Poszukując kierunków ekspansji, firmy nie powinny ograniczać się do jedynej ścieżki, którą znają najlepiej. Powinny szukać takiej, która będzie prowadzić wprost do celu, czyli wzrostu wartości przedsiębiorstwa. O tym, jak wybierać między trzema możliwościami – budowaniem od zera, zawieraniem strategicznych sojuszy czy przejmowaniem innych firm – mówi Laurence Capron, wybitna specjalistka w zakresie strategii i finansów oraz profesor strategii w INSEAD w Fontainebleau we Francji. Rozmawiał Mateusz Żurawik.
Czym przedsiębiorstwa powinny się kierować, by odnaleźć najlepszą dla siebie ścieżkę ekspansji?
Zacznę od tego, czego firmy nie powinny robić. Jednym z najpowszechniejszych błędów jest powtarzanie cały czas tych samych rozwiązań z przeszłości zamiast rozpoznawania nowych możliwości. Zbyt często firmy wybierają określoną metodę wzrostu tylko dlatego, że jest im dobrze znana. Wiele przedsiębiorstw przecenia własne zasoby, więc przeznaczają bardzo dużo czasu na ich rozwój, zamiast poszukiwać alternatywnych, zewnętrznych opcji. Kiedy jednak okazuje się, że ta metoda nie przynosi oczekiwanych skutków, wówczas decydują się na drogę na skróty i zakup innej firmy. To bardzo kusząca perspektywa, bo często firmy krytycznie patrzą na partnerstwo z innymi przedsiębiorstwami, głównie dlatego, że niechętnie myślą o podziale zysków ze współpracy. Obawiają się również, że ich partner zmieni się w konkurenta i zwróci się przeciwko nim. Tymczasem zakup firmy bywa bardzo kosztowny i wiążą się z nim poważne problemy integracyjne: dopasowanie kulturowe, uzyskanie efektu synergii czy odpływ pracowników oraz klientów.
Jakie możliwości daje firmom opracowany przez panią model budowania, pożyczania i kupowania?
Model ten pomaga liderom biznesu w stosowaniu bardziej zdyscyplinowanego podejścia do ekspansji. Zanim przystąpią do stosowania ulubionego modelu wzrostu, liderzy firm powinni najpierw skrupulatnie przyjrzeć się różnym opcjom rozwoju i dostosować podejście do charakteru i wymagań zauważonej szansy wzrostu.
Kiedy firmy powinny decydować się na wzrost przy wykorzystaniu zasobów wewnętrznych, a kiedy poprzez partnerstwo lub zakupy innych firm?
Jeśli firma posiada niezbędną wiedzę oraz zdolność samodzielnego przeprowadzenia nowego projektu w niedługim czasie, lepiej zacząć od wzrostu przy wykorzystaniu własnych zasobów. W ten sposób można zachować lepszą kontrolę nad nowymi procesami. W niektórych przypadkach przedsiębiorstwa muszą jednak rozejrzeć się za sposobami wzrostu na zewnątrz. Z taką sytuacją mamy do czynienia na przykład, kiedy firma medialna chce zainwestować w produkty internetowe, w zakresie których nie ma własnych kompetencji. Wówczas należy zastanowić się, czy korzystniejsze będą licencje i sojusze z innymi przedsiębiorstwami, czy też ich zakup.
Zazwyczaj większość firm natychmiast decyduje się na to drugie rozwiązanie. Powinny jednak zastanowić się, czy na pewno sojusz z inną firmą nie byłby dla nich korzystniejszym rozwiązaniem. Może on mieć sens wówczas, kiedy firma jest w stanie jasno określić zakres współpracy z partnerami. Jeśli jest on zbyt szeroki, bardzo często może prowadzić do problemów w koordynacji oraz konfliktów podczas współpracy. Oczywiście dużym wyzwaniem w przypadku partnerstwa jest to, czy cele firm są zgodne. Jeśli zbyt często dochodzi do konfliktu interesów, wówczas, by zbudować sojusz, lepiej zdecydować się na zakup. Wchodząc na nowe rynki, firmy bardzo często zaczynają od sojuszy, a dopiero w miarę zmniejszania asymetrii informacji stopniowo decydują się na całkowity zakup.
