego wzrostu pozwalały firmom uzyskiwać satysfakcjonujące wyniki, bez poświęcania uwagi zarządzaniu cenami, co w obecnej sytuacji gospodarczej może być trudne do powtórzenia.
W ciągu ostatnich 10 lat zrealizowaliśmy ponad 200 projektów doradczych związanych z polityką cenową i sprzedażą. Przeanalizowaliśmy praktyki setek firm. Przeprowadziliśmy równie wiele dyskusji na temat ustalania cen i warsztatów w tym zakresie, kierowanych do menedżerów ze wszystkich najważniejszych sektorów na rynkach zachodnio- i środkowoeuropejskich. By pomóc przedsiębiorstwom uniknąć typowych błędów, które prowadzą do nieoptymalnego wyznaczania cen, utraty zysków i spadku rentowności, wyróżniliśmy osiem podstawowych zdolności, które firmy powinny wypracować i które odpowiadają ośmiu elementom składowym inteligencji cenowej:
1. Znajomość potrzeb swoich klientów i rozumienie roli ceny;
2. Podejmowanie decyzji na podstawie analizy progu rentowności;
3. Pomiar poziomu elastyczności cenowej swoich produktów;
4. Przewidywanie reakcji konkurentów;
5. Ostrożne traktowanie cen rynkowych;
6. Kwestionowanie nieuchronności utowarowienia produktów;
7. Wyróżnianie się dzięki innowacyjnym modelom cenowym;
8. Ochrona poziomu cen w branży poprzez sygnalizowanie.
Pierwszych pięć umiejętności odnosi się do budowania i wykorzystywania informacji celem głębszego zrozumienia zmian cen na rynku.
Kolejne trzy dotyczą zdolności firmy do unikania czystej konkurencji cenowej – szczególnie poprzez wykorzystanie innowacyjnych modeli cenowych, które często są niedoceniane jako czynnik umożliwiający wyróżnienie się na tle rywali, oraz poprzez wysyłanie na rynek właściwych sygnałów cenowych.
W niniejszym artykule szczegółowo opisujemy działania, jakie może podjąć organizacja, by stać się graczem o wyższej inteligencji cenowej. Pozwolą one menedżerom podejmować decyzje cenowe na podstawie faktów, a nie intuicji. Chcemy przy tym pokreślić znaczenie kreatywności w zakresie wyróżniania produktów na rynku i oferowania modeli cenowych stanowiących wartość dla klientów, gdyż właśnie ta zdolność w dużej mierze pomaga firmom wyróżnić się i zmniejszyć presję cenową. Do artykułu dołączony jest też praktyczny test, który pozwoli menedżerom samodzielnie ocenić, czy mają odpowiednie informacje, aby podejmować świadome decyzje cenowe i nie konkurować głównie ceną, oraz czy są wystarczająco kreatywni, by nie podążać biernie za rynkiem.
Poznaj potrzeby swoich klientów i zrozum rolę ceny
Aby być w stanie podejmować racjonalne decyzje o realizacji mniej lub bardziej agresywnej polityki cenowej, należy dogłębnie zrozumieć prawdziwe potrzeby poszczególnych segmentów klientów i dowiedzieć się, jak duże znaczenie ma dla nich cena. Jest mało prawdopodobne, by strategia konkurencyjna polegająca na oferowaniu najniższych cen mogła zapewnić firmie sukces. Staje się wyborem optymalnym jedynie wówczas, gdy są spełnione następujące warunki:
cena jest najważniejszym lub jednym z najważniejszych kryteriów decyzyjnych klientów;
przewagę cenową można jasno zakomunikować;
przewaga konkurencyjna osiągnięta dzięki cenie jest trwała i da się ją utrzymać.
Zazwyczaj taką strategię może obrać tylko jeden lub dwóch graczy na danym rynku – liderów cenowych. Wymagania te sprawiają, że polskim firmom, które nie mogą pochwalić się procesami wewnętrznymi o najwyższej efektywności, trudno jest na dłuższą metę realizować strategię najniższych cen.