Kiedy nie wiadomo, czy uda nam się zatrzymać najważniejszych pracowników firmy, którą chcemy przejąć, można rozważyć kilka ewentualności. Jedna z nich to wejście w kilkuetapowy proces prowadzący do pełnego przejęcia – pierwszym krokiem może być nawiązanie współpracy partnerskiej lub wejście w rolę udziałowca mniejszościowego. Francuska międzynarodowa firma spożywcza Danone podjęła właśnie taki kilkuetapowy proces, chcąc wykupić amerykańskiego producenta ekologicznych produktów nabiałowych Stonyfield Farm Yoghurt. Najpierw w 2001 roku Danone nawiązał ze Stonyfield współpracę na zasadach joint venture, jako udziałowiec mniejszościowy, by poznać tę firmę oraz rynek ekologicznych produktów spożywczych. Ponadto istotne tu było rozpoznanie możliwości współpracy zespołów menedżerskich obu firm. Kiedy w 2003 roku menedżerowie w obu firmach zaczęli darzyć się zaufaniem, Danone przestał obawiać się już tak bardzo o motywacje kierownictwa Stonyfield i mógł przejść do kolejnej fazy, którą było zdobycie pakietu większościowego w tej firmie.
Czy ma znaczenie to, czy firma planuje ekspansję na rynku krajowym czy zagranicznym?
Asymetria informacji szczególnie silnie towarzyszy działalności na rynkach zagranicznych. Z tego powodu pełna kontrola nad zagraniczną firmą jest niebezpieczna. Dobrym sposobem wydaje się wejście w partnerstwo z miejscową firmą, by dzięki niej lepiej zrozumieć funkcjonowanie danego rynku. Z tego modelu korzystają takie firmy, jak na przykład Cisco, które nie mają na miejscu działu badań i rozwoju i całego ekosystemu, który istnieje w macierzystym kraju. Dlatego budują sojusze z miejscowymi firmami.
Dobrym przykładem jest działalność firmy Yahoo w Chinach, która początkowo próbowała od podstaw budować tam swoją pozycję. Organizacja uznała, że może spokojnie przenieść zasoby do Chin, a na miejscu zatrudnić jedynie kilku chińskich menedżerów. Po kilku latach uznali, że lepiej wzmocnić obecność na rynku przez zakup innych firm. Nie udało im się jednak skutecznie zintegrować chińskich start‑upów. Ostatecznie więc Yahoo zdecydowało się na budowę sojuszu z miejscowym koncernem internetowym Alibaba. Interesująca w tym przykładzie jest droga od wzrostu przy wykorzystaniu własnych zasobów, przez zakup innej firmy, po budowę sojuszu z miejscowym przedsiębiorstwem.
Czy rozwój poprzez własne zasoby, sojusze i zakupy innych firm należy stosować w określonych proporcjach?
Nie ma uniwersalnej reguły, każda firma musi znaleźć swoją idealną ścieżkę rozwoju. Przedsiębiorstwa powinny wręcz pamiętać, by nie przywiązywać się do określonego sposobu wzrostu. Raz jeszcze użyję przykładu firmy Cisco, która w drugiej połowie lat dziewięćdziesiątych skupiała się na zakupach i integracji przejętych firm. Nie poświęcała jednocześnie wystarczająco dużo uwagi wzrostowi przy użyciu zasobów wewnętrznych. Po pięciu latach była zmuszona do poświęcenia większej uwagi własnym kompetencjom i zasobom. Dziś firma ta bardzo aktywnie rozwija się, wykorzystując zasoby wewnętrzne, jak też przez partnerstwa i przejęcia.