Większość firm buduje swoją pozycję w oczach klientów, opierając się na zestawie różnorodnych cech produktów i usług, wśród których cena często jest drugorzędna. By móc wybrać strategię opartą na innych czynnikach niż cena, konieczne jest zrozumienie potrzeb klientów oraz postrzegania przez nich wartości oferowanej przez przedsiębiorstwo i jego głównych rywali. Niestety, tylko niewielki odsetek organizacji systematycznie próbuje oceniać swoją propozycję wartości i rolę, jaką odgrywa w niej cena oraz badać ją na tle najważniejszych konkurentów. Zbudowany przez nas model, który nazwaliśmy COMSTRAT, może im to ułatwić. Służy do badania i wizualizacji zależności pomiędzy wagą różnych cech oferty dla klientów a relatywną siłą konkurencyjną przedsiębiorstwa. Jego skuteczność sprawdziliśmy wielokrotnie, wykorzystując go w naszych projektach. Budując go, zwracamy uwagę na dwie rzeczy. Po pierwsze, opisujemy rynek pod względem istotnych dla klientów elementów budujących wartość oferty, które stanowią jednocześnie kryteria podejmowania decyzji zakupowych, i określamy ich istotność dla nabywców. Z doświadczenia możemy powiedzieć, że każdy rynek powinno się opisać z uwzględnieniem co najmniej 10 – 12 czynników (takich jak: dostawa na czas, obsługa klienta, jakość, gwarancja, cena, zakres oferty produktowej, warunki płatności i inne). Po drugie, przeprowadzamy wewnętrzną ocenę przewag konkurencyjnych przedsiębiorstwa według zidentyfikowanych wcześniej kryteriów w porównaniu z głównymi konkurentami. Następnie zestawiamy te dwie zmienne: istotność elementów budujących wartość w oczach klientów i sposób postrzegania przez nich oferty firmy na tle konkurentów. Tak powstaje profil konkurencyjny firmy, tzw. macierz przewag konkurencyjnych dająca firmie informacje niezbędne do budowy strategii rynkowej. Celem przedsiębiorstwa powinno być budowanie przewagi w tych obszarach oferty wartości, które są najbardziej cenione przez klientów, i unikanie osiągania nadmiernie dobrych wyników w pozostałych wymiarach.
Kiedy firmy podejmują decyzje w zakresie polityki cenowej, zwykle kierują się intuicją i przeczuciami. Ta tendencja panuje na wszystkich poziomach organizacji.
Prace nad profilem konkurencyjnym można podsumować, tworząc wskaźnik będący zestawieniem siły konkurencyjnej poszczególnych graczy na rynku. Jest to wskaźnik wartości postrzeganej przez klientów. Docelowy poziom cen powinien być adekwatny do tego, jak klienci postrzegają wartość produktów danej firmy. Praktyczne wykorzystanie naszego narzędzia przedstawione jest w ramce Analiza konkurencyjna na rynku materiałów budowlanych.
Dzięki systematycznemu stosowaniu narzędzia COMSTRAT firmy mogą uniknąć typowych błędów i mylnych założeń w stylu: Moja firma prowadzi działalność w utowarowionym sektorze, Cena jest kluczowym kryterium podejmowania decyzji we wszystkich segmentach klientów, Nie mamy możliwości ustalania cen na innym poziomie niż nasza konkurencja. Pewien polski producent systemów grzewczych przeprowadził niedawno dokładną analizę swoich mocnych stron i poziomów cen na rynku. Umożliwiło mu to oszacowanie potencjalnych zmian w zakresie cen oferowanych przez każdego z graczy, uwzględniając także 2‑procentowy wzrost cen własnych produktów.
Podejmuj świadome decyzje, wykorzystując analizę progu rentowności
Kiedy firmy podejmują decyzje w zakresie polityki cenowej, zwykle kierują się intuicją i przeczuciami. Ta tendencja panuje na wszystkich poziomach organizacji. Menedżerowie opracowują strategie cenowe, menedżerowie ds. produktów ustalają cenniki, a przedstawiciele handlowi negocjują ceny i oferują zniżki – najczęściej takie, jakie podpowiada im intuicja. Dlatego też nie jest zaskoczeniem, jak wiele tego rodzaju rozstrzygnięć w dłuższej perspektywie okazuje się błędnych. A szkoda, bo dużej części błędów udałoby się uniknąć, gdyby firmy przykładały większą wagę do dających się łatwo wyliczyć skutków podejmowanych decyzji. Jednym z podstawowych narzędzi jest kalkulacja progu rentowności w kontekście polityki cenowej. (W ramce Progi rentowności decyzji cenowych przedstawione są proste zależności matematyczne, którymi rządzi się rachunek progu rentowności decyzji cenowych).
Budowanie inteligencji cenowej
Zawsze, kiedy podejmowana jest poważna decyzja dotycząca obniżenia ceny, powinno się otwarcie odpowiedzieć na następujące pytanie: O ile więcej lub mniej musimy sprzedać, aby zmiana miała sens ekonomiczny? Spójrzmy na konkretny przykład. Firma produkcyjna posiada strukturę kosztową, w której 60% stanowią koszty zmienne. Wraz ze spadkiem zapotrzebowania na jej produkty menedżerowie zastanawiają się, czy nie obniżyć cen o 10% z założeniem, że dzięki temu popyt wzrośnie. Z obliczeń progu rentowności wynika, że firma musiałaby sprzedać co najmniej o 33% więcej produktów, aby z nową ceną osiągnąć zysk zbliżony do aktualnego. Chociaż nie jest to zupełnie niemożliwe, taki wzrost wielkości sprzedaży jest często mało prawdopodobny.
Poznaj elastyczność cenową swoich produktów
Czy zatem istnieje realistyczna szansa na to, aby wspomniana firma produkcyjna sprzedała o 33% więcej jednostek danego produktu, jeśli obniży jego cenę o 10%? Równie dobrze można sformułować to pytanie inaczej: Jak silnie zareaguje sprzedaż produktów tej firmy na zmianę cen o 10%? Odpowiedź uzyskamy dzięki koncepcji elastyczności cenowej. Pozwala ona ustalić, o ile zmieni się poziom ilościowy sprzedaży, jeśli cena wzrośnie lub spadnie. Jeśli wielkość sprzedaży wzrośnie o 33%, kiedy ceny zostaną obniżone o 10%, mówimy, że elastyczność cenowa wynosi -3,3. Trzeba tutaj zaznaczyć, że elastyczność cenowa ma praktycznie zawsze wartość ujemną, ponieważ kierunek zmiany popytu jest prawie zawsze odwrotny do kierunku zmiany cen. O wzroście elastyczności mówimy w momencie wzrostu jej wartości bezwzględnej (np. zmiana wartości z -1 do -3 oznacza wzrost elastyczności cenowej). Gdyby produkty danej firmy cechowały się elastycznością cenową na poziomie co najmniej -3,4, obniżka cen opłaciłaby się. Jeśli jednak ich elastyczność cenowa wynosi na przykład -2, firma straci.
Budowanie inteligencji cenowej
Elastyczność cenowa powinna być jednym z najważniejszych zagadnień uwzględnianych podczas ustalania cen, ale wiele przedsiębiorstw nie docenia potencjału tego wskaźnika lub nie posiada wystarczającej wiedzy na ten temat. Tymczasem, znając poziom elastyczności cenowej produktów, organizacja jest w stanie precyzyjnie określić, czy jej aktualny poziom cen jest zbyt wysoki czy zbyt niski.
Poziom elastyczności cenowej zwykle bardzo się różni w przypadku różnych produktów z portfolio danej firmy. Produkty stanowiące tzw. kotwice cenowe i produkty imitujące wyroby konkurencji cechują się generalnie większą elastycznością cenową; produkty będące źródłem większej wartości dla klientów są z kolei mniej elastyczne. Produkty najczęściej porównywane cenowo przez kupujących oraz produkty będące imitacjami bardziej markowych produktów (me‑too) są co do zasady bardziej elastyczne cenowo. Z kolei produkty bardziej innowacyjne charakteryzują się mniejszą elastycznością cenową. Firmy prowadzące politykę cenową w inteligentny sposób są świadome tych różnic i biorą je pod uwagę przy ustalaniu i różnicowaniu cen na własne produkty.