Oczywiście zalecane metody wzrostu będą inne dla dużej firmy, która ma osobny dział rozwoju korporacyjnego i odpowiedni budżet, a inne w przypadku małych i średnich firm. Są one bowiem mniej doświadczone pod względem wcześniejszych zakupów, mimo że również potrzebują rozwoju poprzez zakupy i sojusze. Dlatego też powinny być podczas ich dokonywania jeszcze bardziej ostrożne. Zakup niewłaściwej, zwłaszcza dużej, firmy pociąga ogromne koszty pod względem potencjalnej utraty szans po stronie nabywcy. Taka transakcja nadwyręża również nabywcę finansowo i organizacyjnie. Prowadzi do odpływu zasobów i talentów, pozbawiając firmę możliwości odniesienia większych korzyści, gdyby zasoby te były zaangażowane gdzie indziej. Firma, która nieumiejętnie prowadzi proces zakupu, może stać się łatwym celem dla konkurencji.
Nawet najmniejsze i najmłodsze firmy nie mogą jednak skutecznie rosnąć, wykorzystując wyłącznie zasoby wewnętrzne. Nie ma firm, które powinny koncentrować się tylko na nich, mimo że małe i średnie rodzinne firmy mają do tego szczególnie silną skłonność. Również one powinny się otworzyć, by stać się bardziej konkurencyjne. Rozwój innowacji przebiega tak szybko, że każdy musi rosnąć poprzez sojusze i zakupy.
W jaki sposób przygotować się do rozwoju przez zakup lub partnerstwo?
Najlepiej włączyć firmę, którą jesteśmy zainteresowani, w swój ekosystem, a więc przez pewien czas z nią pracować. Bardzo wiele zależy jednak od wewnętrznej dyscypliny w organizacji. Podczas rozpoznawania możliwości należy narzucić sobie pewien obiektywizm. Niestety, prezesi mają skłonność do zaburzonego postrzegania wielu możliwości wzrostu, przez co albo przesadnie koncentrują się na wzroście przy użyciu wewnętrznych możliwości, albo zmieniają własne przedsiębiorstwo w maszynkę do kupowania innych.
Wzrost firmy zawsze jest trudny. Organizacje obecne na giełdzie bardzo często chcą rosnąć za wszelką cenę, by zadowolić inwestorów. Ze strategicznego punktu widzenia może to być błędne posunięcie, jeśli firma nie ma zdolności do dalszego wzrostu. Często, nawet jeśli przedsiębiorstwo ma zdolność do dalszego wzrostu, to błędnie przeprowadza cały proces. Może nie rozpoznać odpowiedniej ścieżki wzrostu. A nawet trafnie wybrany model wzrostu może zostać błędnie wprowadzony. Pierwszym najpowszechniejszym błędem jest więc wejście na rynek z niewłaściwych pobudek, a drugim wybór niewłaściwej ścieżki wzrostu.
Czy mogłaby pani wskazać przykład firmy, której udał się wzrost bez popełnienia błędu?
Mogę przytoczyć zarówno przykłady pozytywne, jak i negatywne, jednak ciężko znaleźć firmę, która nigdy nie popełnia błędów. Niektórym organizacjom, takim jak Cisco czy Johnson & Johnson, udało się skutecznie wzrosnąć nie dlatego, że nie popełniały błędów, ale dlatego, że potrafiły wyciągnąć z nich wnioski. Spójrzmy też na firmę Apple, która ma bardzo silną kulturę wewnętrznego wytwarzania innowacji. Pomimo to bardzo skutecznie zbudowała ekosystem współpracujących z nią partnerów zewnętrznych. Często dokonywała też zakupu innych, nawet niewielkich, firm, których kompetencji potrzebowała i między innymi dzięki temu iPhone’y i iPady odnoszą takie sukcesy na rynku urządzeń mobilnych.
Zupełnie inaczej jest z firmą BlackBerry (wcześniej Research in Moution), która miała bardzo silną pozycję na rynku telefonów komórkowych dla biznesu i zdecydowała się na wykorzystywanie własnych zasobów podczas próby zdobycia rynku klientów indywidualnych. Skupiła się więc na rozwiązaniach wewnętrznych i, podobnie zresztą jak Nokia, nie doceniła potencjału smartfonów. Gdyby korzystała z zasobów zewnętrznych, mogłaby odświeżyć swoje możliwości technologiczne i uzyskać istotne korzyści na rynku konsumenckim.