Jak wynika z naszych analiz, typowe promocje na rynku FMCG, polegające na okresowych obniżkach cen, cechuje bardzo wysoka elastyczność cenowa znajdująca się poniżej -5. Z kolei na rynku nowych abonamentów telefonicznych czy biletów lotniczych elastyczność utrzymuje się zwykle w przedziale -2,5 do -5. Średnia elastyczność cenowa (-1,5 do -2,5) jest charakterystyczna dla rynku samochodów luksusowych i usług programistycznych. Niska elastyczność, czyli niewielka reakcja klientów na zmianę ceny, ma miejsce na rynku innowacyjnych leków i opłat ponoszonych za minutę połączenia telefonicznego (od -0,2 do -1,5).
W praktyce elastyczność cenową poszczególnych produktów trzeba mierzyć indywidualnie. Dostępnych jest tyle metod badawczych, że każda firma powinna być w stanie zmierzyć elastyczność cenową swoich produktów – począwszy od analizy danych transakcyjnych aż po wykorzystanie badań rynku i pomiar reakcji klientów w eksperymentach przeprowadzonych na określonych segmentach.
Przewiduj reakcje konkurentów
Systematyczne korzystanie z wiedzy ekspertów wewnętrznych, czyli doświadczonych pracowników bezpośrednio zaangażowanych w relacje z klientami, może pomóc przewidzieć reakcje rynku na zmianę cen. Ta metoda jest pragmatyczna, a prawidłowo przeprowadzone badania dają wiarygodne wyniki i prowadzą do zmiany w nastawieniu sił sprzedaży. Zwykle prosi się 5 – 6 ekspertów o oszacowanie, jaki wpływ dana zmiana w zakresie cen będzie miała na wielkość sprzedaży wybranych produktów. Szacunki przeprowadzane są dwa razy. Za pierwszym razem nie są brane pod uwagę reakcje konkurencji, a za drugim tak. Celem tej metody jest optymalizacja cen z uwzględnieniem wrażliwości poszczególnych produktów na zmiany ich poziomu oraz spodziewanych reakcji konkurencji.
Typowe nastawienie polskich menedżerów do wyznaczania poziomu cen można podsumować słowami prezesa pewnej firmy: Rynek dyktuje ceny, po których sprzedajemy. Nie możemy z tym nic zrobić.
Jedna z polskich firm produkcyjnych skorzystała z tej metody, by przeprowadzić symulację potencjalnych skutków zmiany ceny. Ze względu na wysoką niestabilność tego rynku wzięto pod uwagę zarówno obniżkę, jak i podwyżkę ceny. Zanim firma podjęła jakiekolwiek decyzje, zbudowała wraz ze swoimi siłami sprzedaży model popytu zagregowanego, uwzględniając zachowania konkurencji. Pomimo stosunkowo wysokiej elastyczności cenowej, wynoszącej -3, analiza wykazała, że jeśli firma chce zwiększyć swoje zyski, to może postąpić tylko w jeden sposób – nieznacznie podnieść ceny. Nieskuteczność ewentualnej obniżki była spowodowana tym, że prawdopodobnie konkurenci zareagowaliby, robiąc to samo. Zakładając, że pozytywny wpływ obniżenia cen na wielkość sprzedaży w zasadzie zostałby wówczas zniwelowany, wykluczono to rozwiązanie, ponieważ mogło ono doprowadzić wyłącznie do zmniejszenia zysków organizacji.
Ostrożnie traktuj cenę rynkową
Typowe nastawienie polskich menedżerów do wyznaczania poziomu cen można podsumować słowami prezesa pewnej firmy: Rynek dyktuje ceny, po których sprzedajemy. Nie możemy z tym nic zrobić.
Choć na pozór przekonujące, takie założenie jest w rzeczywistości błędne i zanadto uproszczone. Niewątpliwie ceny dyktowane przez rywali odgrywają rolę w ustalaniu cen na rynkach konkurencyjnych, ale pojawiają się tu dwa zagrożenia. Po pierwsze, jeśli każdy gracz rynkowy będzie myślał w ten sposób, istnieje niebezpieczeństwo, że jedno przedsiębiorstwo będzie szło w ślady drugiego i odwrotnie. Oba podmioty mogą być przy tym przekonane, że one same zachowują się absolutnie racjonalnie, i przypisywać agresywne zachowania cenowe wyłącznie konkurentom.
Po drugie, dużo firm, które z pełnym przekonaniem twierdzą, że istnieje jakaś określona cena rynkowa, nie jest w stanie wskazać poziomu, na jakim faktycznie utrzymuje się realny (to znaczy po odjęciu rabatów oraz w zależności od sytuacji także bonusów i prowizji) poziom cen oferowanych przez konkurencję, o których ich przedstawiciele handlowi słyszeli od swoich klientów.
Co więcej, twierdzenie, że istnieje jasno określona cena rynkowa, rzadko jest prawdziwe. Wysokość cen w danym sektorze może zależeć od tego, na ile zmotywowani są przedstawiciele handlowi i jak sobie radzą z negocjacjami. Świadczy o tym fakt, że większość rabatów udzielanych przez handlowców jest wielokrotnością 5 punktów procentowych (5%, 10%, 15%…), tak więc problem tkwi zapewne w sprzedawcach, którzy szukają łatwych rozwiązań, zamiast walczyć w negocjacjach do ostatniego punktu procentowego. W praktyce – zwłaszcza na rynku B2B – nie istnieje jedna cena rynkowa, ponieważ ceny tego samego produktu znacząco się od siebie różnią.
Sytuacja mogłaby się wydawać prostsza na rynkach B2C, na których nie ma żadnych rabatów – jednak tylko na pierwszy rzut oka. Duża sieć handlowa, która kompiluje koszyki setek produktów, żeby porównać poziomy cen, nie patrzy na ceny konkurencji oczami klientów, podobnie jak producent komputerów, który na potrzeby wewnętrznych analiz cen koncentruje się na szczegółowych parametrach technicznych produktów.
Nie kwestionujemy oczywiście tego, że ceny konkurencji odgrywają pewną rolę w ustalaniu cen. Przestrzegamy jednak przed bezkrytycznym kierowaniem się koncepcją ceny rynkowej. Nie powinna ona również stać się wymówką usprawiedliwiającą brak przemyślanej strategii pozycjonowania cenowego. W sektorach, w których większość graczy podejmuje świadome decyzje dotyczące polityki cenowej, nie kierując się przy tym hipotetycznym poziomem ceny rynkowej, prawdopodobieństwo rozpętania się wojny cenowej znacznie spada.
Kwestionuj nieuchronność utowarowienia produktów
Na wielu rynkach, wskutek rosnącej presji konkurencyjnej, menedżerowie dochodzą do przekonania, że ich produkty z powodzeniem można zastąpić substytutami oferowanymi przez inne firmy. Stwierdzenia w rodzaju: „Nie mamy innej alternatywy – musimy konkurować ceną”, są typowe dla takiego podejścia. Tymczasem, jak się przekonaliśmy, odnoszące sukcesy firmy nie wahają się kwestionować przekonania o utowarowieniu ich ofert i szukać sposobów na to, by bardziej je wyróżnić.
Przyjęcie strategii opartej na podnoszeniu wartości oferty umożliwia osiągnięcie sukcesu nawet w sektorach tradycyjnie uważanych za utowarowione.
Przyjęcie strategii opartej na podnoszeniu wartości oferty umożliwia osiągnięcie sukcesu nawet w sektorach tradycyjnie uważanych za utowarowione. Jednym z przykładów takich sukcesów w powojennych Niemczech jest Würth, producent materiałów montażowych i instalacyjnych (głównie śrub). Przedsiębiorstwo to rozwinęło się z dwuosobowej firmy założonej w 1954 roku w organizację przynoszącą dziś wielomiliardowe zyski. Udało się to dzięki temu, że firma Würth skoncentrowała się na dostarczaniu najwyższej jakości produktów i na implementacji innowacyjnych rozwiązań biznesowych. Jedną z pierwszych innowacji firmy Würth było oznaczenie śrub kolorami, dzięki którym łatwo było je dopasować do odpowiednich śrubokrętów. Firma ta z powodzeniem wkomponowała się również w łańcuch wartości swoich klientów poprzez uzupełnianie asortymentu śrub, kiedy kończyły się ich zapasy. I tak, oferując klientom wysokiej jakości obsługę i innowacyjne produkty, Würth może od nich żądać wyższych cen.
Gardena, jeden z wiodących producentów urządzeń ogrodowych, wyróżniła się na tle swojej konkurencji i zwiększyła lojalność swoich klientów, oferując im zaawansowany system modularny, w którym kilka różnych urządzeń można ze sobą połączyć za pomocą uniwersalnych złączy. Caterpillar, światowy lider w sektorze maszyn budowlanych, wypracował unikalną ofertę sprzedażową na tle konkurentów oferujących swoje produkty po niższych cenach dzięki temu, że stworzył globalny, całodobowy system obsługi technicznej i dostaw części zamiennych. Intel utrzymał swoją przewagę konkurencyjną, budując silną markę wśród klientów końcowych, a tym samym stając się liderem na utowarowionym rynku procesorów.
Tego typu przykłady można znaleźć również w Polsce. Pewien polski producent mebli rozwinął się z firmy zatrudniającej w 1990 roku czterech pracowników w wielomilionowy holding. Sukces osiągnął dzięki innowacjom produktowym oraz doskonałej jakości usług i dystrybucji. Przedsiębiorstwo współpracuje z szeregiem utalentowanych projektantów, dzięki którym jest w stanie wprowadzać do kilku nowych linii meblowych w każdym roku: klasycznych, stylizowanych, jak i o bardzo nowoczesnym wzornictwie. Firma oferuje ekspresowe dostawy mebli na terenie całego kraju, jak również szereg produktów komplementarnych, takich jak artykuły dekoracyjne oraz usługi związane z projektowaniem wnętrz. Przedsiębiorstwo odnotowuje dwucyfrowe poziomy marż na silnie konkurencyjnym rynku.
Choć każdy rynek oferuje firmom inne możliwości różnicowania, to zwykle prawdziwe jest stwierdzenie, że jedynie firmy, które nie są wystarczająco pomysłowe, aby znaleźć sposób na zróżnicowanie swoich produktów, konkurują poprzez cenę.
Budowanie inteligencji cenowej
Wyróżnij się dzięki innowacyjnym modelom cenowym
Wyróżnianie produktu nie jest jedyną skuteczną metodą różnicowania i uniknięcia konkurowania głównie za pomocą ceny. Inną jest wykorzystanie innowacyjnych modeli i struktur cenowych. Modele cenowe mogą pomagać w realizacji bardzo różnych celów, takich jak zatrzymywanie aktualnych klientów, przyciąganie nowych czy wzrost poziomu sprzedaży generowany przez istniejących nabywców. Dwa ich zastosowania w obszarze różnicowania wybijają się wyraźnie na tle pozostałych.
Po pierwsze, nowatorskie modele cenowe odnoszą sukces, jeśli oferują korzyść klientom. Innymi słowy, muszą być przez nich uznane za użyteczne. Po drugie, nietypowe modele cenowe zmniejszają przejrzystość cenową, która daje klientom możliwość bezpośredniego porównywania cen różnych graczy.
Budowanie inteligencji cenowej
Skuteczne wykorzystanie nowatorskich modeli cenowych może przybrać różnorodne formy:
Opłaty za użytkowanie (np.wózki widłowe za przejechany kilometr, silniki lotnicze za godzinę użytkowania) to rozwiązanie popularne w wielu branżach, na przykład w sektorze drukarskim i w sektorze lotniczym. Klientom daje się możliwość płacenia za wykonane kopie czy za godzinę użytkowania, dzięki czemu nie muszą kupować drukarek lub silników lotniczych.
Ceny zależne od aktualnej wartości usługi oferowane są przez właścicieli parkingu, który różnicuje opłatę w zależności od stopnia wykorzystania posiadanej powierzchni i liczby chętnych, oraz operatorów maszyn z przekąskami i napojami, ustalającymi opłaty w zależności od temperatury powietrza.
Opłaty uprawniające do rabatów przy ponawianych zakupach oferują wysokie zniżki przy zakupie biletów kolejowych w zamian za nabycie karty rabatowej lub są podstawą modelu abonamentowego w wypożyczalniach DVD, gdzie opłata członkowska umożliwia korzystanie z wysokich zniżek.
Pakietyzacja to rozwiązanie szeroko stosowane w wielu branżach np. przez producentów samochodów klasy premium, oferujących zestawy wyposażenia dopasowane do potrzeb określonych segmentów klientów, dzięki czemu zwiększają poziom sprzedaży i zysków mimo oferowania pokaźnych rabatów. Innym przykładem wykorzystania tego mechanizmu cenowego jest pakiet Office Microsoftu, gdzie mniej popularne produkty, takie jak Excel i PowerPoint, połączono w pakiet z niezwykle popularnym programem Word, zapewniając im około 80‑procentowy udział w rynku.
Dynamiczne zarządzanie przychodami polega na wykorzystaniu przez linie lotnicze lub sieci hoteli rozbudowanych rozwiązań business intelligence, ustalających poziomy cen w zależności od realnego zapotrzebowania na bilety lub stopnia obłożenia obiektu w danym okresie w celu optymalnego wykorzystania posiadanych zasobów.
Niemiecka BahnCard (karta rabatowa uprawniająca do przejazdów koleją) jest ciekawym przykładem tego, jak wprowadzenie nowego modelu cenowego może zmienić zasady gry w branży. Głównym problemem w przypadku przewoźnika kolejowego, który chce przyciągnąć pasażerów, jest konkurencja z innym środkiem lokomocji, jakim jest samochód. Klienci chętnie korzystają ze swoich aut, ponieważ zwykle biorą pod uwagę tylko koszt paliwa, ale lekceważą koszty utopione związane z zakupem samochodu. Karta rabatowa stanowi próbę wykorzystania tego wzorca przez linię kolejową. Aby posiadać BahnCard, pasażer musi zainwestować z góry, jednak czerpie z tego korzyść później w postaci znacznie obniżonych cen za przejazdy pociągami (zwykle 25% lub 50%). Ten model cenowy pociąga za sobą kilka pozytywnych skutków. Pasażerowie płacą dość dużo za kartę lojalnościową, w związku z czym częściej korzystają z przejazdów koleją. Przy realnych oszczędnościach wynoszących średnio 28% na pasażera, które jednak klienci traktują jako 50‑procentową obniżkę, postrzeganie ceny znacznie się poprawia.
Chroń poziom cen w branży poprzez sygnalizowanie cen
Jak wynika z naszych analiz, jednym z narzędzi umożliwiających uniknięcie konieczności agresywnego konkurowania cenami jest ich sygnalizowanie. Oznacza to świadome i aktywne działanie na rzecz zmiany poziomu cen rynkowych, polegające na wysyłaniu sygnałów do wszystkich graczy, których one dotyczą. Jest kilka możliwości sygnalizowania. Klasyczna rekomendacja w tym obszarze to stosowanie komunikacji sygnalizującej współpracę (gdy zarówno my, jak i konkurenci podwyższamy ceny), zapraszającej do współpracy (gdy konkurenci obniżają ceny, a my podwyższamy) oraz sygnalizującej konfrontację (gdy zarówno my, jak i konkurenci obniżamy ceny). Istnieją także sytuacje, gdy optymalną strategią jest dezinformacja (gdy konkurencja podwyższa ceny, a my je obniżamy). Ta ostatnia strategia może jednak prowadzić do wojny cenowej, podobnie jak wszelkie zachowania zapowiadające agresję cenową, należy więc stosować je tylko w uzasadnionych przypadkach po odpowiednio dokładnej analizie.
Tym, co odróżnia sektory inteligentne cenowo od innych sektorów, jest to, że w tych pierwszych wszelkie posunięcia w zakresie cen są zwykle zapowiadane z góry i odpowiednio uzasadniane, aby ograniczyć pole do błędnej interpretacji.
Firmy mogą sygnalizować ceny za pośrednictwem mediów lub konferencji branżowych, muszą jednak również realizować konsekwentną politykę w zakresie zamieszczania ofert cenowych na rynku. Tym, co odróżnia sektory inteligentne cenowo od innych sektorów, jest to, że w tych pierwszych wszelkie posunięcia w zakresie cen są zwykle zapowiadane z góry i odpowiednio uzasadniane, aby ograniczyć pole do błędnej interpretacji. Sygnalizując rynkowi planowane zmiany cen, firma powinna kierować się następującymi zasadami:
sygnalizowaniem cen powinien zajmować się zarząd organizacji;
należy wielokrotnie przypominać o narzędziach ustalania cen i niebezpieczeństwach, przed jakimi stanie firma i sektor, jeśli narzędzia te nie zostaną wykorzystane;
narzędzia ustalania cen powinni poznać wszyscy interesariusze (konkurencja, sprzedawcy itp.);
słowa i czyny musza być spójne: nie wystarczy coś obwieścić dla samego obwieszczania;
sygnalizowanie ceny wymaga wytrwałości: firma nie może się ugiąć, jeśli wiatr zawieje jej w oczy.
Niemiecki sektor energii elektrycznej jest dobrym przykładem na to, jak z powodzeniem zakończyć wojnę cenową dzięki sygnalizowaniu. Po tym, jak niemiecki rynek energii elektrycznej został w 1998 roku zliberalizowany, drastyczne cięcia cenowe we wszystkich jego segmentach spowodowały gwałtowny spadek wartości przedsiębiorstw w całym sektorze.
Budowanie inteligencji cenowej
Całkowita wielkość sprzedaży spadła z 40,6 mld euro w 1998 roku do 33 mld euro w 1999 roku. Niemniej jednak zmiany udziałów w rynku poszczególnych firm były marginalne w porównaniu z początkowymi prognozami. Erozję cen zatrzymano w 2001 roku tylko dzięki wspólnym wysiłkom głównych graczy na rynku. Każda z tych firm niezależnie ogłosiła publicznie, że w przyszłości żaden klient nie będzie otrzymywał dostaw elektryczności poniżej cen rynkowych. Co więcej, ceny sprzedaży energii elektrycznej miały pokryć również koszty związane z zarządzaniem ryzykiem i koszt sprzedaży. Większość dostawców energii, którzy poczynili poważne kroki w kierunku poprawy wydajności, może się dziś pochwalić silniejszą pozycją niż przed tą deregulacją.
Ryzyko morderczej konkurencji cenowej można znacznie zredukować poprzez podejmowanie wymienionych w artykule środków zaradczych. Jeśli firma dysponuje odpowiednimi informacjami, zmniejsza prawdopodobieństwo lekkomyślnego obniżania cen.
Aby ograniczyć ryzyko podejmowania błędnych decyzji, powinna być świadoma uwarunkowań decyzji zakupowych jej klientów i jej własnego poziomu kosztów. Warto także realistycznie oceniać wpływ zmian cen na wielkość sprzedaży w dwóch scenariuszach: biorąc pod uwagę reakcje konkurentów i nie uwzględniając tego czynnika. Przedsiębiorstwo powinno też rozumieć ogólną dynamikę konkurencji w swoim sektorze.
Firmy o wysokiej inteligencji cenowej wykorzystują wszystkie dostępne narzędzia po to, by wyróżnić się na tle konkurencji inaczej niż ceną. Dbają o to, by stosując mechanizm sygnalizowania, nie dopuścić do wybuchu morderczej batalii cenowej na własnym podwórku. Rozumieją bowiem, że na całokształt branży wpływają decyzje poszczególnych graczy.
